团队建设-彭剑锋.doc

新浪财经讯 2008年11月29日-30日，由当代经理人杂志社主办的“第十一届成长中国高峰年会暨2008第七届中国成长百强揭晓盛典”。本次年会的主题是“逆势决胜危机挑战下的新兴成长力”。新浪财经全程直播本次论坛。图为著名人力资源专家、中国人民大学教授彭剑锋。彭剑锋：各位企业家上午好。今天非常高兴能有这么一个机会来到第十一届成长中国高峰年会，我们各位企业家来讲一起来分享关于企业成长过程中领导力的问题。因为我是做咨询的，通过这一二十年的咨询来讲，我个人体会其实一个企业的成长，企业成长的天花板还是在于企业家，而企业家来讲，最关键在于领导力自身的成长。中国企业家我认为来讲其实它现在面临三个方面的领袖力的挑战。一个是可持续发展领导力。也就是你能不能把一个企业持续的引向成功，持续的做大做强，这是中国民营企业所面临的第一个领导力的挑战。你能够引领一个企业一时的成功，但能不能引领一个企业持续的成功，我们讲这叫可持续性发展领导力。对于一些已经做大的企业来讲，我认为它所面临的挑战是产业领袖领导力的挑战。中国很多民营企业现在已发展到了上百个亿，甚至几百个亿，但是我们说做大一个企业，你是一个成功的企业家，但你未必是一个产业领袖，就像我们的乳品行业，之所以出这么大的问题是因为我们在这个行业产生了很多的企业家，但是没有产生产业领袖。真正的产业领袖不仅能把这个企业引领到高速成长发展，最关键的是他能在这个产业领域里提出新的价值主张，引领这个行业朝着健康的方向发展。能够使得你的相关利益者共同成长和发展。这是产业领袖的胸怀和产业领袖的气质。应该说中国很多的产业现在都有，很多的大企业家应该说现在没有产业领袖，所以，第二个挑战叫产业领袖领导力。第三个，现在很多企业已经做大了，而且在迈向全球化，全球化所面临一个问题就是你的全球领导力的问题。你是不是具有全球的视野，全球资源的整合能力以及全球人才的领导力，这种文化的沟通和跨文化的管理力。这个对于很多中国已经做大的民营企业这是我认为又是另外一个层次的挑战，叫全球领导力的挑战。这三大领导力的挑战不管是经济高速成长时期还是经济衰退时期，中国的民营企业都必须所面临的。当然，中国的民营企业过去三十年习惯了在一个高速成长中如何求高速的成长。现在所面临的问题就是当整个经济出现相对衰退的时候，企业如何持续的生存和发展，如何在经济衰退时期领导企业持续发展，这也是我们所面临的另外一个挑战。我把它叫做过冬的领导力的挑战或者经济衰退时期的领导力挑战。尤其在我们现在面临一个经济衰退的这么一个时期，企业如何去寻求它的持续成长发展。中国的民营企业如何在这么一个过程之中寻求更大的发展空间，我觉得从领导力的角度来讲主要还是有三个方面。所以，我想主要给大家沟通三个方面的问题。第一个，冬天的信念与信心的问题。第二个在这么一个时期我们要完成什么样的系统思考，要采取什么样的管理行动。第三个所面临的问题，在冬天来临我们如何来凝聚团队，如何保留和激励团队。这是一个企业未来能不能持续成长发展，能不能抓住新的发展机遇，积蓄能量，最重要的就是你团队的凝聚和团队保留以及团队的激励。对一个企业来讲，我们说冬天来临其实最关键的我认为还是要回归到价值面。我记得上一个礼拜我们在联想投资公司在上海召集了五十几个他所投资的CEO论坛。其实大家都谈论一个问题，其实企业在这么一个时期还是要回归到基本面。所谓回归到基本面来讲就是回归到企业的价值观。回归到我究竟这个企业要干什么，尤其在经济相对的衰退时期，其实要回归到价值观。最近我到温州、东莞一带去，很多企业家说彭老师，最近企业没得玩了，我不玩了，要么转行，要么干别的。温州的企业家把钱积聚起来，要么去抄底，不玩实业了。所以，面临着一个企业家究竟向何处去的问题。我觉得在这么一个时期首先还是要回归到基本面。企业家还是要想清楚我是干什么的，我这一辈子究竟追求什么东西，什么东西能让我干一辈子，什么下一辈子还能让接班人继续干下去。我记得柳传志曾经谈到，联想之所以能够从一个小企业现在成长为一个世界级的企业，他认为作为一个企业家有三点必须要想清楚。第一点，就是你这一辈子想干什么，拟人生价值的定位是什么。柳传志有一句话，我为企业而生。