三力摘编：现场力、可视力与持续力.doc

现场力构成“现场”的只能是人，以人为本，重视人、尊重人，激发人的无限的可能性。人所能激发出来的东西就是现场力最根本的源泉。培养人的工作并不仅仅是一种精英教育，支撑企业的现场不应该只是单纯的提供自己的劳动力，而必须成为能用自己的智慧与创意不断地进行改善的“知识劳动者”。真正想成为有实力的企业，就要做到“将正确的事情以正确的做法坚持到底并始终如一地坚持下去”。 远腾 功第一章 何谓“有实力的现场”1何谓有实力的企业？u 经营质量三要素竞争战略的质量、运营地质量、领导力的质量、选择合适的竞争战略执行力决定成败将正确的事情以正确的做法坚持到底，这就是经营。“现场”才是企业价值的源泉“以正确的做法坚持到底并始终如一地坚持下去”的主体只能是现场。2什么是现场力？u 现场力是组织能力运营中包含了对战略适时调整的组织能力，这就是“现场力”，运营的能力即现场力。有实力的企业拥有这样的现场他们能主动地想办法理解企业的战略和愿景目标，将其转化为实际可行的战术，并努力解决在执行过程中发生的各种问题u 现场力适合所有行业现场力的胜利企业之间现场力的差距经营者往往将企业间现场力地明显差距简单地理解成是由现场的怠慢造成的，但事实上并不是现场“不做”，而是现场没有这个能力，即“不会做”。若视其为“不做”而强化对现场的管理，那么现场会不服管，或者因为没有干劲儿而更加颓废；而若视其为“不会做”，则经营者就有必要搞明白现场不会做的理由，努力训练这个组织，使其变得“会做”。即时最初不具备执行能力，通过努力之后积累了经验和智慧，现场的能力也会相应提高。现场力并不是单个人才的能力。u 业务链横跨组织间纵向壁垒的一气呵成的工作流程业务链是现场力的关键。现场力的测量工具现场力可以由质量、成本、速度、持续力四个尺度来测量。3追求优质运营u 现场力是竞争优势的关键一切为了顾客业务链是为顾客生产和提供价值的过程，不存在没有顾客的业务链。现场、现地、现物的三现主义实践用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的身心去感受，用自己的大脑去思考，贯彻“三现主义”。现地、现物比道理更具说服力。4有实力的现场和无实力的现场u 有实力的现场和无实力的现场的分界点现场力缺乏的典型症状是“无知、无视、无关心”。有实力的现场，部门之间在业务链的各个环节为业务质量发生争执的情况是家常便饭。不回避业务上的问题，在部门之间的良性碰撞中产生智慧的火花，才能形成学习型组织。为了追求全体优化不能害怕“不和”，必须容忍健康的对立关系。真正的现场主义是指经营者与现场一起切磋、磨合。不能把现场当作“圣地”看待，不让现场“发臭”是经营者的责任。u 有自律神经的现场u 怎样打造有实力的现场经营者不要轻易将现场的问题抛给现场，而是和现场一起学习如何成为“比昨天更强的现场”。u 冷眼巡视经营者的责任不是“守护现场”，而必须在一旁“敲打”、“锻炼”现场。5竞争战略和现场力u 战略和执行密不可分有可能执行的战略必须有“适合公司度”和“内部认同度”做保证。u 来自现场的想法是保证战略有效实依靠自己的感觉感受现场的气息，制定战略。答案就在现场。第二章 打造“有实力的现场”的7个条件1“有实力的现场”的成功方程式2条件1：重视发挥现场的力量u 真正理解现场力的重要性真正的现场力不是靠方法和工具打造的。必须将现场的重要性作为一种信念，上升到企业哲学的层面。u 现场才是引擎能使企业发展和成长的，只能是该企业的每一个员工。u 作为企业价值观及行为规范的“道”重视现场力并不是要放任现场、依赖现场，而是将“现场是主角，是当事人”作为企业运营的根本思想。将自己企业独特的价值观、行动规范和工作方法加以明文化并传承下去，这些努力对企业来说意义重大。而每一个员工都能真正对这些内容发生共鸣并真的去做。3条件2：打破避事主义u 打破小集团思想一个企业内必须形成以业务链为中心的现场力。若不能有意识地坚持努力打破隔阂，现场力就无法得到发挥。u 建立良性的对立关系“容不得马马虎虎地工作作风”的高度紧张感正是追求优质运营的现场所必须的。不能因为怕事而避开正当的意见冲突。改变行为模式修正企业每一个员工的“行动”就是改变“软件”的起点。4、条件3：主权在现场u 责权一体化现场如不能真正理解为承担何种职责需要何种权限，那么即时被赋予了权限也不知道该怎么做。现场的意志和责任感才是推动现场前进的能量。u 下意上达相信现场、尊重现场、彻底将权限委任给现场，不止于上意下达，还要下意上达，这样才能激发出隐藏在现场的能量。做到“主权在现场”的另一个要点是“要对失败宽容”。5、条件4：确立自律循环u 不断实践PDCA循环在工作被固化了的公司，个人和组织不会再去主动思考、寻找新的办法，工作当然也不会再继续“进阶”。u 5个为什么u 提供平台现场层面、部门层面、公司层面6、条件5：组织构造“可视化”u 把问题放到太阳底下来能看见问题，组织才能重视问题，才能解决问题。