8D-QIT.ppt

8D活动及工具 2 课程大纲 问题的明确FORD8D的叙述结合8D和工具的结合D1 D2的步骤问题的定义问题检讨亲和图 关连图 NQC7 查检表 柏拉图 层别法 QC7 原因探求D3 D5的步骤原因发掘及整理原因确认及界定原因分析矩阵图 系统图 NQC7 鱼骨图 直方图 散布图 QC7 对策实施D6 D7的步骤对策拟定对策决定对策实施与追踪PERT PDPC NQC7 效果确认及标准化D8的步骤效果确认再发防止建立标准化 3 前言 1981年NBC广播公司制作一卷录像带并出版书籍 其名称为 日本能 我们为何不能 书中所称的我们是指美国 相信有经历第二次石油危机的人应该记得 当时日本汽车凭借着省油 耐用 好开 席卷全美 即便是今日 2001 日本汽车在美国的销售量占全部的 32 也因此使得一个在二次世界大战中的战败国 在短短三十年间由一片废墟 变成工业七大国 G7 的一员 此书一出版 在美国工业界造成一股热潮 许多企业企图一窥 日本成功的秘密 也因此企管界多了新名词Motorola提出 6 而福特汽车提出 8D 其目的在于想挑战被世人认为质量第一的日本产品 道琼社 丰田品质勇冠群伦 P 4 Customer Voice 品质规划 过 程 名 称 流 程 图 相 关 标 准 管理 点 管理方法 QC工程 图 ControlPlan SOP OI QFD 现 象 原 因 应急 处置 防止 再发 效果 确认 主管 what when 异常 报告书 ControlChart Cpk cp UCL CL LCL 改善 第一阶段的重点在寻找问题 管制问题点 第二阶段系统改善 重点在于能真正进行 理想的QA System是要由顾客出发 对于无法达成 进行技术引进或DOE 第一阶段的重点在寻找问题 设定问题点 5 导入SPC对公司之利益 Motorola公司认为数据是满足顾客的关键 他们常说 如果不能用Data表示我们所知的 那幺我们对它所知不多 Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers wedon tknowmuchaboutit 如果对它所知不多 又怎样控制它 Ifwedon tknowmuchaboutit wecannotcontrolit 如果我们不能控制它 那只有靠运气了 Ifwecannotcontrolit weareatthemercyofchance 6 品质三部曲 质量规划 设计并预测可能会发生问题的地方 进行监控 它是成败的关键 工具 APQP QFD QCChart SPC 质量管理 常被称为SPC或稽核 依据规划的检查点 进行检验并加以记录分析 工具 管制图 SPC Cp Cpk SPC 抽样计划质量改善 在管制后 依据影响程度的不同设立改善顺序 并加以改善 步骤 Ford8D PSP工具 NQC 7 QC 7 相关回归分析 ANOVA 检定推定 DOE 田口 FMEA 7 Ford8D D1 UseTeamApproach主题选定及团队形成D2 DescribeTheProblem描述问题及现况掌握D3 ImplementandVerifyInterimContainment执行及验证暂时防堵措施适用于需要应急对策之问题解决 如客户抱怨事件D4 DefineandVerifyRootCause定义及验证真因 D5 ChooseandVerifyPermanentCorrect列出 选定及验证永久对策D6 ImplementPermanentCorrective执行永久对策及效果确认D7 PreventRecurrence预防再发及标准化D8 CongratulateYourTeam恭贺团队及未来方向 8 QCSTORY 问题解决型 课题达成型 1 主题选定活动计划制作活动计划制作2 现况掌握与目标设定2 课题明确与目标设定3 要因解析3 方策拟订4 对策拟订4 最适策拟订5 对策实施5 最适策实施6 效果确认7 标准化与维持8 检讨与残留问题 9 QC七大手法 柏拉图层别法查检表鱼骨图散布图直方图管制图 QC新七大手法 关联图系统图矩阵图PDPC法亲和图 KJ分析法 箭形分析法矩阵资料分析法 QCTools 10 QC七大手法 item 人别 机台别 3 特性要因图 4 查检表 5 柏拉图 6 散布图 7 层别法 100 USL 2 直方图 LSL CL 累积百分比 次数 个数 结果 原因 材料别 工法别 11 NQC七大手法 2 关联图 