“淡定,明快,精进” ——李东来的职业经理人之路.doc

“淡定,明快,精进” 李东来的职业经理人之路目录：一职业经理人的特质二职业经理人的领导力三职业经理人的成长公式四职业经理人的目标管理五关于中国企业家六成功企业的特质题记：跟美的集团有着13年渊缘的李东来，给自己的微博贴了三个标签：淡定、明快、精进。从业务员到副科长，从总经理助理到营运发展部总监，之后任产品事业部总裁，李东来称自己是“基本上每一年换一个岗位，什么都懂一点，但什么都不精通”。这当然是一种自谦的说法，快速成长、持续地为雇主创造价值、在企业成长的巅峰时悄然引退这些带有明显个人特征的行为背后，传递着怎样的价值观、职业心态以及心路历程？本期AMT前沿论丛很荣幸地邀请到美的制冷家电集团前副总裁李东来先生与读者分享他的职业经理人路上的点滴心得职业经理人的特质，我的理解是八个字：“精于此道，以此为生”第一部分：职业经理人的特质什么是职业经理人？它有哪些特质呢？第一我认为职业经理人的特质就是“精于此道，以此为生”。职业经理人首先要有专业的能力，遵守职业的游戏规则，在此基础上为企业持续创造价值并把其作为毕生的追求。也就是说你首先要精于你从事的行业，“精”和“专”是核心，不精不专就无所谓职业经理人。俗话说，“干什么吆喝什么”，就是这个道理，在哪一个领域干就要把哪个领域中的理论和门道搞清楚，这是基本的。其次，是必须具备职业道德，这是职业经理人的底线标准。没有职业道德的经理人是危险的经理人。然后是要有“甘于奉献，永做绿叶”的心理准备，不要一有业绩，心态膨胀，就想着老板的事了，经理人和老板有本质的区别，你定位要准，毕生为此奋斗的，才能叫职业经理人。但现实是，由于中国市场经济的时间不长，这样的经理人还基本不存在，这也是我们应该努力的方向。第二个特质是职业经理人要“有所求，有所惧，有所专”。“有所求”即把自我目标实现（个人的成功）和对企业的价值贡献（企业的成功）统一起来。个人的成功和企业的成功道理相似，如果企业没有“求”，也就是没有目标、没有愿景，就无法去凝聚一个团队。同样，个人要想成功，必须要知道明天的目标是什么。基本的“求”就是说你在这个企业里要有一个新的定位：就是说我要为这家企业带来什么价值和贡献，比如把10个亿做到20个亿。有很多职业经理人在大企业里面工作，只是把它作为一个跳板，来积累自己的价值，而不是为企业创造价值。一个真正的职业经理人，首要目标应该是为企业创造价值。“有所惧”即把有所不为和做人做事的底线统一起来。中国有很多企业家，包括一些大企业的职业经理人，做到一定程度时会自我感觉能力很强，能把一个企业做到一定的程度，内心就会膨胀起来，觉得自己什么都能搞定，无所畏惧，天天生活在幻觉当中，觉得自己跟皇帝一样。我们每一个人要知道，一个人活在世上，一定有他搞不定的东西，没有人是十全十美的、万能的，可能你可以做到很高的位置，但是你的很多想法不一定能够施展；或者位置很高、能力也能得到施展，但是赚钱不一定多；又或者可能这三个都好，但是压力非常大，处于忧郁之中，生活不幸福；或者你可能什么都好，但是你可能下一代不好，小孩特别让人心烦从另外一个角度来看，如果说你生活中什么都好，十全十美，那可能就麻烦了，因为世上的人都不是十全十美，十全十美叫神，被挤到另外一个世界上去了，这个世界就不需要你了。所以当你有一点缺点的时候，不要感到悲哀，应该认为这是上天赐予的礼物，也就是说，人要知道自己有缺陷，知道有事情自己搞不定，因此要有敬畏之心，有所畏惧。畏惧是什么？就是要有所不为，一个企业不能什么都做，一个人也不能什么都能做，每个人都要自知，不是什么都适合你的，别人干得来的事情，你不一定干得来。畏惧的另外一层含义就是要把握住做人的底线，一个人最怕就是失去底线，什么都敢干，供应商给你钱也敢拿，一起骗老板的钱也敢干，那么这样的一个人离完蛋就不远了。所以当你成功的时候，一定要想到，有没有你所畏惧的东西。