跨界学习与创新

1跨界学习与创新 2009.9 北京Documentnumber凯洛格创新服务系列2Documentnumber关于未来2天我们关注“创新的关键命题”与“跨界交叉”的学习方法Idea创新思维 Management创新管理 CarryOut创新实践 Motivation创新激励 跨界 触发 转化哈佛商学院Tony Dalvila教授关于领导者对创新的四个关注：3Documentnumber领导者如何去带领创新？创新技术如何与商业模式相结合？如何去面对创新的反对力量！如何管理创造力！思维热身4DocumentnumberDocumentnumber最近3年在这些公司之间发生了什么？思考：是什么触发了上面一系列新的产品/商业模式的产生？67移动创新的机遇来源是什么？Documentnumber来源 新政策 新技术 产业结构 变化 新认知 新概念 不协调 意外之事 清洁能源车 有机食品 福特流水线 重大商业模式创新 即时贴 日本KDDI公司战略性创新的模式分类8案例解读：丰田的国际化历程中的创新元素让我们看看20年来消费者对美、日汽车的心中形象变化20世纪80年代：美国消费者 美国汽车： 舒适耐用 美国汽车：不如日本汽 车 日本汽车： 低劣质量,不坚固，不耐 用 日本汽车：经济舒适美观轻巧21世纪初：美国消费者20年FORD的美国消费者心中形象最近10年，丰田的国际化扩张进入了新的高峰日本丰田汽车公司（ToyotaMotorCorp.）成立于1937年，目前是日本销量最大、世 界销量第二的汽车制造厂。丰田从194年至203年在世界各地的销量变化如图11所示：41万370辆62万60辆 亚洲204万90辆171万590辆 日本国内15万260辆21万510辆 大洋洲1万380辆16万80辆 非洲15万930辆3万辆 中东38万930辆83万470辆 欧洲17万410辆207万20辆 北美7万890辆12万130辆 中南美1994年2003年年 打开障子看看吧，外面的世界多么宽广 丰田佐吉（丰田创始人）丰田的创新要素-从制车到造人革新是中层以上才考虑的问题丰田认为基层员工更重要的是培养改善能力，希望他们在改善中得到成长。“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解：一方面在技术上， 一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不 断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视 野提出革新方案。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培 训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下 一步要做什么，整体目标是什么。”13创新的类型Documentnumber面向顾客创新的跑道几种类型的创新14Documentnumber商业模式创新：业务结构/业务财务模型的创新产品/服务/市场创新：应用于产品/服务/市场营销活动的创新运营创新：提高核心流程或职能的有效性和高效性的创新整体商业模式面向内部创新的两种途径15Documentnumber线性创新（效率）交叉创新（创造力）不同领域，不同规律和不同文化交叉出乎意料的、惊喜迈向新方向开拓新领域提供个人、团队或公司自己支配的空间引来追随者，而创造者自身变为领导者提供一个引起几年甚至几十年方向性创新的来源从新的途径影响世界将产品/服务等，进行既定方向的改善你可预见到创新的结果是什么样子的对专业技能要求很高案例：如何减少汽车能耗16Documentnumber线性创新 交叉创新改善汽油的燃烧效率 提高压缩比 优化燃烧室形状 稀燃（均匀燃烧） 点火时间优化 气门正时控制VVT结合其他的动力 混合动力 氢燃料线性创新的背后是发现关键问题与改善17Documentnumber跨界：创新的创意来源这是权威专家曾经的断言19Documentnumber重于空气的物体飞行绝无可能。所有可能发明的东西都已被发明。拜托！哪会有人想听演员说话！没有理由认为人们会在家中使用计算机！Crossover的来源 Crossover原意是 跨界合作，指的 是两个不同领域 的合作。”有“交 叉、跨越”的含 义。 