3 系统图 7 矩阵资料分析法 5 PDPC法 6 矢线分析法 1 亲和图 4 矩阵图 12 一 主题选定D1 UseTeamApproach主题选定及团队形成 一般所谓的问题产生 其主要的原因是 和标准 或规定 有差距 因此形成问题 在工厂现场中 主题的来源会有 主管的期许公司既定标准的未达成工厂的标准可大致分为三类品质Q 有关不良率 重工率 Cp Cpk不佳等成本C 有关单位制造成本 耗材使用量 备品的降低 库存的减少等交期D 有关CycleTime 客户下单到出货时间等KPI 推移图 饼图 直方图 管制图可以帮忙 13 常用工具 趋势图 饼图 趋势图 推移图 常用于判断整体趋势之用 横坐标为时间轴 纵坐标为所要记录的数据 例如不良率等饼图 常用于判断某一项目所占比例之用 14 常用工具 棒状图 雷达图 棒状图 单纯表示各单项个数或频率 雷达图 用于评估多个项度 特性 例如 在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目 火焰棒游戏即有用此一图表 15 常用工具 次数直方图 次数直方图一般又称直方图 它通常用于 其平均值是否在中央判断数据是否为钟形曲线制程能力能否符合规定直方图适合用于做制程后的分析 不适合作为监控正在生产的产品 Note Excel之 工具 选项中的 资料分析 有 直方图 16 绘制次数直方图Step1收集量测数据 假设为了调查成形能力 因此每天收集5个电容组件 量测尺寸 数据总数最好能大于50个 17 Step2决定条状图的区间 亦称为组距 为了使每一个图形之宽度都相等 因此有必要将数据区分为数个组 为使图形能正确 选择适当之组数是相当重要 太少之组数将造成信息不足 极端的说在此例将所有数据皆分为一组 其结果是一堆数字而已 至于太多组数将造成每一组之个数皆相等 例如将本例分为25组则各组将各有一个数据 最多一组2 3个而已 史特吉斯公式 k 组数 1 3 32 logN 样本数 决定组数的准则样本数组数小于505 750 1006 10101 1507 12大于15010 12 18 Step3决定组距的组界及组中点 在本例中 由于样本个数为50因此决定使用7组 全部数据之全距为0 19 因此将0 19 7 0 0271 由于数据之有效位数为0 01 因此组距宽度设到小数点下二位即可 所以令为0 03 至于如何决定组界呢 为使同一点不至于在2个组出现 而造成区分上之困扰 所以组界一般是采用数据有效位数的下一位 亦即0 005 而组中点及个组的中心值完成之表如下 组距组界0 39 0 420 395 0 4250 42 0 450 425 0 4550 45 0 480 455 0 4850 48 0 510 485 0 5150 51 0 540 515 0 5450 54 0 570 545 0 5750 57 0 600 575 0 605 19 Step4计算各组出现之个数 配合Step3所作出的表计算各组出现之个数其结果如下 各组的组距 组界及次数组距组界次数0 39 0 420 395 0 42540 42 0 450 425 0 455100 45 0 480 455 0 485120 48 0 510 485 0 51580 51 0 540 515 0 54530 54 0 570 545 0 57580 57 0 600 575 0 6055 2020 1 18 20 2020 1 18 21 次数直方图透露出何种讯息 在本例中可看出很明显为2个山峰 经过调阅生产记录得知 2 5日有进行新配方之试作研究 而在2 8及2 10日再次进行 因此可看出此三日之平均值高于一般 若舍弃此三日之数据其结果如下 可看出为一个偏下限之常态分配图 22 直方图的类型及可能发生原因 偏一边 双峰 三峰 离岛 缺齿 峭壁 23 机器设备与作业员能力够 工程不会有问题 机器设备能力够 但调整不当 重新调整至即可改正 机器设备能力勉强符合规格要求 稍有变动即产生不良 产品品质特性之分配太分散 似乎难以改正 24 两种分配的混合 可能由工具 作业员 检验员 材料等所引起 制程能力尚可 可是有离岛存在 制程中心不对 但是不良品已经全部剔除 此一问题非常严重 25 常态分配的注意事项 数据的有效位数和规格间的关系数据数量是否足够样本数据的对称平均值和中心值的吻合度原则上 对于客户的规格以不修改为主 提供客户以上限及下限的样本 要求试组装 以确保日后量产时不会有不良产生 26 