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第二篇 决策1 决策1.1 决策的定义、原则与类型1.1.1 定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1.1.2 原则：满意原则1.1.3 依据：信息1.2 决策的类型与特点1.2.1 6类型按决策时间长短长期决策投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定短期决策企业日常营销、物资储备和生产中资源配置按决策范围及影响程度战略决策战术决策业务决策按决策主体集体决策个人决策按决策起点初始决策追踪决策按决策涉及问题程序化决策例行问题非程序化决策例外问题按环境因素的可控程度确定性决策风险性决策不确定性决策1.2.2 6特点目标性：可行性；选择性；满意性；过程性；动态性1.3 决策的理论1.3.1 古典决策理论基于“经纪人”假设提出来的主要内容1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关备选方案的情况3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的利益观点：决策的目的在于为组织获取更大的经济利益缺点：忽视了非经济因素在决策中的作用1.3.2 行为决策理论西蒙：“有限理性”标准和“满意度”原则其他学者：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现林德布罗姆：“渐进决策”模式主要内容1、人是有限理性的2、决策者容易受知觉上的偏差的影响3、决策者选择的理性是相对的4、在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案1.3.3 回溯决策理论决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用1.4 决策的过程与影响因素1.4.1 7过程1、诊断问题，识别机会2、识别目标3、拟定备选方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略7、监督和评估1.4.2 6影响因素1、环境2、过去决策过去的决策是目前决策的起点过去的决策给组织内外部的环境带来了某种程度的变化过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度4、伦理5、组织文化6、时间时间敏感型决策知识敏感型决策1.5 决策的方法1.5.1 一、集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲技术4、电子会议1.5.2 二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2标准相对竞争地位业务增长率企业的经营单位分类“金牛”（业低，相高）“明星”（业高，相高）“幼童”（业高，相低）“瘦狗”（业低，相低）2、政策指导矩阵2角度市场前景吸引力强（1、2、3）吸引力中等(4、5、6）吸引力弱（7、8、9）相对竞争能力强（1、4、7）中（2、5、8）弱（3、6、9）1.5.3 三、有关活动方案的决策方法确定型决策方法线性规划量本利分析法（图解法、代数法）风险型决策方法决策数法不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法2 计划与计划工作2.1 计划的概念及其性质2.1.1 概念“5W1H”动词名词2.1.2 计划与决策1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的2.1.3 4性质1、计划工作是为实现组织目标服务（目标性）2、计划工作是管理活动的基础（首要性）3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率2.2 计划的类型2.2.1 按时间长短长期计划五年以上一年以内短期计划2.2.2 按职能空间“人财物，供产销”业务计划财务计划人事计划2.2.3 按涉及时间长短和范围广狭战略性计划5年以上。特点：长期性与整体性。它是组织活动能力的形成与创造过程战术性计划短期，是为已经形成的能力的应用2.2.4 按明确性具体性计划指导性计划2.2.5 按程序化程度程序化计划例行活动非程序化计划非例行活动2.2.6 孔茨和韦里克从抽象到具体1、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规划7、方案8、预算2.3 计划编制过程2.3.1 1、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效2.3.2 2、认清现在其目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，即实现目标的途径，而且要有动态的精神2.3.3 3、研究过去2.3.4 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件2.3.5 5、拟定和选择可行性行动计划2.3.6 6、制定主要计划2.3.7 7、制定派生计划2.3.8 8、制定预算，用预算使计划数字化3 计划的实施3.1 目标管理3.1.1 目标管理5基本思想1、明确目标2、参与决策3、完成各自的分目标4、自我控制5、绩效评价3.1.2 目标的7性质1、层次性体系层次1、组织的远景和使命2、组织的任务不同层次管理人员董事会和最高层主管人员（宗旨、使命、目标）中层主管人员（关键成果目标、分公司目标）基层管理人员（部门单位目标、个人目标）2.、网络性是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的3、多样性4、可考核性将目标量化5、可实现性工作积极性=效价（有用性）*期望值（可完成性）6、富有挑战性“跳一跳，摘桃子”7、伴随信息反馈性3.1.3 目标管理的6过程1、制定目标2、明确组织的作用3、执行目标4、成果评价5、实行奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环3.2 滚动计划法3.2.1 滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来3.2.2 滚动计划法的评价1、计划更加切合实际，并使战略性计划的是事业更加切合世界2、其使长期计划、中期计划与短期情况相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接3、其大大加强了计划的弹性3.3 网络计划技术3.3.1 网络计划技术的基本步骤其原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作3.3.2 网络图1、“”，工序2、“”，事项3，路线关键路线：比较各路线的路长，最长的路线关键工序：关键路线上的工序3.3.3 网络计划技术的评价1、把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化3、可事先评价达到目标的可能性4、便于组织与控制5、易于操作、并具有广泛的应用范围3.4 企业资源计划3.4.1 4阶段1960年代开环的物料需求计划（MRP）编制零件的生产计划和采购计划主生产计划（MPS）物料清单库存信息1970年代闭环的物料需求计划（MRP）主生产计划物料清单库存信息生产能力需求车间作业计划采购作业计划1980年代的制造资源计划（MRP）制造资源计划系统：销售、采购、生产、财务、工程技术、信息企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理发展2延伸1、资源概念内涵的不断扩大2、计划闭环的形成2局限1、资源均限于企业内部的资源2、功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策1990年代的企业资源计划（ERP）评价1、超越MRP范围的集成功能2、支持混合方式的制造环境3、支持能动的监控能力，提高业务绩效4、支持开放的客户机/服务器计算环境突破1、资源管理范围方面：订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理2、生产方式管理方面：能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角度化经营需求3、管理功能方面：制造、分销、财务管理功能，支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，支持对工作流程的管理4、事务处理控制方面：支持在线分析处理，售后服务，强调企业的事前控制能力，将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上5、跨国经营事务处理方面；应用完整的组织架构6、计算机信息处理技术方面：采用客户/服务器体系结构和分布数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换，实现在不同平台上的互相操作3.5 业务流程再造3.5.1 概念强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的过程型组织结构3.5.2 过程1、观念再造组建BPR小组制定计划和开展必要的培训和宣传找出核心流程设置合理目标建立项目实施团队2、流程再造培训团队找出流程的结果和联系分析量化度量现有流程再造活动利益判断和标杆瞄准最佳实践业务流程的再设计新设计的业务流程的评审和实施3、组织再造评审组织的人力资