所谓我为企业而生他说我这一辈子想明白了这一辈子干企业，做大做强企业是我这一辈子的价值定位，不去想别的。这是企业家准确的人生价值定位，我为企业而生，这一辈子干企业，下一辈子还干企业。不管遇到什么风浪都不放弃把企业做好，把企业做大做强的信念，这种人生价值观。其实在这种时候越要坚定把企业做好的人生价值追求。这是他讲的第一点。第二点就是我们讲的抱负，要有做世界级企业家的追求。这一点不管是柳传志也好，还是华为的任正飞，在我接触他们十几年的过程中，我认为他们都是在一二十年以前就有了要做世界级企业家的抱负与追求。这是第二点。第三点来讲，我记得柳传志和任正飞等曾谈到要把企业做大还要有境界。越是在艰难困苦时期越要做大企业的利益大于一切，你只有做到这一点才能使企业扛过在逆境中遇到的风险。回归到基本面来讲，还是回归到企业家的人生价值定位，企业家的抱负，企业家的境界。还是要回归到你这一辈子究竟追求什么。包括做大企业最终也是要回归到基本面，就是你做企业最基本的核心价值导向是什么。我曾经遇到过一个做游戏的企业家他就很郁闷，他说我虽然钱赚的很多，但是社会不承认他。哪怕卖大米可能别人都认为我会贩毒，很郁闷。我说最关键的还是回归到价值面，你做的产品是专门研究人性的弱点，利用人性的弱点大发其财，虽然你发财了，也跟贩毒差不多。如果你的产品不能回归到基本面，体现人文关怀，你即使一时做大，也得不到社会的承认。所以，做企业还是回归到基本面，就是你的产品和服务是不是真的为客户创造价值，是不是真正体现人文关怀。如果你的产品与服务不能真正为客户创造价值，不能体现人文关怀，而是利用人性的弱点大发其财那你企业也走不长。最终还是回归到你基本面的问题，还是回归到价值观的问题。所以，我认为来讲所谓回归基本面还是这个企业能做多的，企业家峰顶理论，一个企业能做多大首先取决于企业家的境界、抱负与追求。同样，经济衰退时期你这个企业能不能活下来还在于你的境界、抱负与追求。所以，首先要有持续做企业的信念，还是要有坚定把企业做好，一辈子做企业的信念。但这种信念最终还是要转化成信心。目前，在经济衰退时期，尤其是美国次贷危机影响的全球经济危机究竟对中国有什么影响，应该说学术界有不同的观点，我还是比较赞同刘济平的观点，其实美国的金融危机也好，其实也是个必然，美国的经济已经走向了一个极致。当一个国家在世界为所欲为的时候，这个国家必然会面临灾难。物极必反，所以，美国没有次级危机也会有别的危机，一个国家在世界为所欲为的时候破坏规律了，最终一定会受到规律的惩罚。中国经济跑了二三十年，这二三十年粗放的单一的硬扩张，靠硬实力的增长模式一定会走到尽头，一定需要调整。如果你再不调整的话，它不可能保持未来二三十年继续繁荣。所以，中国要保持未来二三十年持续繁荣的话就必须改变过去的单一的硬扩张的增长模式，逐步转型到靠软实力，或者软硬兼施的模式。过去的成长主要靠单一的追求规模，低劳动成本，包括对环境的破坏，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发。但这种成长并不是说过去就是错的，过去二三十年中国的成长，从全球产业链最底端你只能靠这种才能赢得先机，赢得在全球的比较优势。但是这种成长模式经过二三十年的发展走到今天面临挑战，你必须要转型。你不转型中国经济内在发展的模式本身已经遇到问题了，已经遇到成长瓶颈，已经遇到天花板了。如果不突破这种瓶颈你不可能保持未来二三十年持续增长。如果能突破这个瓶颈我认为还能保持持续的成长发展。所以，虽然这次经济危机给我们出口加工型企业带来巨大的影响，对全球经济包括中国经济会产生一定影响，但是我认为这种影响不是毁灭性质。这个还在于企业如何解决自身成长发展中的问题。从过去我们说硬发展，靠硬实力转向关注软发展。软发展就涉及你的发展观的问题，你的价值观的问题，涉及到商业模式与技术创新，涉及到你自主品牌的问题，涉及到你如何提高员工的素质和能力的问题，涉及到你内在的管理能力提升与成本的控制问题，涉及到你如何打造具有凝聚力的文化问题，涉及到如何进行有效的资本运作和财务管控的问题。这些问题我们都称之为企业内部的软实力。