此为直方图吗 为何 27 常用工具 管制图 定义 根据实际产品质量特性与过去经验所订定制程能力的管制界限比较 而以时间顺序且用图形表示者 28 贵公司的管制图例 29 管制图选用原则 30 平均值 全距 31 最大平均值 0 63最小平均值 0 54总平均 0 58UCLx 0 655LCLx 0 505 最大全距 0 19最小全距 0 07平均全距 0 13UCLR 0 275LCLR 0 异常现象图 33 为何不用X barSChart平均值与标准差管制图 34 二 现况掌握和目标设定 现况掌握了解现况有助于改善 隐瞒信息最可耻 将资料明确化 有助于解决问题 充分应用 三现主义 了解事实真相查检表 柏拉图可以确认问题所在目标设定对于不好的 以现况的1 2 1 3为目标例如 不良率目前是3 6 目标定为1 8 1 2之间对于好的 以现况的1 5 2为目标例如 产量目前是3 000 日 目标定为4 500 6 000之间 35 工程实验品异常查检表 常用工具 记录用查检表 36 汽车定期保养点检表 常用工具 点检用查检表 10000KM时定期保养 顾客名 日期 车牌号码 车种 行驶公里 作业者 电瓶液量水箱胎压火星塞风扇皮带 注 检查 调整X更换 空气滤净器机油分电盘盖化油器 37 现况把握 资料收集 W19 W21 38 常用工具 柏拉图 何谓柏拉图 所谓柏拉图是根据所搜集的数据 依据不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因 并且将所构成的项目依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 以作为改善的优先级 39 现况把握 人员犯错之柏拉图分析 作业错误类型 资料收集 W19 W21 其它 还有四项 40 四 现况分析 41 资料来源 外包进货明细与B I进货明细收集日期 86年7月1日 86年10月30日 42 柏拉图的制作方法 Step1 决定不良的分类项目 藉由结果别分类藉由原因别分类 注意 项目约在6 8项 Step2 决定数据搜集期间 并且按照分类项目搜集数据 决定一天 一周 一个月 一季或一年为期间 Step3 记入图表纸并且依据大小排列画出柱形 Step4 点上累计值并且用线连结 累计比率 各项累计数 总数 100 Step5 记入柏拉图的主题及相关资料 活用80 20原则 43 柏拉图绘制注意事项 各项目之累积影响度必为100 从大到小排列累积比率点在柱子右侧进行比较时 数据基准要一致 其它 项摆在最后 若大于前面几项 则必须加以层别 检讨其中是否包含其它要因 改善前后之确认时使用左右排列方式 44 掌握问题点发现原因效果确认 使用时机 注意要点 发生频率高不一定代表影响程度大 亦即并非立即要进行对策 经由不同的衡量标准来确认最重要的问题 分析不同类别的数据 范围太广的项目 应再分成较细的类别 以免分析不易 柏拉图的使用时机及注意要点 45 柏拉图的错误指正实作 46 常犯的错误 47 坐标比例不同 视觉会有差异 采用相同坐标比例 可以作为比较之用 48 三 要因解析 将形成问题的原因明朗化形成原因会有很多个 尽可能利用脑力激荡 找出可能的原因原因越少 问题越大 就会形成无解 由多个原因中 抽丝剥茧的找出真正的原因 鱼骨图 关连图 散布图可以找出因果关系 49 以下个人认为皆不称为原因 作业疏忽缺乏系统人手不足规范不全架构不全逻辑有问题机器故障 能指出问题的中心才可以没有进行设备保养哪里的逻辑出问题架构哪里不足 50 常用工具 特性要因图 何谓特性要因图 一个问题的特性受到一些要因的影响时 我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形 这个图形称为特性要因图 问题的特性是由许多要因造成的 要因 要因 要因 要因 要因 要因 问题特性 51 将这些要因分群成为大 中 小要因 可绘制成特性要因图 因其像鱼骨故又称鱼骨图 52 特性要因图制作的六个步骤 步骤一 决定问题或质量的特性 为什么端电极拉力低 特性 53 步骤二 决定大要因 特性要因图制作的五个步骤 54 步骤三 决定中 小要因 可利用亲和图法来将中 小要因区分出来 步骤四 讨论影响问题点的主要原因 步骤五 填上制作目的 日期及制作者等数据 人员 机台 材料 方法 为什么端电极拉力低 睌班精神不集中 没有危机感 氮气不充足 烧付温度过高 烧付时间短 没有管控烧付温度 材料表面洁净度低 