“可视化”的对象过程的可视化、问题的可视化、结果的可视化、智慧的可视化u KPI和KPI仪表盘若将现场力视为竞争了的源泉，就必须完善监控现场质量和改善状况的体系，有了这种体系才能保证杜绝“暗箱操作”式的现场运营。7、条件6：发挥小组织的优势u 小小组织抬轿子小组织范围的改善活动是使现场的智慧和创意能够喷涌而出的有效方法。要使每个成员都负起自己的责任，同时又能保持集体团结一致，共同出点子、想办法，结成这样的小组是很有效的管理方法。u 自律型组织的联网化把责任和自由度交给小小组织，这不仅可以恢复现场的能动性，同时还可以培养下一代干部的主任翁意识和强烈的责任感。8、条件7：坚持到底u 个体的热情，组织的执着应当将提高现场力与经济大气候的波动和企业业绩变化等因素分开来考虑，视做一项企业的常规任务。将个体的热情和组织的执着联系起来，现场力的DNA就会在企业内生根发芽。u 不满足于现状的企业第三章 如何打造“有实力的现场”1、否定的力量u 失败与否定学“否定”与“失败”是提高现场力的两轮。有意识地否定现状，才能激发新的智慧。分析失败的原因、在失败中学习，之后走向新的否定。这个循环正是现场力的本质。对于否定的免疫力否定是将现场变得更好、更强的手段。否定的对象应该是现场的工作方式、沟通方式等与业务直接有关的部分。重要的不是以“今天”为标准，而是把握住“明天”的标准来决定“今天”要做什么。否定什么与如何否定首先是“自己的工作”。其次是“小组的工作”。最后是“跨部门的工作”，即业务链的否定。没有否定的现场会变得感觉迟钝，渐渐“沉下去”。2、打破部门主义的智慧共有一个梦想从拆除办公室的墙壁开始非正式交流的重要性越过组织的壁垒进行交流，这样如血液循环般重要的业务链才能正常、顺畅。3、改善和改革u 什么是改善工作积极主动地思考工作应有的样子，发现问题并找出解决的方法。改善的3个层次：初级重新检查自己的工作、工序，将浪费或存在问题的地方挑出来，使业务变得更完善；中级考虑到前后工序的连贯性和整体性，跨部门追求业务链的更高效率；高级不仅进行自我改善，为了使现场自发的改善活动能波及得更广、产生更好的效果，进行培养人才和创造条件得改善活动。u 改善和改革的不同改革是“5到10年应该进行一次的、有关企业结构性的变革。”4、5-20-100理论首先打造5%的核心人才20%的人变化了组织就会有变化5、打造“有实力的现场”的7个工具有实力的现场业务链人平台组织业绩考核信息技术基本哲学6、经营者的责任u 经营者应当做什么信赖与委任；监督和指导；以身作则；u 经营者不要随便去现场若不是有与现场抱成团、面向混沌的未来共同奋斗的精神准备，经营者就不应该随便到现场去。经营者的造访能够促进与现场相互交流，形成“大家都是同一条船上的”同舟共济的集体意识。u 挖掘第一手信息经营者必须牢记磨练自己对现场的感受力。真正的现场主义正是产生于对原始信息的高度敏感。不依赖于“加工信息”，自己去找“原始信息”这才是现场主义的基本精神。可视力可视化是一个锻炼现场力的有效途径，若现场的实际情况和问题都不能被发现，那提高企业竞争力又从何谈起呢！可视力是竞争力，使事情变得“看得见”的是人的意志。人的意志和智慧是可视化能够付诸实现和得以维持的关键。变得“看不见”的企业将走向崩溃的边缘。“看得见”不仅对强调安全和质量的生产现场来说非常重要，对创造企业新价值和扩大收入的其他部门来说也同样重要。企业经营其实很简单“看不见”的现场必定要垮掉，“看得见”的现场创造未来。“看见”是企业活动的原动力和生命线。“看见”是力量。第1章 什么是可视力1现场力与可视力u 经营的三要素将经营要素简单分解，可分为“远景目标”、“竞争战略”、“运营”。远景目标：描述各企业的经营理念和创业者思想、理想及目标等公司存在的理由，即回答“我们公司为什么要存在”这个Why的问题。竞争战略：谈的是“我们公司应该创造何种价值”这个What的问题。运营：是关于“如何将既定的竞争战略执行下去”这个How的问题。而承担起这个重要运营角色的正是各个企业的“现场”，每个企业各自的“现场”中都有“现场力”这一内涵的组织能力。问题企业往往是现场力薄弱，对问题能拖则拖，甚至隐瞒不报，这样的企业不论有再耀眼的远景目标、再合理的竞争战略，达不成目标也是理所应当的事情。u 什么是现场力现场力必须达到三个条件：1、对解决问题的“当事者意识”；2、全员理解、参与的“组织能力”；3、雄心壮志所构建的“竞争优势”。u 何谓“问题”一般层次的问题：现状与标准/基准的距离；高层次问题：标准/基准与理想状态的距离。为了成为真正能自行解决问题的企业，必需磨练现场的这种能动地寻找高层次问题的“问题设定能力”。u 可视力的力量现场力是组织解决问题的能力，第一步就是要发现问题，由此产生可视力的概念。要打造现场力提高组织自行解决问题的能力首先要做的就是将问题转化为“看得见”的状态。