这种软实力需要企业家站在更高的层次思考问题，能够倾注更多的精力，领导力致力于软实力的发展，真正使企业的成长做到软硬兼施。这个转型对中国企业来讲也是痛苦的转型。我认为如果转过去我们还能保持二三十年的成长和发展，转不过去，这种模式一定是走到尽头。所以，从这一点来讲，我们说冬天来临，尤其这次全球经济危机其实对中国企业来讲也是一个转型的契机。没有这次经济衰退我们很多企业不会坐下来反思自己的问题，不会真正坐下来去思考企业如何的转型。一个企业在经济形态发展到一定程度以后，经过三十年发展以后，经济形态相对成熟的时候，其实最终拼的我认为还是质量、成本、效益。就是你能不能活下来最终还是。我们最近研究了从全球的1929年的经济危机开始，我们发现每一次经济危机都是产生大企业的时候。都是产生好企业的时候。其实你看任何一件事情有时候是坏事，但同时也是好事。其实你看全球的每一次经济危机，危机过后就是大企业的产生，好企业的产生，它必然淘汰一批大企业。所以，这么一个时期来讲，对新的投资机会的把握这个确确实实来讲，管理能力内功的锤炼确实对中国的企业来讲是一个全新的挑战。这就涉及到在低谷时期如何把握资本的机会，在低谷时期如何集聚人才进行产业升级的机会，在低谷时期如何进行内在管理能力锤炼。比如最近我们在几家企业做咨询，过去从来不管库存管理问题，现金管理问题，成本问题，过去这些问题都不需要考虑，但是现在来讲，很多的企业都在抓库存管理的问题，在抓应收帐款的管理问题，在抓现金流的问题，在抓成本的问题，恰恰是危机、萧条告诉了中国企业你如何在内在的管理能力上提升自己的素质，提升自己的能力。所以，反倒在这种经济危急关头你在企业内部抓内部的管理，抓成本管理，抓质量管理，抓效益提升能够获得员工的认同，也能够获得企业家的认同。所以，我们在这几家企业推内部管理比在过去高速成长时期推容易得多。过去来讲天天在捡钱，大家根本没有机会回过头看我的资金链存在什么问题，库存存在什么问题，应收帐款存在什么问题，成本存在什么问题，大家顾不过来。现在大家回过头来认真抓这些问题。其实，萧条时期是有利于我们内功的提升。所以，我认为冬天来临其实恰恰是，我还是赞同一个观点，恰恰是很多好企业成长的一个极好的一个机会，恰恰是行业整合很好的一个机会。恰恰是企业向内在管理要竞争力的一个最好的契机。我们过去讲管理就是竞争能力很多人是不认同的，观念上认同，但是行动上不认同。理念上能够认同管理就是竞争能力，真正落实到具体操作层面上还是忽视管理。在这么一个经济相对衰退时期，其实大家开始回归到管理就是竞争力这么一个最基本的命题，开始回归到企业最终拼的就是成本质量效率。要想持续生存下去就是你总成本能不能领先，两个指标最重要，第一你能不能做到总成本领先。第二你能不能做到人均效率持续提升。中国的企业过去二三十年的发展大家可以看到，很多企业一夜之间规模做得很大，但是成本高，我们说高成长，大规模并没有带来低成本，尤其没有带来系统成本的提升。一个企业有没有持续的增长能力关键在于你的供应链成本能不能做到最低，第二就是你的人均效率。我们很多企业规模很大，发展速度也很快，但是人均效率在下降。企业能不能真正做到逐步提高你的人均效率，这是全球竞争中两个硬指标，一个叫总成本领先，一个叫人均效率的提升。你做不到这两点，在衰退时期就检验这两点。最近说钢铁亏损，我们做的平钢反而很好。为什么？总成本领先，效率提升，恰恰是它发展最好的时候。所以，在这么一个时期来讲，确实我们要有冬天的反思与自我批判。如何改变过去固有的思维模式和习惯，跳出过去二三十年成功的陷井，重新思考我这个企业过去成功靠什么，未来成功靠什么，当整个环境发生变化以后，未来持续的成功我究竟要靠什么。我这个企业为什么会受到经济衰退的拖累，原因在什么地方，我们如何提升自己对外部环境的适应性，如何调整心态，回归到基本面。这些问题都是我们所需要思考的。另外，需要思考我们商业模式的可持续性。过去经济高速成长的盈利模式跟衰退时期的盈利模式不一样，如何进行商业模式的创新，对商业模式进行再思考。如何思考企业的战略选择与定位。战略是什么？战略就是一种选择。过去我们说选择干什么，不干什么。战略是一种共识，战略是一种执著。