如何打造持续高效的团队.doc

高效率团队必备的能力架构影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）团队，而这些团队中，有优秀的，也有管理不善、成绩不好的。不好的团队，它的凝聚力往往是不够的，而高效率团队必然都是高凝聚力的。从影响团队的因素分析，能力架构正是决定团队凝聚力的核心因素，也是团队好坏的决定因素。内聚力的构成可以从共事和共识两方面来分为有形因素和无形因素。有形的因素包含很多的制度、财务，甚至于组织结构在里面，还有个人能力。无形的因素包含沟通的方式、个人态度、冲突等。有形因素和无形因素在决定内聚力大小时往往是共同作用的。图1-1 影响凝聚能力的系统架构图 1.有形因素的影响有形的东西包含大家的目标愿景、技巧能力、组织结构、财务来源等，这一系列的内容可以用“共事”来概括。 目标愿景一个好的团队就应该是有凝聚力的团队，要成为好的团队，大家一定要有共同的目标，要有共同的愿景。 技巧能力个人的工作技巧、个人素质都非常重要，在团队中，一个个人能力不足的人做事情，他一定会跟别人发生关联，就会影响到别人的工作效率，结果会对整个团队的其他合作伙伴都有所影响，把大家的绩效拉下来。 组织结构好的团队的组织结构本身也要规划，通过对组织结构的规划，可以将团队的职责分工分配到人，各司其职，各从其业，但又互相交叉，大家在“分内”的基础上在完成“分外”的工作，从而合作完成团队的任务。 财务来源财务是整个团队运作的保障，充足的财务来源决定了团队运行的动力和对意外情况的应变能力，财务的来源如果不够的话，这个团队运作起来就会有隐忧存在，但过于充沛的财务也会令团队开销过大。2.无形因素的影响无形的东西包含大家的沟通方式、群体的文化、个人的态度、甚至于大家的价值观，这一系列的内容可以用“共识”来概括。 沟通模式有人习惯直言不讳，有话当着对方的面直说；但也有人喜欢拐弯抹角，通过第三方来传达意思；有人说话雷厉风行；有人说话吞吞吐吐，诸如此类的沟通模式的不同，需要团队成员学会宽容与谅解。 解决问题的方式做事情的方式会因人而异，有人说干就干，而且一旦开始行动，这类人喜欢一步到位；但也有人会在事前规划、设计等方面下足力气，考虑的后顾之忧比较多，而且对结果修修改改，寻求更加完美。这并不存在谁对谁错，但在不同的工作环境中需要使用不同的方式，将最佳的方式使用在最佳的场合，这才是最佳的选择。 群体作用既然以团队的形式出现，则更加强调的应该是群体的作用，而非个人主义、英雄主义、逞能主义，在团队的大前提之下，个人的优势如果是不需要的，也必须忍痛舍弃，个人的弱势需要改进，则应毫不含糊地加以改正。 个人态度“在其位，谋其职”，对于工作的分配、利益的均衡、收获的多寡等等切身利益，不能以个人利益为前提，该放弃的就必须要放弃，该牺牲的也必须牺牲，这种个人态度的团队化是团队凝聚力的必然要求，但是，从团队来说，要引导个人态度，而不能通过权力压制让其“隐”、“忍”，“隐”、“忍”的结果一旦爆发，则团队可能会四分五裂，人心惶惶。 冲突因为沟通方式、个人的态度、群体的文化、大家的价值观等的不同，团队成员就很容易产生很多的摩擦。但是团队中也没有人去调整，没有人去调整每个人的个人心态，结果冲突会越来越大。在这种状况之下，这个团队就会形成隐忧。案例战争中，一群好的士兵去打仗，跟另外一群士兵发生碰撞，一方能够赢，这当然要靠很多的战略战术，但是兵的素质，团队的凝聚力和合作精神事实上也很重要。公元前478年，第二次波斯跟希腊之间的战争，发生了很有名的温泉关战役，希腊人有一个叫斯巴达的城邦，首领是李奥尼达，他带了312位斯巴达将士，守在温泉关的关卡抵抗波斯人，波斯人有将近70万的大军，被李奥尼达和其将士在这个关卡挡了整整3天。为什么他们能挡住对手那么长的时间？波斯人难道不善战吗？不是，波斯人也善战，但是有人分析道，斯巴达人从出生到7岁之前是在家里来抚养的，过了7岁之后，就要统一送到某一个单位去，让国家来抚养。每一个人就发给他一个盾牌，发给他一把木制的剑，还有一把木制的长矛。他睡觉的时候，跟这些武器睡在一起，而旁边都是跟他同年龄的人。