在诱发人的行动的过程中，不隐藏问题、使事物随时处在“看得见”的状态是很重要的。激发人本来持有的责任感和能动性，信之任之，并将企业经营活动全过程的问题和事物都透明化，依靠视觉冲击诱发其自觉行动这就是可视力的本质。u 丰田汽车的安灯显示屏安灯装置是浓缩了可视力的精华。安灯显示屏是丰田汽车在流水线上方悬挂的标牌，上面用灯光显示各条流水线是处于生产状态还是停止状态。现场的管理人员无论在车间的哪一个地方都能看见整个流水线的运营状况。公开问题、将发现问题的责任落实到个人（安灯显示屏的操控权在每个流水线操作人员手中，现场人员不只负责操作流水线，还承担发现和报告异常情况的责任）、依靠团队解决问题（操作人员拉动拉绳装置后安灯显示屏显示黄色警报，管理人员由此及时赶到现场、采取对策），安灯显示屏结构中蕴含的就是可视力的本质。u 不是“看”，而是“看得见”可视化的基础是：无论对方有没有自己去看的意识，都要创造出各种实施手段和使问题“跳进眼睛里”的环境。所以我们用的是可视化而不是“看”这个词，就是指“当问题跳进眼睛里时会能动的采取行动”这个接近于动物本能的人的行为，这就是可视力的本质。即使不想看，处在当前的环境下都不得不看创造出这样的环境才是真正的可视化。u 可视力的误区“看不见”坏消息：质量问题、事故、客户投诉、大量库存产品、进度管理失控、丢失大客户 可视化最关键的就是让这些问题与异常情况下的“坏消息”处在被看见的状态。误区1不能在“组织”层面上看见：根据各自问题的大小、严重程度，当然参与人员的数量和层次都不同，但只要是参与解决问题的人员都能同样的“看见”问题才能说是实现了可视化。误区2“不能及时看见”：如果消息不能被及时共享，那么即使所有参与的人都能知道好消息、坏消息，也谈不上实现了可视化是否具备及时性很重要。误区3道听途说：可视化重在质量，“听说好像有这样的事情。”这样的二手信息称不上可视化。u 可视化就是“透明化”可视化就是“透明化”，若是没有“让别人能看见”的意识和方法，可视化只能是空谈。要实现可视化就必须实现“透明化”，培养实现透明化人才则是关键之中的关键。u 达成计划的PDCA+解决问题的PDCA将以可视化为轴心的解决问题的循环也命名为PDCA，即“解决问题的PDCA”：P-发现问题、D-将问题可视化、C-解决问题、A-确认问题是否已经解决。u 可视化是一种经营思想企业的经营活动可以理解成是与“看不见”的事物持续作斗争的过程。使经营从多角度更容易地被“看见”，培养努力追求实现可视化的人才是提高企业竞争力的本质。将可视化作为一种经营思想并坚持不懈的持之以恒这是形成透明公开的企业文化的唯一途径。2可视力的原理u 人的视觉原理人类获得外部信息的80%来自视觉，但“看见东西”不是一个简单的功能，而是整个系统有效运转的结果。“看见东西”后信息直通大脑这个机制能够直接影响人的判断和决策，诱发行动。u 身边的可视化事例红绿灯红绿灯以疏导交通为目的，能轮流显示“红色”、“黄色”、“绿色”的装置仅靠这三种颜色，所有的车流、人流都被控制的井井有条。u 身边的可视化事例棒球比赛显示牌毎赛局的比分、进球数、失误球数等信息都提炼浓缩在一块显示牌上。这些信息被放大并显示在观众的实现自然能接触到的地方，正是在无意识中创造了可视化的环境不想看都能看到。u 企业中可能发生的四种“视觉异常”近视：只能看到鼻尖前的问题，看不到问题的本质；远视：现场问题重重，事故频发，而管理层却看不到；弱视：企业各部门若是发生了“看”同一个东西后，“看到的”却是完全不同的情况，那么这个企业就有可能发生摩擦和内耗；白内障：企业管理全局好像蒙上了一层纱，老是模模糊糊看不清，这种状态若是一直持续下去，即使发生异常情况也没有人采取措施，结果很可能会导致发生不可挽回的严重问题。创造出“看得见”的状态这可谓是经营者面临的最大的课题。u 可视化的四种变形看见化（可视化）：让企业经营活动所需要的信息、事实和数字等能“看得见”；审视化：在把握事实与数字的基础上，更加深入挖掘、更透彻的看问题；透视化：在聚焦具体问题，想要更仔细观察局部的时候使用这个词语；俯视化：看全体，实际是俯瞰整体，而不是个别事物时候的语言变形。u 可视化的四个误区误区1IT一边倒：对于有自己主动去看的意识的人来说，信息系统应该是一个非常有效的工具，但大多数人是没有这样主动意识的。而且IT无法传达情感。误区2数字一边倒：“数字”只不过是事实的一部分，想办法将“数字”以外的“事实”也做到可视化才是最重要的。误区3生产一边倒：必须“看得见”的部门并不只是生产车间，相反，在企业的经营活动中要认真思考应该如何贯彻可视化的正是生产车间之外的现场特别是与公司外部有联系的部门（比如与顾客直接接触的销售部门与服务部门）误区4形式主义：可视化管理绝不仅是简单的方法和工具，而是一种经营思想认知和解决问题的根本出发点。不能只学到“形”，要学到“神”。