会议目的 会议日期 与会者 55 特性要因图的使用时机 问题的整理 及原因的探索 追查真正的原因寻找对策 特性要因图也可用来做对策整理用 这时鱼头的方向会刚好相反过来 又称为反转 56 绘制特性要因图掌握原则 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则 让所有的成员表达心声 列出的要因应给予层别化 绘制特性要因图时 重点应放在 为何会有这种原因 并且依5W1H的方法逐一列出 如果您是指导人员 切记不可凭个人好恶去决定或交办给他人的方式而影响讨论人员的热忱 所谓5W1H就是 Why 为何必要 What 目的为何 Where 在何处做 When 何时做 Who 谁来做 How 如何做 57 绘制特性要因图的注意事项 小要因要确实可行由大要因到小要因进行讨论 之后再由小要因往大要因追溯 以确认其相关性在找寻小要因时 原则上不考虑其可能性的大小 一一列出 之后圈选可能原因时 再搭配查检表做数量收集 58 请说明以下图形名称 1 5的重要原因哪个错 1 2 3 4 5 59 要因分析 结合P 39就可以知道两者重复 鱼骨图分析 人员作业疏失 交接方式 物流 未记录 繁琐 Keyin错误 用错大小 未拋帐 未盖章 用错颜色 忘记Keyin 语言隔阂 口述会错意 交接本未注意 数错100pcs 写错 未定位摆放 装错盒子 学习度不佳 资质差 写错料号 产品定位不明 多批作业 不用心 站别多 产出时间不同 太多记录项目 笔误 交接障碍 情绪 被骂 精神不佳 压力大 人员异动 离职高 多能工 人员为什么会作业疏失 人员 方法 物料 窗体 纪录错误 MES错误 卷标错误 料袋不符 数量错误 计算差异 60 制程中很难区分 哪些原因影响到平均值 哪些原因影响到标准差 61 常用工具 关连图法 所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时 使用箭头的进 出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来 并据以判定何者为问题点及原因 关连图依其实施的时机及处理问题的对象 又可分为二种 探索原因型展开对策手段型 62 关连图的略图及实施型态 如概念图 问题点1有三个原因5 6 7 所以有三个箭头指向它 标示6的项目 有三个箭头入 一个箭头出 表示它既是造成问题1的原因 也是其它原因的问题结果 活用这种图 做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法 63 探索原因型的关连图 64 展开对策手段型的关连图 65 关连图制作步骤 如何制作关连图确认目的问题探讨找出相关的所有因素以简单的文字明白的表现其要因将其因果关系按逻辑方法 以箭头表示其关连 关连图 把握全貌深究重点项目 66 关连图判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 2020 1 18 67 关连图的例 68 69 70 常用工具 相关分析 散布图 相关分析 CorrelationAnalysis 藉由计算自变量 和应变量 之相关性 以了解 及 是否具有关系及是何种关系 相关系数之公式一 相关系数之公式二 71 散布图制作的四个步骤 步骤一 搜集相对应数据 至少三十组以上 并且整理写到数据表上 如下表 步骤二 找出数据之中的最大值与最小值 59 42 890 810 结果 原因 72 步骤三 划上X Y的中位线步骤四 记入必要事项 品名 单位 执行者 日期 73 D 非显着性负相关 A 正相关 B 弱正相关 C 负相关 E 无相关 F 曲线相关 0 85 r 1 0 7 r 0 85 1 r 0 85 0 85 r 0 7 0 4 r 0 4 Excel指令 Correl X Y 74 在Analysis 真因验证 中有2个派别 藉由历史数据 将所有的X 100个 缩小成为有可能的X 20个 缺点 只研究单一成因 因此常会有 经验上很重要 数据显示却不重要 做预备实验 成本不低另一做法直接由经验 认知可能的X 20个 直接跳到DOE阶段个人看法 做预备实验 或利用历史数据做分析 充其量只能用在改善 无法真正发挥在研发阶段 所以如果有历史资料可供分析 可以加以应用 如果没有不要强做 因为可能会有反效果 在研发阶段 就请您天马行空的进行DOE 75 为什么使用这样的工具 不妨碍工程进行 