“有所专”即把专业知识和解决专业领域问题统一起来。现在信息爆炸的时代，获得知识是很容易，但是对很多人来说，接收更多的是信息，信息要转化为知识，知识要转化为智慧，这样的信息才有用。也就是说越来越多的信息未必能造就专业的人才。现在的社会分工越来越专业，作为一个职业经理人，我们的角色是管理好专业的人才，而不是什么都亲力亲为。有些总经理擅长营销，有些总经理擅长成本控制，那么不擅长的那些部分，就请副手协助弥补。职业经理人一方面需要了解自己擅长的专业知识和解决专业的能力，另一方面要有解决问题的能力，因为企业基本的使命就是创造价值，给顾客、给员工、为股东要创造价值，职业经理人的使命不是传授知识和信息，那是老师干的事情，职业经理人强调的是知识转化为生产力的能力，即是把专业所长及解决问题的能力结合起来，为企业创造价值。领导力就是影响力，包括非职务的影响力和职务影响力两种，建立非职务影响力远远重要于职务影响力。第二部分 职业经理人的领导力建立非职务影响力远远重要于职务影响力领导力就是影响力，包括非职务的影响力和职务影响力两种。职务影响力很简单，即总监或者总经理这个职务的权力。这个影响力就像一顶帽子，可以给你戴，也可以给别人戴。一个人在企业里需要运用职务权力做事情，但是在过程当中一定要注意积累非职务影响力，因为职务的影响力用得越多，你个人的领导能力和领导素质就越低。建立非职务的影响力远远重于职务的影响力。那么非职务的影响力如何建立？首先是人品，这个虽然没有标准来衡量，但是人品存在人心中，表现在行为上。人品这个话题比职业道德更宽泛，除了涉及你的人生观价值观之外，还涉及你为人处事的基本方法，而这些都远远超过你的工作范围。那么人品在工作层面的具体表现是什么呢？我觉得就是要正直，坦诚；其次就是要说到做到，一诺千金。不要轻易答应别人，答应了就一定要做到，不光是企业内部，包括社会上也一样。你的领导力有很多的细节，因为每个人都会接到领导布置的任务，每个管理者也要给下属布置任务。那么在过程当中都有一个承诺的问题，当你有把握做到，去做，做完之后一定要对自己负责任，想收回承诺是比较难的，这并不是要告诉大家学狡猾，对任何事情不表态。说做得到并不是说某件事能100%摆平，如果说对这件事有50%的成功率，这也是你的表态，表态要跟你的行动和结果挂钩，不能夸大和缩小。接下来，要“人在己先”，就是做任何事情的时候，要想建立非职务的影响力，应该想到对别人的价值体现在哪里一定要把别人放在你的心里，考虑到别人。做任何事情要换位思考，站在别人的角度考虑问题，尤其做领导，不要轻易动用职务权力，类似“我是这个部门的负责人必须要听我的”这样的话，你可以说，但你每次说这句话的时候，你的影响力就大打折扣了。真正高水平的领导永远不说这样的话，他会让你发自内心把他交代的目标去完成，这也是营销基本的思想，就是把顾客和对方放在心里。职业经理人面对老板时也是如此：不能一上来就要求一定要多少薪资，多大的舞台，首先要看准自己能否发挥作用，为企业带来价值。如果这个问题想不清，就不要轻易决定，没有哪个老板会愿意高薪养着一个毫无价值的人。“人在已先”在这里说的是自己先能为别人带来什么价值。第二，是你帮助别人和组织成功的历史。光有人品还不行，做个大好人不是企业需要的，也许社会需要大好人，但是企业需要的一定是能给企业创造价值的人。所以真正要建立非职务影响力，最有效的方法是你要有战功。你是否有客观可衡量的业绩，这个是最有说服力的，比如部门在你的带领下如何保持高速成长；你接到一个项目如何搞定、如何扭亏为盈；你是如何创新想办法完成客户的挑剔的需求的等等这都是业绩。另外，作为领导者不仅要创造业绩，还要培养人才，所以你是如何帮助别人成功的，也非常关键。我们一定要知道，培养人是积德的事情，别人会感激你一辈子。所以真正的领导力不是吹嘘出来的，靠的是一个个实在的战绩和别人对你真心的评价。第三，是你的知识技能。