第2章可视化管理的5种方法1、构建可视化系统u 可视化的5个类别 问题的可视化居于可视化核心地位，是要将企业日常活动中发生的种种异常情况与问题及时置于可见状态。包括：异常的可视化、差距的可视化、迹象的可视化、真正原因的可视化、效果的可视化。 状况的可视化将企业经营活动的实态可视化。包括：基准的可视化、阶段的可视化。 顾客的可视化要成为能够随时应对市场变化的企业，就必须构建以“顾客的可视化”为基础的管理机制。包括：顾客之声的可视化（倾听顾客声音），对顾客而言的可视化（向顾客发出顾客想要了解的商品信息） 智慧的可视化公司内部必须有一个能够将个人小智慧汇集、升华成组织集体智慧的管理机制。包括：个人智慧的可视化，集体经验的可视化。 经营的可视化前四种可视化是为了促进解决企业运营问题而要去考虑的。在运营这个层间的可视化之上，还要将监督管理运营全体执行情况的层面可视化，这个就是“经营的可视化”。企业活动很广，要监督的对象也很多，不是说只抓财务指标就好了，必须想办法使企业经营的质量能够被“看见”。此外，就是向社会公开企业的经营状况。这五个要素相互衔接，其意义与价值渗透到组织的每个角落这样的企业才可能拥有卓越的解决问题的能力。 可视化体系可视化的五个类别及11个具体包含的项目。各个项目都不是孤立的，要注意必须将这些看作是为达成解决问题这个目标而构成的体系。 应当“看见”的三种信息信号信息：是否将事实及时地传出去，即有无及时性。支援信息：能帮助解决特定问题的信息被称为“支援信息”。基础信息：基础信息不只是为了解决某一特定问题，而是为了帮助发现和解决问题必须收集的更全面、更有涵盖性的信息及数据。2、问题的可视化u 异常的可视化能够直接产生效果的可视化应该是异常的可视化。u 差距的可视化将现状与企业活动应有的理想状态基准、计划之间的差距找出来，使这个差距能被“看见”显得极其重要，成为“差距可视化”。u 迹象的可视化要找寻现场的问题，重要的是首先发出有异常现象发生这个信号，是之能被“看见”。对企业来说，如何构建不正常信号能被及时发现的机制相当重要。u 真正原因的可视化使得可视化生产最大功效的是找到异常情况与问题的真因。u 效果的可视化发现问题与异常情况之后必须找寻对策。实践“效果可视化”就是要将解决方法针对什么问题有效，这个对症“药”找出来，同时也是锻炼组织“找药”的本领的一个过程。3、状况的可视化u 基准的可视化现场发现问题与解决问题总是没有进展，往往都缺乏一个明确的基准，或是有了基准也没人遵守。使标准成为标准的是人。u 阶段的可视化在自己的工作中若是没有“看见”现阶段的状况就不知道下一步应该做什么。企业需要能将现在所处的阶段可视化的系统。4、顾客之声的可视化从顾客的反应中思考公司经营应有的方向，真正以顾客至上主义为做事原则。要“看见”顾客之声。u 对顾客而言的可视化将企业与顾客间的互动可视化，才能实现对顾客而言的可视化。5、智慧的可视化u 个人智慧的可视化将员工个人的经验与智慧系统地、有逻辑地可视化，形成知识库让后来者可以用以学习并迅速掌握业务，最终提高公司竞争力。u 集体经验的可视化在进行可视化时，公司过去的经验是很宝贵的。有很多企业往往经历过同样的情况却因为“看不见”过去的失败教训导致重蹈覆辙。6、经营的可视化u 两个可视化第一个经营的可视化是指“看见”本公司日常运营的实际情况，第二个经营可视化是指向公司外部公开公司的经营情况。u 仪表盘经营在真正尊重现场自主性的同时，建立一套能有效监督管理运营的机制，依靠这种体制进行企业管理的方法被称为“仪表盘经营”。第3章 强化可视力的要诀1、什么是“好的可视化”u 可视化的四种连锁效应促进感受：通过“看见”的事物与事实，人可以感受到新的东西。可视化的目的并不是要“看见”信息与数据，而是要通过这些锻炼双眼能够“看见”更多东西的敏锐度。促进思考：看到的事物和事实会诱发新的认识和疑问，正是开始思考所需的原材料。促进对话：在大家“看见”之后，组织内就可以达成一定的共识。这是超越组织、部门、阶层的隔阂，促进对话的原动力。促进行动：可视化能带来“感受思考对话行动”的一连串的连锁效应，最终导致问题的解决。u 可视化改变企业可视化通过连锁效应改变人的意识与行动，每个人发生变化后，企业的经营管理质量才能相应提高。可视化能够为企业培养人才、促进团结、最终形成一种企业文化。u 有效实行可视化的十个要点首先从整理现状开始；要拿“不想让人看到的”东西开刀；甄选可视化的对象；重视鲜活度和时机；分开使用“模拟式”和“数字式”方法；简单易懂；由现场当事人本人公开信息；真正的考验在“看见”之后；共享可视化成果；经营层带动可视化。2、建立自主解决问题型组织u 向心力与离心力公司的经营理念一种是利用“向心力”进行管理的方式。这种方式是公司需要强化将权力集中在一点，由决策层级中判断的管理方式。在这种方式下，可视化必定成为经营层监督与管理的工具，其重要性也就只能处于相对的位置。尽管如此，形成向心力需要构建大规模的信息系统，也需要“看见”各种企业管理的异常情况。