对工程有意义的DATA收集可能 相关分析是提供Graph分析 输入变量和输出变量的相关性确认 回归分析使用于为了管理而导出输入变量的预测公式 回归分析能显示输入变量和输出变量之间的相互关系 76 此一方式的困境 77 结论是只有片内差有影响 78 事实上都有影响 79 改善对策有时会用到DOE 图表太小 根本看不出谁有效 80 81 82 83 84 四 对策拟定 针对真正形成问题的原因 进行对策的探讨 对策能广泛的对于短期 中期 长期对策进行全面性的讨论 藉由有效性 成本及时间的考虑 订出对策实施的先后顺序 根据职责进行工作分派及后续追踪计划 系统图 矩阵图可以找将众多对策加以列出 有效管理 85 可以执行的对策 以设备保养为例 包含多久检查一次 如何检查 谁检查 异常处理一个对策最少包含 谁作如何作何时作异常处理谁督导如何奖 罚 86 常用工具 系统图法 系统图法是为了达成目标或解决问题 以 目的一手段 的方式做有系统的展开 以寻找出最适当的手段方法 其思考的逻辑是类似下图 每个目的后面都展开一个以上的手段或对策 而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的 目标 根据该对策 手段另外再展开更细一层的手段方策 87 系统图的二种型态 依照使用的目的系统图又可分为对策展开型与构成要素分析型两种型态 一 对策展开型的目的是为了求得解决问题的对策 而将目标及对策有系统地展开 88 二 构成要素分析型 是为了分析问题的原因要素 而将构成问题对象的原因要素 有系统地一一展开 使它们之间的关系明确化 89 如何制作系统图 一般而言 系统图的制作步骤有六个 1 设定问题或目标 以粗字写在卡片上 2 记入所设定目标的限制条件3 第一次展开 讨论出达成目的的手段4 第二次展开 再讨论出达成目的的手段 一般展开至第三 第四阶5 6 作成系统图 将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系 90 完成系统图的范例如图所示 可能不良原因 可以采用的对策措施 91 完成系统图的范例如图所示 92 常用工具 矩阵图法 所谓的矩阵图法 是指利用二元性的排列 找出相对的原因 探索问题所在和问题的形态 在图中行与列之配置 其交点表示各原因的关连程度 由二元配置中去探求问题之所在及问题形态 由二元之关系中得到解决问题之着眼点 藉由此交点而得到 着眼点 进而达到解决问题之效果 93 矩阵图的类型 矩阵图的类形依所需的不同可分为L型 T型 Y型 X型 C型等类 L型 任务分担之矩阵图 94 T型 不良原因寻求之矩阵图 95 如何制作矩阵图 矩阵图的制作步骤可分为以下六个 1 首先决定各事象的组合2 决定要使用那一类型的矩阵图3 决定各组的要素 并将要素分别填入4 关连表示方法的决定 例如 表示强关连 表示关连 等 5 考虑对应与关连6 符号记入 96 矩阵图案例 工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 97 对策拟定及可行方案 98 99 注 1 可行性 1分 可行性低3分 稍微可行5分 确实可行2 圈能力 1分 无法达成3分 可部份达成5分 可完全达成3 预期效果 1分 效果差3分 效果普通5分 效果佳 如立竿见影 评分人员共有 圈员9位 1位请假 2位荣誉圈员 1名ncp工程师 1名设备工程师 共10名圈员参与评价计算方式 10名 3项评分项目 3平均分数 90分以上则为采用之对策 对策拟定 法拉利圈 100 五 对策实施 如何确保已列册的对策 能准时 正确的完成呢 考虑其实施的困难性及时间掌控性 进行有效管理 PDPC 甘特图可以帮忙掌控 101 常用工具 甘特图 102 常用工具 PDPC 103 六 效果确认 针对每一项对策 尽可能的分别进行效果确认 不要很多对策之后 再进行效果确认 将会造成不知哪些对策有效 效果确认时期要能达到问题发生频率的3 5倍以上才可认定为有效 确认期间 应该维持同一水平 而非再有上升或下降 推移图 查检表 柏拉图 检定都是很好的工具 104 效果确认 料袋不符 注 对策中w26为暑假周 工作天数减少 故犯错次数较低 标准化 料袋不符 105 对策群组1 2 自动添加器 将二瓶式自动添加器改成1公斤装添加器 现况分析 19台的可用机台 目前平均开机15台 4台未开机以每班6人算 人机比为2人5机 对策 藉由新式添加系统来增加人机比 并提升机台生产力 对策