做一个高级管理者并不容易，因为现在的社会谁也不比谁笨多少，谁也不比谁聪明多少，关键是你有没有持续的学习能力。我自己有这样一个体会：假设在外面度假，把手机和互联网全部没收，会感觉到自己像精神分裂一样。如果几天没买报纸，没看书，就会有一种莫名的恐惧感，怕会被这个社会淘汰。所以一定要坚持不断、持续地学习，这不仅仅是指要天天看书，而是一定要一段时间研究一个课题。持续学习，需要找到适合自己学习的方法，千万不能人云亦云，千万不要贪大求全，因为人的能力也是一步一步积累起来的。很多人爱犯的毛病是：对一些基本知识和概念方面是一知半解，他不是不了解，他也了解，他觉得这个事情应该是这么讲，但是来龙去脉他并不知道。所以每次要确定一个学习的目标或课题，在一段时间内把跟这个课题有关的著作全部看过，吃透，对一个概念的来龙去脉做到心中有数才可以。优秀职业经理人的标准是什么？宏观层面有三点第一要德才兼备，以德驭才。人的才能不能驾驭他的品质，但是他的品德可以转换为才能。比如说一个人有很好的品德和良好的口碑，那么在关键、困难的时候，别人都会来帮他。第二是道术相融，以术释道。这是做企业都会面临的战略（方向）和战术（方法）的问题。做企业没有战略（方向）是不行的，企业往哪里去，要做成一个什么样的企业；一个职业经理人想在企业里面五年之内做到什么岗位，或者把企业、部门做到什么样的地步，什么样的状况？这都是方向问题。但是想完这个方向之后，达成目标的方法是什么？战略确定之后的战术是什么，能不能融合在一起？因此要宏观上有方向，微观上有方法。战略战术要匹配，这两个方面要统一起来，这是“道术相融”。“以术释道”，在企业实践里面，不是“以道释术”，而是“以术释道”，也就是说，要完成这个目标，需要从小的战术和方法做起，比如从上海到北京，这是一个方向，但是到达的手段可能有骑马、坐火车、飞机等很多具体的方法来达成，中间甚至会有迂回和曲折，这个都不要紧，因为方向是对的。 做大事之人，一般来说，一是认识趋势，二是掌握规律，三是找准对策，趋势是势、规律是道，对策是术。第三是知行合一，以行践之。知易行难，很多人在“行”上做得比较差。知行合一的主要矛盾是什么？是行为。我的基本观点是，实践永远走在理论的前面，你不可能用一个旧的理论来指导一个未来的实践，比如说iPhone现在非常流行，可是之前所有的消费者也不知道iPhone是什么样的，只有当它出来了之后，人们才知道一个好的手机应该是什么样的，就是说人对未知的东西很难形成概念，都是有了实践才能够去让别人理解。要把自己塑造成一个非常优秀的人，主要矛盾是在“德”、在“术”，在“行”，而不是在“才”，“道”和“知”。做企业，品德不要出现大的问题，要知道找方法，而不要天天讲方向，避免务虚的东西。下面，微观上再谈三点：淡定、明快、精进。淡定：做大事的人一定要淡定。大学中讲，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这里我们看到了定的力量，诸葛亮54岁时写给他8岁儿子诸葛瞻的诫子书中有一句非常有名的话，叫做“非淡泊无以明志,非宁静无以致远。”这里不仅让我们看到了淡的高扬，也明白了静的气魄。我们经常看到有些人风风火火，或者介绍一些事情时非常急躁，这种急躁的脾气不适合做高层领导，高层领导一定要具备“泰山崩于前而色不变,麋鹿兴于左而目不瞬”的境界，没有这样的心胸和气度，如何能处理繁杂的问题，须知心情急躁是不能解决问题的，人不可能在慌忙之中做好事情。明快：聪明，反应快，行动快。做企业一定要明快，领导给你布置一项任务，你一定要反应比较快，你要超出领导的预期，所以要把聪明和反应快结合起来，能做到这些就已经非常优秀了。既有处理大事的沉稳心态，处变不惊，还能很好地执行，快速地反应，真是不容易。精进：精益求精，持续进步。光有淡定容易给人傻傻的感觉，因为傻子往往都很淡定，但只有明快，也容易给人小聪明、或者一介武夫之叹。把淡定和明快结合起来，就可以成就一些事情。