这些人成长起来以后就变成了未来的战友，毫无疑问，他们之间凝聚力非常强。300多个人在一个山口关卡挡了70万大军，挡了整整3天。而波斯有很大的疆域，他们的战士来自于祖国的四面八方，譬如伊利雅德、奥普哈、亚美尼亚等等地区，这些兵都是征来的，大家只是为了要去征伐才临时走到一起，所以波斯士兵之间没有凝聚力和合作精神，从而也就缺乏默契。自检11针对团队凝聚力的种种表现进行判断，看看在您的企业中，哪些方面需要加强，请在选项的“”内划“”。有形面目标愿景是否技巧能力是否组织结构是否财务来源是否无形面沟通模式是否解决问题的方式是否群体作用是否个人态度是否冲突是否团队效率的生命周期自我观察形的和无形的原因造成了团队本身的生命周期。团队的生命周期通常包括形成期、风暴期、正常期、实行期、下滑期。通过研究发现，团队生命周期的各个时期都有危险性。1.风暴期刚刚成立的团队处于风暴期。在风暴期中，你有你的想法，我有我的想法，你的愿景跟我的愿景不一样，你的价值观跟我的价值观不一样，我认为这样做，你认为那样做，大家各坚持己见，这样的团队就会缺乏凝聚力，而一旦达成一致愿景，团队才会成为团队。2.正常期团队开始运作起来是正常期。在正常期中，大家是你有你的做法，我有我的做法，在做整个工作的时候，会发生协调性的问题，协调不好会影响工作效率。3.实行期团队开始稳定下来是实行期。在实行期中，整个团队的方案在实施的时候，如果不能真正让所有的团队成员发挥出他的整体绩效，就会出现瓶颈，原因是大家有很好的预期，但集体运作的结果效益不如预期的好，这时候大家的斗志就会降低。如果在瓶颈出现以后，不能给予团队有效的推力，团队就会盛极而衰甚至瓦解掉。例如有很多团队开始时很强，到后来目标未达成，团队就不了了之，即使团队没有瓦解，也会过早地进入老年期，出现危机四伏的局面。4.下滑期团队进入下滑期时，其生命力开始减退，各项工作效率开始走下坡路，结构设置复杂化，人员臃肿，前期的有功人员以功臣“自居”，“干的干，看的看，看的给干的提意见”，大家互相口角，局面一步步恶化，团队退化成组织队伍或团体。另一方面，如果能突破以上缺陷，团队通过培训、再学习，让团队成员重新团结起来，团队就可以度过下滑期，重新进入实行期，而且，由于大家知己知彼和对工作的熟知熟练，团队的工作效率将再创新高，就会迎来新的发展机遇。图1-2 团队效率的生命周期图自检1-2评价您所在团队目前处于团队生命周期的哪一阶段。团队生命周期形成期l.团队筹建2.将焦点放在构思和未来的可能性上，制定和谈论雄心勃勃的计划风暴期1.沟通成员关系2.达成一致愿景正常期1.新的业务在组织中萌生2.进入投资回收期实行期1.缺乏创新，拘泥传统，成员趋向于保守，内部的关系网日益重要2.市场萎缩，出现瓶颈下滑期1.干的干，看的看，看的给干的提意见2.结构设置开始复杂化评价结果：初创期 成长期 成熟期 衰退期 团队不能高效运转的关键原因颈，团队常见的问题有下列几个：1.号角不一，各吹各的调每个公司都有员工手册，员工手册中一般都有岗位职责，但却很少有人仔细看。通过测试员工对员工手册里面内容的了解程度和对这岗位职责了解的程度，可以发现绝大部分人只看了其中的一小块，大家都是按照个人的习惯在办事情。各吹各的调，号角不一是团队不能高效运转的主要原因。2.自己行，别人不行在团队中号角不一，各按各的习惯办事，这样就容易产生自我主义，认为自己行，别人不行，抬高自己，贬低别人，互相倾轧，彼此攻击。从管理学的角度分析，冲突能引发改良，但如果本位主义太过强烈，这种冲突只能导致效率低下。3.只管自己三分地，不管他人瓦上霜有人只管自己三分地，不管他人瓦上霜，只管自己的事情，只把他自己的事情做好，好像跟别人没有关联性。以这种心态来应对团队事务，团队的工作不能出现交叉互助，整个团队就会缺少互动。4.都是别人不跟我合作如果出现问题，很多人想到的都是别人的错，都是别人不跟我合作，“我很想要怎么样做，但是别人不跟我配合”，他把问题都推在别人身上，但从不自问一下为什么别人不跟自己配合。这必然导致团队不能高效运转。5.