对于我们的很多民营企业在这么一个时期要重新审视我们的战略，真正明确自己的核心能力是什么。如何重塑自己的核心能力，如何在产业价值链上占据你最具价值的有利地位，就是我在整个产业价值链上重新进行定位。要么我掌控整个产业价值链，要么就在价值链的某一个点做得最有价值，而且这种价值是跟自己的核心能力相配合的。另外，我们如何寻求战略联盟与合作。我们很多中小企业可能抗风险能力差，但是我跟行业的优秀企业进行战略联盟合作。当然，对我们很多中小企业来讲，我们上次在广州也谈到，现在面临的状况很不好，企业的出路在什么地方。一条叫转移。比如现在广东劳动力成本高，土地成本高了，新的劳动法也颁布了，那你向西部转移。产业的转移是必然的。过去全球的产业转移到中国的东部，现在东部经过二三十年也在做产业转移，这种转移是必然的。所以，我跟江浙的企业讲，我说从一些低层次的靠低劳动力成本，高资源投入向西部转移是必然，全世界都是这么转。你现在到西部去，土地资源便宜，而且劳动力成本也便宜，而且有的地方说我们这里没有劳动法。这种产业转移是必然的。你要想吓坏你就转移。有人说我就不转移，我就在当地活，我说那你就升级。你不转移你就升级。升级要么向品牌升级，自主品牌，要么向技术升级。过去靠低劳动成本优势，粗放式资源投入，你是卖力气，现在卖力气的要素没有了，如果你不想转移的话那你就只有升级。就是在产业价值链上要么向品牌这一端升级，要么向技术这一端升级。华为就在十几年以前在技术加大投入，使它现在已经成为全球在通讯行业，在技术上最有竞争力的企业。中国通讯行业一开始由于华为引领了技术的投入，这就导致中国现在不管是华为还是大唐电讯，在整个产业它的技术在全球都有竞争力。通过技术的创新寻求你的利益增长点。要么就向品牌，自主品牌，你要改变你卖力气的状况的话，就升级。第三个就是转型，我们叫战略转型。重新研究你在产业价值链中的定位，进行战略转型。要么提升，提升就是管理提升，你通过管理提升降低成本，提高你的效率。并不是在产业价值的最底端就没出路。中国的制造加工行业在全球还是有持续竞争力，但是最关键的你的产品是不是真正建立在质量、成本、效率的基础之上，而不是简单建立在粗放式的资源投入的基础上。如果你的产品是建立在成本、质量、效率这些最基本的竞争点上，我认为你在全球中国的加工企业仍然具有持续的竞争力，并不意味着我们在产业价值的最底端就没有竞争能力了。关键是你如何进行管理的提升，中国管理提升的空间是非常大的。这是第四条出路。要么就是整合，要么你整合别人，要么你被别人整合。第六条就是联盟，产业联盟。现在浙江一代，东莞一代选当地最好的企业跟它合作，或者跟相关利益者之间如何进行产业的技术联盟，产业的市场联盟。出路无非就这些。具体到操作层次上来讲，我们现在提出比如我们在人力资源管理上我们也是提出，具体在操作层面上，各个层面上，不管是营销也好，库存也好，还是成本管理也好，当然衰退时期面临很大的一个问题就是人力资源管理的问题。所以，我们最近在一些企业在人力资源管理上企业要采取一些举措。第一个文化整合与EAP。企业员工还是要传递危机意识，责任担当意识域成本节流意识。现在企业家有危机意识，但是中低级员工还是对外部环境没有危机意识，如何来传递这种危机意识，借这个机会提高中国企业员工的责任意识。这一点是过去二三十年中国的员工普通缺乏的意识。第三个叫成本节流意识，这三个意识是在经济衰退时期可以强化的，提高员工的职业素养。你过去谈这些东西员工感受不到，但现在谈这些东西员工是可以感受到的。如果我们在衰退时期提高员工的这三个意识我认为非常重要。当然，经济衰退时期整个员工感到焦虑抑郁，企业如何缓解员工的压力，重塑员工的信念与信心，这一点在人力管理上我认为是需要做的。第二个如何控制总量，优化人力资源的配合。我们高速成长的时候随便从劳动市场抓人，大进大出，现在如何进行人员总量的控制。但总量控制很多企业主要是压缩外部招募来扩大内部人员整合。我们过去是不谈人工预算的，也不谈人工成本控制的，现在来讲，利用这么一个时机很多企业都在进行控制。这里面预算控制法，标杆对立法、行业比例法、流程优化法，过去是不关注这些东西，现在你如何进行人力资源的再配置，提高人力资源的配置效率。