与之相反，还有一种是利用“离心力”进行管理的方式。将重大的责任与权限都给现场，由现场或离现场较近的地方做出判断后执行的经营管理方法。这种管理方式换一个叫法可以称为“自主解决问题型组织”，而建立这种组织所需要的组织能力正是“现场力”。在“离心力式管理”方式中，可视化是现场进行自主管理的重要工具。u 检查自己公司的可视化程度要实现离心力式管理，建立主动解决问题的组织，在现场彻底地引进可视化必不可少。首先就要把握自己公司现在的可视化处于何种情况。可视化要从实践开始。u 可视化不是代责任人不能将可视化与对人的评价直接联系起来。可视化是提高现场的业务水平、促进问题解决的思想和手法，是培养人的工具，而不是评价人的工具。持续力前言“理所应当”的事情做不好的重要原因那些做出成果的企业，大多只不过是在“理所应当”地做一些“理所应当”的事情。而反观一些业绩低迷、问题频发的企业，往往是不能做好“理所应当”的事情或者无法贯彻下去。一个组织是否拥有“理所应当”地做好扑克似“理所应当”的事情的组织能力，是对企业经营起作用的要素。这种“理所应当”所要求的根本的一点就是“坚持”，看似不起眼的这个词，却正是最难做到的。不能半途而废、轻言放弃，必须锲而不舍，即使遇到阻碍也能想方设法地绕过去，坚韧地完成想要做的事情。听上去这些没有什么特别，但是要知道，是否能做到却是真正左右经营成败的关键。坚持就是胜利持续力导致现场力的差距例：持续力P-XIX，总是跟风式的搞一些“新鲜”的管理方式或项目活动，什么“CS运”、什么认证体系，什么ERP并且干什么都是三分钟热度，一会儿就腻了。与这些现状相比，丰田、花王等一些做得出色的大型企业，只不是“黏着”得可以，只要开始就不会简简单单的结束，不论是人变了，抑或是跨越了不同的时代，只要项目开始就不会简单地停下来，决不轻言放弃。例如对丰田来说，改善就是“持续的改善”。一般的企业能进行一时的改善，但持有这种能进行“持续改善”的能力的企业却是少之又少。他们做的事情本身没有太大的不同，这个不同是用持续力、黏着力这个更长的“时间轴”考量的结果。没有持续力，没有黏着力，对经营者来说绝不是一件小事情。战略、执行力与持续力 “有实力的企业”应该是什么样的企业呢？首先，“有实力的企业”需要的是合身合理的竞争战略。自己在哪个战场打仗、要产出哪些价值与为此南非要有何种优势能力若是没有企业经营的这样一个基本构思，就很难将经营落实下去。要分清什么是应该放的，什么是应该抓的，找出自己的优势，集中所有的经营资源强化这种优势。若是不学会放弃，不知道要放弃哪些东西，将精力集中到一点发力，就不能构建自己独特的存在价值和地位。其次，“有实力的企业”一定有强大的执行力。合理的竞争战略和执行力是成为“有实力的企业”的必要条件，但是要成为“真正有实力的企业”，仅有这些是不够的。这个时候需要的就是持续的力量，即持续力，也可称为黏着力。胜利源自“忍耐力”无论是个人还是企业，若满足于一时的成就则不能与“高手”、“一流”这些字眼沾边。要成为“真正的高手”、“真正的一流企业”就必须磨练自己的持续力和黏着力。个人和组织都变得越来越弱例：长跑数据显示纪录下降。原因并不是体力下降这么单纯，而更可以视做是“精神力”的缺失。持续力的退化，不仅是个人层面上的问题，更是一个值得深思的经营上的课题。若是被纷繁的时代的变化扰乱了眼睛，而动摇了这些企业发展的根本，那就不能成为合格的经营者。不要被潮流所迷惑，只有愚直、黏着地努力去做自己相信的事情，这种积累的结果最后必定能建立起自己独特的能力和优势，以不变应万变。持续力、黏着力=使企业保持领先的能力企业的竞争力由产品开发能力、销售能力、零件供给能力、服务能力等各种要素构成。每个企业都想要努力强化自己的优势，找到市场中自己的定位。但是以上任何一个竞争力要素的基础都离不开“持续力”和“黏着力”这些根本的组织能力。持续力是企业的OS（电脑运行系统软件）PXXVII图现场、组织、人“现场力”提示了现场对于经营的重要性，“可视力”介绍了“看得见的架构”对现场力的提高的重要性。而“持续力”则是在前两个方法的基础上从“人”与“组织能力”的角度进行分析，说明黏着质的人创建起黏着质的组织，黏着质的组织才能酿成能解决问题的现场力的道理。序章能坚持下去的企业VS坚持不下去的企业能坚持下去的企业事例1、佳能的执著力20年后成正果的项目事例2、丰田的飞机部门追寻40年前本田宗一郎的梦想事例3、未来工业2 300件工业专利创造优势新产品事例4、KOMERI连续19年实现销售额和利润双增长事例5、电装公司上下一体坚持40年的QC活动事例6、丰田集团全体坚持40年以上的TQM大会事例7、丰田汽车持续20年的改善马拉松事例8、7-11便利店1 500多次的FC会议事例9、花王公司支撑二十多年高收益的TCR/VCR活动坚持不下去的企业 事例10、大型IT企业A公司新事业建不起来事例11、B公司与低迷的业绩同时消失的QC活动事例12、电器制造商C公司喜欢新生事物却不能多坚持一会儿事例13、IT服务商D公司项目不少，没有一个做成的事例14、电力商E公司有爆发力，可坚持不下去事例15、保险商F公司内部监控执行不下去，丑闻频发第1章 “持续力”也是竞争力1 、有韧劲儿的企业VS干什么都不会长久的企业u 公司大致分成两大类给企业分类，一个有效的分类标准就是：没有没“韧劲”。