目标分解与行动计划案例分析.docx

目标分解与行动计划目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。一、目标分解的工具1个流程，2个工具目标分解计划表、执行计划表、分解流程二、有效的目标什么才是一个有效的目标一个有效的目标必须符合SMART原则SPECIFICE:具体的 帮助团队理解公司对他们的具体期望定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化） 帮助跟踪个人和团队的表现定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得需要：有真实的记录ACHIEVABLE:能够实现的 帮助提高挑战难度并给予适当激励定义：目标是过去平均数+潜力需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况RESULT-ORIENTED:注重结果的 帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目定义：与公司计划互相关联需要：清楚最新的公司活动计划或项目TIME-LIMITED:有时间限制的 帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制需要：和团队达成一致三、月度目标分解流程每月20号前：1、讨论本实际完成情况并分析机会点2、讨论下月机会制定下月目标3、一起完成TDS的目标分解方案每月28号前4、讨论本月实际完成情况并分析机会点5、讨论下月机会制定下月目标6、一起确认CR的执行计划及方案每月31号前7、完成执行计划数8、在业绩板上填写下月目标计划四、无效目标的例子一定要提高拜访量要让员工开始积极起来了把团队建设好尽自已最大的努力达成本月目标争取让问题员工有较大的改善培养几个TOP sales口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作五、个人目标分解法：1、梯度分解法出单量拜访量X签单率拜访量电话量X约访率电话量资料量X电话有效率销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护2、剥洋葱法出单量、月、周、日拜访量、月、周、日电话量、月、周、日年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、下午、晚上目标六、目标修正法则：目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。如果修改目标成了习惯，你将可能一事无成。如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。目标写在水泥上，计划写在沙滩上。切记，目标的修正必须在通过不懈努力之后。七、目标分解与行动计划案例分析企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：1、客户是怎么来的；2、影响客户签约的关键要素；3、如何订立清晰的行动目标；4、如何改善行动达致目标。让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：表现目标：1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费=客户数量平均保险费。假设（1）：平均保险费=2000美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？“签约”来完成销售签约的面谈约见通常，业务员通过“打电话”。历史数据：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天则每天的目标是：签约（2个,10%)面谈（20个,50%）约见（40个,10%）打电话（400个）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有寻找大客户。假设（2）：平均保险费=4000美元，则需要与250个客户签约每周目标：250/50=5个，每天目标：5/5=1个/天每天的目标是：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）显然，对于一个业务员来讲，一天打200个电话仍是不可行的，因此，根据自己的客户资料，如果能够寻找到的客户能够保证平均保险费是4000美元，已是最好水平了，无法再从客户的数量及平均保险费来思考增加的可能。接下来：假设（3）：签约（1个,20%)面谈（5个,50%）约见（10个,20%）打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：每天的行动目标是：打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：与1个客户签约订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划。企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。企业CEO则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻找出来。企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。关键价值链=打电话约见面谈签约企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：1、客户是怎么来的；2、影响客户签约的关键要素；3、如何订立清晰的行动目标；4、如何改善行动达致目标。使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意：1、不可省掉价值链中的任何一个元素；2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。怎样找出关键价值链上的数据？1、过往历史数据；2、试验测试；3、运用大脑风暴；4、运用因果分析工具等。订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧根据“成果导向教练模式”能够发现，订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：What：需要做些什么？When：什么时间完成？How：怎样做？Who：谁去做？Where：在什么地方做？HowMany：需要多少钱？或需要哪些资源？Why：每一个元素都需要清晰为什么？行动后跟进（AAR）企业教练跟进技巧体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。行动后跟进是企业教练成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。跟进是指企业教练在对当事人的行为业绩表现与当事人进行的一种交流。是保证当事人及组织目标得以实现