在汽车行业，Crossover就是 “交叉车”，创意方法之“跨界”交叉引发灵感21Documentnumber美第奇家族达芬奇米开朗基罗拉斐尔跨界学习的理论基础美第奇效应后世总结：不同领域、学科或文化的碰撞，可以把现有的观念结合起来，形成大量杰出的新构想，这种现象成为“梅迪奇效应”美第奇效应创意方法之“跨界”交叉引发灵感22Documentnumber跨界学习的本质交叉引发创新Innovation创新EmotionalTomorrowDimensional情绪未来空间RationalTodayLinear理性现在线性跨时空Time/Space跨文化Culture跨行业Industry 跨领域FieldIDEO公司 为苹果公司设计出第一只 鼠标， 全世界第一台笔记本电脑 电子， 3C， 时装， 桌椅， 汽水瓶。 公司组织结构 品牌 创新游戏24Documentnumber创新瞄准镜寻找创意25DocumentnumberHindsightForesightOutsightOutsightInsight26如何将创新融入组织 （持续思考）Documentnumber平衡计分卡将战略落实到执行 执行一个企业的战略包含了多个战略主题，需要通过“战略地图”进行 有机的整合28提高生产力 通过创新 实现增长 提高单位 客户价值 愿景或宏观大胆的 目标描述通过消除战略性差距实现 提供给股东的总体目标和价值 优异运营 价值定位 客户解决方 案价值定位 创新价值 定位 以优异运营 创造客户忠诚 通过客户伙伴 关系提高需求 以创新促进 增长 人力资本 信息技术资本 组织资本 价值创造流程 满足股东（利用相 关者）的期望 流程 学习和成长 客户 提供满意的 客户体验 实施战略流程 发展员工能力 财务2规划战略：战略地图低成本航空公司关键流程改进29地面周转活动 航班周转时间 流程改进 当前每步骤 时间 最佳实践 步骤时间 等待飞机舱门打开 3：16 0：00 A.预测飞机达到时间，在跑道等待飞机停下 乘客登机 6：41 4：38等待清洁人员登机 0：24 0：18 B.更严格地控制携带行李，减少在过道上找 行李时间 清洁飞机 10：48 7：40等待机组人员登机 4：11 0：00 C.清洁人员提前到位 等待第1名乘客登机 4：06 0：00 D.工作流程、时间和方法标准化 乘客登机 17：32 14：00 E.飞机准备起飞时，机组人员发出信号 等待乘客信息表 1：58 0：13 F.空乘人员积极管理头顶的行李仓 关闭舱门 0：57 0：09 G.最后一位乘客登机，及时传递信息 登机舷梯分离 1：39 0：43 H.准备好关闭舱门 总周期时间 51：34 27：34企业创新部门的工作30公司人才管理体系 EfficiencyAlignmentL&DSystem学习发展与人才培养体系2Strategy公司战略SL l人员能力如何有效支撑公司战略落地？ l学习体系框架以及运营流程如何设 计，以提升学习运营的效率？1 12GE的新战略： LIG-“内生型创新”增长战略31资料来源：HarvardBusinessReview32IDEO为创新项目制定了标准的创新流程Documentnumber 微创新 组织中级创新 战略投入级 理解 观察 综合 可视化 识别 筛选 评价 交流 实现33确定创新过程中的各种角色是创新管理的基础Documentnumber创新角色 决策者 创意者 指导者 需求者 推动者 支撑者 执行者 管控者 角色描述 人群 创新成果的需求者，是创新所针对的目标 ，对创新成果的优劣有最终评价权 分内部顾客和外部顾客两类，可 以是企业内外的任何人群 对某项创新进行决策，决策一般包括：是 否进行实施、是否中止、内部最终评价等 企业高层领导或中层领导，视创 新级别而不同 对创新进行指导，整体把握，保证创新的 合理性、可行性，是创新的总负责人 创新所牵头组织的领导 创新所包含核心创意的来源人，是创新性 的负责人 可以是企业各个层级的人 对创新进行监管，组织立项、过程监控、 归档、组织评审等 企业中专门负责创新管理事务的 组织或个人 创新在实施阶段的带头人，创新团队的领 导者，推动实施 创新实施项目组组长等 创新在实施阶段的执行人员，是将创意转 化为成果的操作人 可以是企业各个层级的人 为创新提供资源支持，包括信息、数据、 技术、知识等 多为各个方面的专家 34为什么设计公司能够不断产出创新？Documentnumber