有没有韧劲是决定企业竞争力的重要因素。u “黏着力缺乏症”在丰田汽车、花王公司等拥有强大现场力的日本优秀企业，超过10年的项目比比皆是。坚持不下去的企业也有很多，不能坚持下去的理由也有许多，但归根结底都是坚持不了而已，我把这种状态叫做“黏着力缺乏症”。u 不是“持续不下去”，而是“没有持续力”坚持不下去的公司不是真正意义上的坚持不下去，而是没有能坚持下去的力量。不将“黏着力缺乏症”的责任推到别人身上，只有每一个都开始认识到这是自己的责任的时候，着手治疗才有效。u 不要被“顺应潮流”这个词欺骗经营要“顺应潮流”，这没错，市场在变、顾客在变、竞争对手在变、技术也在变，企业要随时察觉这些变化，做好相应的准备，这点当然非常重要。但是“顺应潮流”与“默默无闻有韧劲地坚持磨练并想方设法提高”并非互相矛盾，正因为顺应潮流的变化，所以才必须要有持续力、黏着力。没有“常”便没有“变”2 、现场力的退化u 越来越多的质量问题质量问题频发、召回事件猛增、安全意识淡薄、服务质量下降在以前不能想象的问题屡屡发生，经营者与现场为了应付这些事情疲于奔命。生产现场正在发生着这样或那样的问题。u 现场的“黏度”在下降经济不景气、技术技能传承中的流失、领导力的不足、轻视现场的风气加重，这些都是原因。但究其真正的原因是越来越没有执着的精神了。3、“黏度”下降的原因u 现场黏着力的七大杀手 裁员后现乏力 员工非正式进行的加快 业务外包进程的加快 技术技能传承中的断代 成果主义的引进 IT化进行的加快 员工自豪感的缺失以上原因交错在一起，使得现场的持续力不知在什么时候几乎消失殆尽，引发了质量下降、轻视安全、事业创新停滞等各种问题。u 黏着的目的何在黏度下降将破坏整个企业的经营质量。u “黏着力缺乏症”的5种症状 意志薄弱病做一件事情去坚持不了多久，有一点进展便不再前进等等。 喜新厌旧病一听说有新的经营手法就乐不可支、立即尝试，结果哪一个都坚持不下去。 照单全收病总部同时主导各种各样的项目和活动，要求现场对这个项目那个项目都要认真应对，这叫照单全收病。 喜欢热闹病比如承接大项目开始热情高涨，但对后期维护就没什么兴趣了。 装装样子病这是最糟糕的一种病，经营层做事情假追求形式，企业中经营层与现场哪边都没有人真正想做好事情，只是在做样子。4、 4种黏着力u 行动+思考+传达+意志 行动的黏着力：好不容易开始做一件事情却做不了多久，做什么事情都是“三分钟热度”。 思考的黏着力：黏着力的基础就是深入持续地思考。当思考停在表面的时候，我们无法看清楚事情的本质，只有深入持续地思考之后才能得出合科逻辑的结论。例如：丰田的“五个为什么” 传达的黏着力：组织的工作是团队合作的结果这个道理不言而明，要想让部门和员工都动起来，需要细致长久的沟通，要让他人理解、行动。 意志的黏着力：只有拥有不可动摇的意志，才能坚持不断地努力进行思考，并积极地向人传达，才能将事情“做到底”。4种黏着力图持续力P53图u 持续行动持续不下去、没有黏劲儿只是这样抱怨不会解决任何问题。行动没有黏度是因为思考缺乏黏度、传达缺乏黏度，更重要的是缺乏坚持到底的意志。只有拥有这种直逼问题本质的意志和能力的人，才能执着地去真正的改善问题。第2章目标为“黄金龟”1、 企业的价值与黏着力u “绝对价值”与“相对价值”企业活动是创造价值的活动，不论是制造业还是服务业，创造出来社会承认的价值是企业的使命，通过创造价值的活动对社会、对社会上的人做出贡献，作为贡献的回报企业获取利润。“绝对价值”是指顾客认为除此之外没有第二种商品或服务可以取代的独特的价值。比如，专利产品、成为行业标准的产品等。也就是站在顾客的角度考虑只有这个商品可供选择，是拥有绝对的价值的产品。“相对价值”是对顾客而言“存在类似其他几种选择的价值”比如说，丰田所生产的行动车大都不是有“绝对价值”的商品，因为日产汽车与本田汽车也提供类似的汽车商品，行业内这几家企业不断地展开竞争。图：P63u “相对价值”的大小取决于持续力对于在“相对价值”这块阵地里战斗的企业来说，现场力与现场的持续力尤为重要，有无现场力对是决定企业竞争力的关键因素。而支撑起现场力的正是持续力、黏着力。不要把时间都花费在谈论理想上，客观地理解自己所能提供的价值，用自己的话讲明白“对现场应该做什么”、“我们应该坚持的是什么”这才是时代对经营者的要求。u 认真，低调，持续到底不是经营者只拨给现场令箭，现场就能真正动起来。让现场从本质上理解自己所做工作的价值，说明现场的责任与任务，当现场真正理解这些之后所能迸发出来的能量将超乎我们的想象。