中国的企业有时候不缺人才，而是整个人才的配置效率太低。所以，从这一点来讲，如何优化你的人力资源控制问题。第三是企业如何进行生产组织创新，提高劳动效率。组织内部如何进行协同化，一体化。中国企业内部的协同化，研产销脱节，供应链跟不上，整个企业不能一体化的运作，这样就导致成本内部的消耗，内部的交易成本太高。利用这么一个机会如何进行生产组织模式的创新，如何提高组织内部的协同性与一体化的能力这也是我们在人力资源管理要渡过危机很重要的方面。第四个企业内部还是要竞争淘汰，强化人才的退出管理。过去很多企业是不谈退出管理的。企业内部如何真正消除冗员，激活存量。启动减员或者启动自动降薪机制。也是需要做的。第五怎么精简组织，削减管理层次，我们很多企业做到今天越来越像国有企业，整个企业组织是橄榄型的而不是哑铃型的，就是中间太大。整个链条越来越长，如何由橄榄型组织向哑铃型组织实现组织的扁平化，当然现在很多企业做的就是管理层减薪。最近我到一个企业所有的管理层每天到车间，每个星期到车间劳动两天，其实也是一种内部的人才置换。像现在航空公司基本上都是管理层减薪20%，50%，率先减薪，你可能不容易裁员，但是可以减薪。或者每一个星期拉出两天到一线工作。就像马云讲的打造西游记团队，四类人。第一叫德者居上。一把手一定是德者，德者就是境界、抱负、追求，同时你很执著。有坚定的目标追求，这叫德者居上。这时候要显示出道德的力量。在经济衰退时期最重要的力量是道德力量。是你的境界、目标、追求，这是企业家感召人最关键的。在高速成长时期给钱就行，打下两个山头给你当连长，当营长。衰退时期没那么多物质的时候这时候靠的是你道德的力量，靠你人格的力量。这时候德者居上，你就必须做到你是个德者，德者就是有追求，有境界，要抱负。让大家看到希望。这个事情恰恰是企业家所需要展现出你的境界、抱负与需求来感召大家。如果你自己都没境界，没追求，你是不可能让员工渡过这个困难的。所以，我们叫德者要居上。第二个能者要居前。一个组织开始清理，用真正有能力的人，尤其衰退时期，真正的能人，能够解决问题的人。一定是让那些有能力的人能够解决困难时期的各种市场问题，各种管理问题。企业内部这时候恰恰要有一种机制，通过一种机制建立起凭业绩吃饭的机制。我们过去很多民营企业在高速成长时期，只要有个人站在那个岗位上就能发展，这个时候可能不是完全凭能力，这个时候恰恰是建立起凭业绩的机制。这时候恰恰是重塑凭业绩，凭能力机制的时候，所以，一定要做到能者居前，要建立能者居前的制度体系。第三，智者在侧。所谓智者在侧，过去民营企业是靠个人，完全是靠独裁专制，现在要领导一个团队一定要能够有一种心态能够听取别人正确的意见。猪八戒最大的特点就是敢于批评，自我批评，这叫智者在侧，你能够容纳别人的意见，你这个团队才有智慧。过去高速发展时期凭借老板个人的智慧就够了，但是衰退时期你要重新思考自己的战略，从老板个人的转会转向对智慧。老板和一把手要有开放的心态，要有能够听得进别人意见的心态。当然，高速成长时期谁说话都不管用，现在衰退时期很多老板都会调整心态，能够听得进别人意见，这时候恰恰是运用群体智慧的时候。这个团队一定要能容纳别人不同的意见。当然要达成共识。第四个我们叫劳者在下。企业执行能力很强，能够在统一的意志，统一的目标追求下执行能力的人。组织来讲在这个时候价值观上形成共识，另外团队成员这时候恰恰要信任沟通。中国的民营企业和职业经理人面临的最大的问题就是双方没有信任感。企业家不信任职业经理人，职业经理人不做出承诺。之所以缺乏信任感是信息不对称。他们缺乏有效的沟通机制，同时企业由于没有建立一套机制体系，所以，老板也不敢充分授权。所以，一个团队它发挥作用就是内部缺少沟通，没有授权机制，信任承诺关系建立不起来。其实就是我们所讲的有效的授权体系建立不起来。为什么有的老板不敢放权，就是信任承诺机制没有建立。打造企业文化，向唐僧师徒学习“企业团队的打造、企业文化的建立，可以向西游记中的师徒四人学习。”彭剑锋分析说，作为一个小企业，这个取经团队至少有四大优点。“首先，唐僧师徒四人有统一的目标追求：去西天取经，这其中既有远期目标取回真经，也有短期目标渡