但仍然不够，因为这样你可能容易满足。所以真正的职业经理人不仅仅看今天，更不是盯住昨天，而是永远放眼明天。放眼明天一个重要的标志就是要精进。“精”是讲我们干什么事情都要追求卓越，“进”是讲我们要持续改善。不要满足于今天，明天一定比今天好，所以我们要不断挑战新的目标。每个人不一定要取得成功，但都需要成长。在我看来，要想成长有三个关键因素：价值观、思维方式和习惯。第三部分职业经理人的成长公式：什么是成功？我觉得象比尔盖茨和马云这样的成功离我们大多数人都还比较远，成功是小概率事件，也是一系列偶然因素的必然叠加。但每个人都需要成长。在我看来，要想成长有三个关键因素：价值观、思维方式和习惯（成长=价值观X思维方式X习惯）。价值观价值观是做人做事的基本态度和方法，也是一个人看待世界、看待周围人群的基本态度和方法，它同时也是一个人对人生、社会、世界一些价值的排序。比如爱人、孩子、朋友、家人、同学和同事在你心目中的重要程度如何排序这个就是价值观。我们生活的每一天都要面临一些基本要素的排序，包括我们经常讲的“名”、“利”、“权”，究竟我们如何平衡和取舍，这是所有俗人伟人都要碰到的问题。没有人经常会问你的价值观是什么，但它蕴藏在每个人的头脑里，最终表现在我们的行为选择上。曾经有朋友问我，到底还要不要坚守做人做事的底线和价值观。我说，还是要坚守，因为这样心里踏实，睡觉都安稳。而且时间越长坚守的价值越大。我说，可能因为坚守，短期内有所失，但长远来看获得的一定会更多。而且失去的往往都是和幸福无关的东西，而得到的却是通向幸福的必不可少的财富。思维方式其次是思维方式，思维方式非常重要。人们常说“知识创造价值”，但知识不会直接创造价值。如果没有好的思维方式，价值也会大打折扣。这个思维方式有三个层面：概念（或者概念化的思维）、逻辑和结构。我认为概念能力是领导的基础，一个管理者需要在纷繁复杂的事物中把概念抽炼出来，明确判断形势。概念要和学习相结合。为什么很多人对一些概念一知半解？就是没弄懂。所以一个人的概念能力就是说你能把一些基本的东西搞懂。这个“懂”有几层含义：第一层是自己认为自己懂了，这是最浅层的；第二层不仅自己认为自己懂，还要能够言简意赅地表达出来（书面或语言），而不是“茶壶煮饺子倒不出来”；第三层是什么呢？就是让别人懂。如果一个概念经过你的表述别人一看就懂了，那说明你是真正地懂了。所以说我们做企业的、做领导的跟研究理论的最大不同就是，我们要直指人心，通俗简单地表达，而不是故弄玄虚，华而不实地卖弄。我们看伟大的人物都有这样一个特质，即能够把复杂问题简单化，晦涩问题通俗化。如毛主席的“一切反动派都是纸老虎”，邓小平的“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。还有企业界领袖象柳传志的“瞎子背瘸子”，任正非的“让听见炮声的人呼唤炮火”等等不一而足。这些话都让我们记忆犹新，为什么呢？因为他们真正理解了并把其通俗化了，只有通俗才能持久，才有生命力。 其次是逻辑。什么叫逻辑？“因为所以”、“只有才能”、“只要就”，这些关联词都可以称为逻辑。做一个课题之前要把逻辑写清楚，问题在哪里，问题的成因是什么，解决问题的方法是什么。这个三段论也是逻辑。一个企业家或者优秀的职业经理人，研究的是两个东西，一个叫趋势，第二个叫规律。课本上教我们的归纳法和演绎法也是逻辑，前者告诉我们如何把书读薄，后者告诉我们又如何把书读厚。这些都是逻辑。事务本身运作都有其内在的逻辑属性，我们做任何事情，如果掌握了逻辑就可以起到事半功倍的效果。那么对于做企业，做领导的人，更重要的逻辑思考是什么呢？我认为是对你所在的行业和趋势的研究判断。一是趋势，是历史前进的方向，历史趋势是不可阻挡的，趋势也代表着一种量变的积累。比如我们站在十年后看中国、看你所在的行业，我们都能讲清楚各自行业的发展趋势，但这个不可能，所以如何判断未来的行业趋势对企业家和管理者是一个挑战。