认真、低调、持续到底2 、改善/改良的本质u 改善/改良是创新之母大家都在强调变革、革新的重要性，这诚然很重要，但是不知道有多少企业举着创新的大旗，却连最基本的改善/改良都做不好。例：洁霸洗衣粉。划时代的产品并不是简简单单就能开发出来的，与其命令现场拿出“划时代的商品”，经营者更应该做的是告诉现场在实实在在的改良工作当中创造新产品。u “进化”是持续的本质持续很重要，但并不是简单的重复就是持续，支撑持续力与黏着力的是“一定要坚持下去的意志和决心”，有意志和决心才会拿得出点子和主意，才会诞生改良和改善，才会进化，进化者持续的本质。持续有三种类型：基本的持续、改善的持续基本的持续，其目的是在较长的时间中重复做一件事，最终彻底习惯这个做法，比如企业要求员工相互打招呼、确认安全生产的基本行动、5S运动等都属于这一类。改善的持续，企业不断地在业务、制造和服务方面所做的改良都改善活动都属于这个范围。这个持续正代表着“进化”，这种持续力就是现场力的基础。革新的持续，改善的持续到期了一定程度之后就会发生大的变化，即打破现状，产生全新的价值，发生本质的变化。真正的持续不是单纯的基于惯性的反复，是由这三种持续所构成的组合推动“进化”得来的。但要注意的是这三种持续是有先后顺序的，最最根本的是“基本的持续”，只有把这个变成自动自发的习惯，才有可能做到“改善的持续”，沿着“改善的持续”这条路走下去才会看到“革新的持续”。u 创造性的日常工作基于改善和改良、一点一点提高的日常工作叫做创造性的日常工作。工作没有意思的原因并不是工作本身没有意思，而是自己的感性不够、意识单调罢了。是否能把看似无聊的工作变富有创造性的日常工作，这全在你自己。u 一点一滴地改善改善活动不能以一时的效果为目标，若是上年度获得了一点儿成绩，本年度的活动却坚持不下去、出不了成果，就没有意义了。重要的是要“将聚光灯打在每个小的改善提案上”。提出大的改善方案的人并不是一开始就有这种能力的，必定也是最初找到自己身边的小小的改善，在上司的赞许或斥责之下一点点打开视野，才拥有了实现大的改善的能力。改善活动正是通过这种过程“育人”的活动，需要几十年不断坚持下去才能培养出具有改善精神的人，所以每一个小小的改善就显得非常重要。3 、重读龟兔赛跑的故事u 为什么乌龟胜了兔子龟兔赛跑的故事告诉我们，不能战胜自己的人绝不可能战胜敌人。“激烈的商战”、“全球顾客争夺战”这样一些充满了火药味的词语可以在商业杂志上看到，但是我们在商场上打拼之前要做的第一件事情正是战胜自己。在把眼光盯在怎样与对手竞争之前应该自问的事情就是：自己要做的事情是否真的已经做好了？若是没有和乌龟一样坚持到最后的决心和意志，那么可以说连参加比赛的资格都没有。u 乌龟+兔子=黄金龟若是一个企业同时具备乌龟和支持与兔子的速度，那么一定会所向无敌我们把同时具有这两种能力的企业叫做“黄金龟”。持续力是战胜对手的绝对条件，但仅有持续力无法在商战中取胜。一般的企业并没有如同兔子一样与生俱来的优秀的体能，而只有以黏着力为工具不断地锻炼自己的体能。学习范例1夏普公司无数个“再多一点儿”堆积出创新产品u 运水的人商战中重要的是如何使企业拧成一体发挥出组织的综合力。 学习范例2三菱电机持续构建产销一体体制4、改善活动为什么坚持不下去u 搞好改善活动的要点大多数人都会同意踏踏实实进行改善和改良的重要性，也多多少少做了一些实际的工作，但是改善活动坚持下去的企业却多得让人吃惊。学习范例3Y公司店长的领导力与周到的措施搞活改善活动u R-P-K法则学习范例4美国大陆航空公司尊重现场的力量挽救了公司如果经营层如果只是嘴上挂着现场是最重要的，实际却不这样认为，说是要求现场有自主精神，却不将权力下放到现场，那么现场怎么可能自主起来呢！只有感觉自己受到“尊敬”的现场才会产生“自尊”，才会激发出自己去思考、自己去行动、自己去解决问题的能量。这种“自尊”就是现场能自主地、持续地行动起来的源泉。丰汽车有一句话叫“必须在生产过程中保证产品质量”，正是因为现场的每一个人都有“我们的生产过程就是保证丰田汽车品牌的工作”的深刻认识，才能把提高产品质量等改善活动坚持下来。诚然，将改善活动坚持到底需要采取各种措施，但是那些都只是手段罢了。不要忘记对现场的尊敬才是使得现场产生强烈的自尊、最终推进业务改善的关键。u 成本中心VS价值中心改善活动坚持不下去的企业一个共同的特点就是在潜意识里总是怀着“现场是成本中心，只是成本罢了”这样一个想法。从管理会计的角度来说，很多现场（特别是制造业的现场）确实是成本中心，但若轻易使用成本中心这个词就很有可能走进对现场的理解的误区。现场最多也就是花成本的地方，只要想怎么削减成本就好了要是脑子里根深蒂固地存在这个想法，那什么对现场有敬意、现场产生自尊都是不可能的事情了。转眼看看现实吧，现场所提供的价值决不只削减成本这么简单。