二是行业规律，各行各业有各行各业的规矩，这叫“鼠有鼠道，猫有猫道，不是无道，各有其道”，如果我们真正能把握这个规律，就可以起到“四两拨千斤”的效果，所以我们讲要掌握趋势和规律。最后是结构。什么是结构呢？比如看书，我的习惯是先看前言，再看结语，然后再看一看目录，基本上就掌握了全书的大概脉络和思想。这就是结构的一种解读。结构有几种表现形式，一种叫树状结构，也叫鱼骨图，使你整个思维方式不重复，不遗漏，不矛盾，这种结构使得思考问题更具完整性，举重若轻，纲举目张。另外一种结构叫“剥葱”法，即抽丝剥茧，最终直至核心，就是说要抓住主要的矛盾，解决主要矛盾。最后一种就是网状的思维方式，现在很多年轻人的思维跳跃很强，跳跃没问题，关键是散点之间要有联结关系，有联想的能力，才能激发更多的触点，无限扩大。如果你的视野只能看到自己企业的范围，那么你的企业永远做不大。习惯习惯，习惯是什么？习惯是“习以践知”、“一以贯之”，“习以践知”是告诉你要做，要习惯这样做；“一以贯之”是不要总变，总变不叫习惯，一个习惯的养成要靠不断的训练，一个成功的人一定有好的习惯。好的习惯跟学历、地位，或职权都没有关系。好的价值观、思维方式和习惯，这是促成优秀的职业经理人成长的基本要素。真正的管理不是管理企业，而是管理自己，包括目标管理和自我控制。第四部分职业经理人的目标管理职业经理人的目标有以下几个层次：价值观、战略、计划和习惯。价值观是要解决“成为一个什么样的人”的问题，表达如何看待世界和周围人群的基本态度；战略是要回答自己擅长什么的问题，想在哪方面取得竞争力。计划，是行动力的基础，解决如何实现战略的问题；习惯，如前所述，这里不做重复。真正的管理不是管理企业，而是管理自己，所以叫目标管理和自我控制，目标管理是把企业的目标和个人的目标结合起来。企业增长30%不是目标管理，把30%的增长跟个人的成长和行动结合起来，这是目标管理。另外一点是自我控制，所有的目标管理没有自我控制不行。为实现目标，需要给自己制定计划、安排任务，这叫计划。一个好的管理者，应该具备“三观”：宏观上有方向，回答好“要带领团队朝哪走？为什么朝那走”的问题；中观上有思路，解决好“靠什么、凭什么、用什么”的问题；微观上有行动，把人、事、时间三个纬度统筹好，以使思路有效落地。把思路落地，还要做好三个维度的统筹：保证人人都管事，事事有人管，按时完成事。同时要注重机制的建设，明确责任主体，匹配权利义务。目标管理的方法，可用“一个中心，两个基本点”来概括，目标是中心，机制和人是基本点。以目标为中心以目标为中心，首先要制定合理的目标。目标就是企业的目标、部门的目标，和个人的目标。确定合理的目标永远是领导者的首要职责之一。什么是合理的目标？每人有每人的看法，不存在绝对客观的标准，但基本上是看趋势、看行业整体态势，看你的战略，看竞争对手。如果企业确定要成为行业中的第一，那么增长速度一定要超过行业增长的平均速度，超过主要竞争对手的速度。另外，永远不对目标说不。企业的目标每年都有升级，每个职业经理人每年的工作目标也在提高，完成任务是职业经理人的使命和本份，但这个挑战会很大。如果是一个未经训练或磨练的经理人，他会做得很吃力。如果思维急躁，讨价还价，等于是关闭了所有突破困境的可能性，就无法取得成就。接到任务时要考虑的是：如何去完成，有哪些方法，需要哪些帮助等等，努力为实现目标找办法，而不是找完不成的理由。还有，目标管理的过程要控制，不要等出了问题再报告。定期跟踪目标完成情况，检测目标完成质量，对方法和方向随时调整，保证行动朝即定方向前进。解决责权利的机制问题，鼓励员工创新在企业的成长阶段，通常资源比较短缺，这时机制非常重要，好的机制能够调动并挖掘出人的潜力和创新精神。比如邓小平搞改革开放，搞家庭联产承包责任制等等，就是通过机制的创新极大地挖掘了人的潜力的有力证明。机制其实很简单，就是责权利的匹配，即拥有责任的人一定要让其有相应权力并为此承担相应的结果，这个结果可能是正激励也可能是负激励。如果说一个企业普遍存在人浮于事、不负责任、执行力差的现象，这跟企业的文化有很大关系。但是文化的切入口是机制。在每一项工作里，职业经理人都需要了解他的责任是什么，并为此要争取相应的权力，还要主动承担做不好的后果和享有做好的成果。这就是好的机制。好的机制，实际上是告诉我们每一个人：这块就是你的了，你可要负责好，你怎么干的权力都给你了，后面就看你的能力了，大家等着给你庆功呢！我们知道绝大多数人内心都是渴望有成就的，在这样的机制下，他感觉受到极大的尊重，他会把他所有的潜力激发出来来完成目标。所以说，什么是好的机制呢？人尽其才，物尽其用而已。 团队建设总结个人的经验和心得，建设一个有凝聚力、有战斗力的团队，我归纳为下面几层意思：凝聚共识，求同存异；人才搭配，优势互补；领导核心，协调担当；不疾则速，分段治事；赏罚并举，严格规划。这些意思都比较容易理解。我们要建设一个好的团队，作为领导人一定要把自己的定位搞清楚。团队中需要有不同的声音、建设性的想法，但更要有相同的目标和共识，不是说我是老大，你就一定要听我的。寻求共识的时候，要依托于组织，团队属于组织，组织的目标要十分明确，要认同这个组织的目标和文化，所以领导者必须能够凝聚共识。在凝聚共识的基础上要能搭好班子，把不同的人才匹配好，另外作为领导要敢于协调，要敢于担当，因为在好的团队都会有不同的矛盾，这个时候领导的作用就体现出来了，同时再优秀的团队也都会犯错，领导必须勇于站出来，不能推卸责任。在做事的时候，不要一步到位，要分步走，积小胜为大胜。最后就是内部团队的管理要有规制，该罚就罚，应赏必赏，制度面前人人平等。企业家要了解人性、管理人性、超越人性。第五部分关于中国企业家人性企业家要了解人性，管理人性，超越人性。人性是什么？人会图名，爱钱，倾向于推卸责任，喜欢听人赞美这是人性。这些无论是否愿意承认，都是客观存在、与生俱来的。企业家，管理者要懂得人性，要把人性和企业的价值联系起来。企业家需要有足够的胸怀和气度，能够理解负面的人性特点，从企业的目标大局出发，管理、运用好正向的人性特点。比如，对待“爱生事”的员工，不同的企业家的反应是不一样的。首先看这个人能创造多少价值，一个企业里面有个性的人一定也是有缺点的人，能力超强的人通常也是非常有个性的人。做领导的要先看主要矛盾，主要矛盾是企业的发展。抓住当前的主要矛盾，超越名利世俗之心，在发展中解决问题。在我看来，80%的企业家理解人性，50%的企业家能管理好人性，真正能超越人性的企业家却只有10%。2. 平衡中国人喜欢讲究中庸、平衡。中国古代有个官职叫做宰相，古人给宰相的作用定了八个字，即“坐而论道，协理阴阳”。坐下来讲道理，用今天的话说，就是制订方针政策；协理阴阳就是从宏观上平衡各方面的关系。宰相如果过分地关注具体的事务，总揽全局的能力就会削弱。说得直白一点，宰相就是要善于用人，而不是善于做事。让能人去做事，自己管理能人。企业里面两点之间直线往往不是最短，当你急促地推进变革时，可能会让组织受到很大的损伤。推进大变革之前，要提前预热，再试点，谨慎稳妥推进。企业规模和利润，要哪样？当老板说都要时怎么办？这就要看如何平衡。懂得平衡是职业经理人的一项重要职能，他需要让各个方面的利益都得到平衡。 在企业里平衡各方的利益，千万不要讨论哪个部门重要，这是个伪命题。但作为企业家必须知道，不同阶段什么最重要，包括哪个部门最重要，并能抓好它。这个只能做不能说，说了会造成部门隔阂和冲突。而且企业的资源是有限的，分配到了A部门，可能就少了B部门。经济学是解决稀缺资源分配的，企业里同样如此，但企业又有不同，它不仅经济还要经营，所谓营的概念就是追求高的投入和产出。因此，企业家的价值是：首先要知道某一个阶段资源分配的重点在哪里；其次要管理、运营好这个被分配的资源；最后不要让员工议论哪个部门重要，重要的是要让各个部门支持配合企业的决策。3. 