质量、速度、安全、顾客满意度，都有价值，现场是产生价值的中心，是一个名副其实的“价值中心”。现场才是创造价值的最前线。只有这个想法在企业中根深蒂固的时候，现场才有可能产生强烈的自尊。 学习范例5JR东日本经营层与现场一起打造安全体制u 调整现场的薪酬水平只把现场当作成本中心，满脑子“成本最小化”、想要缩减成本的想法应该已经行不通了，我们应该转换想法，将现场视为产生价值的价值中心，尝试转换到“价值最大化”的视角，重新思考雇用非正式员工、业务外包，并从根本上调整员工的薪酬。第3章提高组织的黏着力1、 企业黏着力生成的三要素u 个人与组织的关系如同每个值得阴不同的性格，组织也有各种各样的性格，其中一种性格就是执着。下面我们就来看一下组织执着和个人执着是如何相互依存、相互影响的。个人的性格非常黏着，也具有坚持到底的精神，但这个人所存的组织却总是轻言放弃，这样的情况没有什么奇怪的；反过来，也有没有长劲儿的个人在一个高度黏着的组织中变成一个执着的人的例子。个人和组织就是这样相互影响着。一个能帮助我们理解个人与组织关系的例子是职业棒球比赛，比如棒球大联赛，每个球队都以获得“世界联赛冠军”为目标奋斗，在此过程中首先要在地区赛区胜出，获得参加决赛的资料，正是球队有这样一个大目标，个人感到有奋斗的价值，球队也才能成一体。在胜利的时候分享喜悦，为了再次分享喜悦而更加努力，在这个过程中个人也不断成长。组织的大目标促进组织热情的产生，与之相联系的个人的目标能激发出个人的热情。我们应当记住组织与个人之间的这种互动关系。u 促进组织黏着力产生的三要素组织的黏着力这个看不见的力量建立在以下三个要素之上组织的大志向有持续力、能“黏”得起来的企业一定有非常明确的梦想与目标。我把这个叫做“大志向”。企业创业时的理念与志向也好，现在组织的目标也好，若不明确企业为什么存在、要做什么的话，在企业中工作的人自然不会产生共鸣，企业也就不可能期待这些人会如何奋发地为企业努力工作。个人的资质和愿望组织的黏着力很大程度上由个人的黏着力所决定。若是个人本来没有黏质、不能时常认识到黏着力的重要性，也没有人提高其意愿，那么不可能形成有黏度的组织。所以，企业在可以将一个人的黏度作为考察录用的一个基准。组织的动力学组织是一个“结合体”，而不是一个单纯的“集合体”。个人的特质相互影响形成组织的特质。有点历史的组织都存在不同于个人“集合体”的组织的动力学。组织的动力学由以下两个因子产生：继承发扬组织的价值观、每个个体的相互作用u 组织的黏着力相差百倍我们可以理解组织的黏着力是由个人的资源和愿望、组织的大志向、组织的动力学相乘得来的，所以结果可能会有百倍的差距。没有大志向的企业，黏着力也为0，没有志向也没有梦想的企业不可能执着地挑战更高的目标。u “算了吧”行不通我们公司里没有算了吧这句话丰田汽车董事曾这样说。不很容易干什么，只要开始了就一定做到底，就算遇到再大的阻碍也决不逃避。2、 梦想牵引，危机感推动u 对大志向的共鸣促进提高黏度在考虑组织黏着力的时候，考察这个成员对所组织的“大志向”有多少理解和真心拥护是很重要的。不能想象没有梦想、没有大志向的组织在遇到困难时候能跨越障碍、坚持到底。P110图经营者只是振臂高呼“坚持下去”，组织是不会有什么反应的。胸怀大志并使得周围的人理解、能产生共鸣才是提高组织黏着力的第一步。u 小小的危机锻炼组织的黏着力提高组织黏着力的一个有效手段是提高组织成员的危机意识；一个充斥着“有可能倒闭”、“有可能被购并”的危机感贩企业往往更有凝聚力，更能发挥持续力和黏着力。经或者不放过任何一个“小小的危机”，将其可视化并与现场一起谋求解决的方法只有在组织中建立起这种学习机制才能提高组织的黏着力，才能防止发生真的“致使的大危机” 。学习范例6高野食品坚持创建黏着质组织3、 行动要无意识，活动要有意识u 将“这么做是理所应当的”变成习惯越来越多的企业开始学习丰田的企业管理对于绞尽脑汁都无法连续几十年能提出几十万个建立简直是一个神话。但对于丰田人来说，他们却认为这是理所应当的事情，丰田就是这样将改善融入了员工的思想，成为其行动的一部分。员工自然而然的进行改善活动，我们把这种状态叫做行动的无意识化。在一个组织里，组织成员都会下意识地采取同样的行动，并不觉得自己做了什么特别的事情这就是这个组织的DNA。u “有意识的持续”促成“无意识的行动”很多企业文化建设失败的原因，就在于最初各种活动开展的时间太短，可能是没有坚持也可能是无法支持下去，还没有达到“无意识的行动”的状态就悄无声息地结束了。达不到自动自发的状态，当然一不小心就会倒退，回到开始时的样子。而有些企业为了确立本企业的行为准则、企业文化，用了几十年的时间有意识地坚持开展活动，就是为了促成员工“无意识的行动”。听上去可能有点绕员工无意识的行动是以企业有意识的持续为基础不断锻炼形成的。企业的黏着力基于这种努力才慢慢地产生。u 提高组织黏着力的8个要点要提高组织的黏着力，只有一个一个地培养黏着质的人才。培养