地气伟大的企业家之所以伟大，是因为他们知道他们的成功的根基是什么?他们不敢忘本，所以越伟大，越谦卑。他们知道他们飞得再高，如果不接地气就会变得非常危险。地气不仅是一种来自于基层的营养，因为好的经验往往来自于基层，更是企业做大之后避免官僚化的一个有效的措施，还是企业持续创新的关键。因为企业的本质就是顾客和创新。因此如果说不接地气，就不能基业长青，一点也不过分。我经常讲企业的成功与企业家距离这两个利益相关者的距离成反比。哪两个呢？就是企业家与员工的距离和企业家与顾客的距离。我们知道很多企业做大之后，员工见领导比见国家主席还难，员工的声音听不见，还有就是顾客，企业做大了，他们离顾客就远了，这也难怪，他们非要称“顾客是上帝”，因为上帝离我们太远，所以企业家听不见，不想听顾客的声音也很正常。所以成功的企业都是，第一是要不断地跟基层的员工保持接触；第二跟客户保持接触。这两个做好了以后你对企业的理解力就大了。4. 驭管驭管，就是驾驭和管理。这是中国本土企业家非常有特色的领导力部分。一方面，现在的企业家多少受中国传统文化的影响比较深，所以在人才的处置和安排上留下很多驾驭和制衡的影子，我们很难讲这是好还是不好，最终还要看企业的业绩表现。同时全球化的发展，西方的职业化的管理不断冲击着中国，管理的价值也逐渐受到重视。因此，中国成功企业家就表现出这样一种“即驾驭又管理”的能力，说通俗一些就是说让能人为我所用，又比较听话，能人之间相处还能比较和谐，这就是驭的层次，光“驭”还不行还要“管”，管就是如何激励，如何约束，如何匹配责权，让大家不断创造业绩。只有“驭”可能会使企业内部政治色彩过浓，大家一团和气，威权管理，卑躬屈膝，毫无创新和活力，绩效较低，只有“管”也不行，人摁不住，内部也会滋生矛盾，会导致高层分裂，最终影响业绩。 第六部分 成功企业的特质内因：机制优先建设：内因和外因，我认为是机制优先，因为只有好的机制才能引来好的人才，好的人才才能塑造好的团队，好的团队才能创造好的业绩。笼统地说机制包括治理机制和管理机制。治理机制是解决股东、董事会、管理层的责权利匹配的问题。治理机制不完善会影响管理机制，管理机制是整个企业内部的、不同部门的之间的责权利的匹配问题。当然管理机制里很重要的两个机制就是激励机制和约束机制，这是很多低绩效企业比较欠缺的或者说比较薄弱的环节。站在领导者的角度看，尤其在大型的制造企业，一个运营好的企业，它的机制应该是什么样子的？它应该象一个透明的玻璃缸，首先，它有一层玻璃，阻隔了你和各部门的直接接触和干涉，这样你对各个部门的业务运行就不能随便插手，除非你看到严重的问题时，大部分时间你是不能插手的。其次，它是透明的，你虽然无法插手，但是可以随时看到里面的动作。这样下面的人会有一种天然的压力，因为他感觉随时随地有人监控他，他必须好好干。所以我说，不要怕放权，关键是你这个企业是否能够做到透明，大家知道开放和透明是最好的监督机制，也是对职业经理人最好的保护机制。一个企业要信息透明、管理规范。而且最终企业的权力是属于谁？是属于股东的。但前提是要有透明的管理机制。抓住权力分配与平衡的牛鼻子：成功的企业，内部运营效率相对较高，意味着流程管理能力相对较强，而流程管理的能力关键又是权力在流程上的匹配与平衡。一个企业重视什么，什么导向，在权力的分配方面可以体现得比较充分。所以权力的分配和平衡也没有一定的标准可言。一般情况下是根据公司战略目标和业务特点、以及战略定位、成熟情况来先设计好管理模式和管理组织，在此基础上根据当前业务重点和具体岗位人的因素在对权力做出分配与平衡。人的投资大于物的投资。要想使企业长久保持竞争力，就必须重视对人的持续投资。正如华为基本法第九条所述“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”对人的投资，重要的是对人的素质和胜任能力的提升要负起责任。人的投资最重要的是要给人平等竞