办公室政治在一个优秀的团队中，团队所有成员都要分摊领导的职能，但并不意味着所有人都将成为领导，包括领导自身，也需要认识到自己的“成员性”，而不能时时处处去展示自己的“领导”身份，不能将办公室政治运用到团队的事务运转中。6.官是官，兵是兵有的团队太官僚化，官是官，兵是兵，角色缺乏转换能力，做领导的没有想办法做好凝聚人心的工作，事实上他每天都只做自己的事情，缺乏对团队凝聚力的培养。7.为维护地盘利益不遗余力每个人要了解到自己是团队的一个成员，而不是一个独自个体。作为团队的一分子，要看到自己处在整个团体中，看到自己是团队凝聚力的很重要的一部分。要以团队的利益为重，而不是以个人的利益为重。团队操作执行的有趣实验米兰大学的三个实验个人都认识到团队利益的重要性，将个人的利益置于团队的利益之下思考问题，在这样的一个前提条件下建立共识，这样的团队，其操作执行力才会得到空前的提升，同时，个人的利益也会被最大化的实现，正如俗语所说“大河没水小河干，大河有水小河满”一样。团队中的所有人都以团队利益为重，整个团队就会成为共识的团队，如果团队被个人利益大于团队利益的思想左右，则团队的失败也就注定了。那么，有共识的团队，即大家想法一致的团队，跟想法不一致的团队比较，会产生什么样的结果呢？20世纪80年代，米兰大学曾做过一个有关团队操作执行的有趣实验。这个实验将30个人分成了3组，每1组有1个向导，另外有10个成员，实验要求每1组人都要走10公里，这3组做事的方式都不一样。1.行动茫然组的实验第一组可以叫做行动茫然组，向导告诉成员：“你们跟着我走。” 向导并不跟成员讲要走多久，也不跟成员讲走多远，不告诉成员目的地，只要求成员跟着走，并且走的时候向导也不跟成员讲过程，大家就开始走，走了一半以后，有人就想到“我们现在到底要走到什么程度，我们现在到底要走多远，我们为什么跟傻瓜一样一直这么走，我们到底要干嘛”？没有人知道，向导也不说，结果这一组所有的人最后乱成了一团。2.行动部分明了组的实验第二组可以叫做行动部分明了组，向导告诉成员：“你们要跟着我走10公里。”然后向导就带着这些成员不断地走。在这一组中，向导说明了目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远，所以走到一半的时候，就有人开始嘀嘀咕咕的，因为大家觉得走了很久了，已经很累了，有人就会想到“我们走到现在已经走多远了，好像应该快到了吧”，也有人认为“我们搞不好才走了三四公里而已”，大家的意见开始不一致，对于整个目标也产生了分歧，结果到最后目标完成了大家都不怎么明白，这一组当然也乱成了一团。3.行动全面明了组的实验第三组可以叫做行动全面明了组，向导告诉成员：“我们今天要走10公里，在路的旁边，每隔100米远有一个绿色牌子，每隔1000米有一个黄色牌子，大家在走的过程中可以看见牌子，例如上面写三的绿色牌子，代表已经走了300米。如果经过了一个黄色牌子，又经过两个绿色牌子，就代表已经走了1200米。”然后向导带领大家开始走，在整个走的过程中，大家士气高昂，不需要别人去激励，因为每一个人都清楚自己现在正在什么位置上，离目标还有多远。实验证明，第三组的向导最轻松。这个实验同时也告诉团队的业务主管一个道理：在整个团队的操作过程中，一定要告诉部属行动的目标，甚至于现在的团队状况，离目标还有多远，这就是“评估”，将真实的评估结果告诉团队部属，每一个人都很明白自己的角色，也明白自己的责任，也明白自己要完成些什么任务，部属很清楚自己的角色，整个团队工作的运行就会取得比较高的效率。米兰大学的实验证明了共识在团队的操作执行中的重要性，无共识的团队即大家想法不一致的团队，但是实际上，无共识的团队严格讲起来只是一群人集合在一起而已，它并不是事实上的团队，这些人在一起实质上就是需要上级指导的工作小组，这基本上是以上级领导为中心的队伍。案例十五年前，在台北市曾经做过一次调查，调查中的一个问题是问台北市的市民，整个城市的垃圾场够不够，应不应该再盖，结果80%多的人认为垃圾场不够，应该再盖。但是政府后来并没有多盖，原因很简单，因为大家都有应该盖垃圾场的想法，但台北市的地已经都被建筑占满了，找不到再大的空地来盖。好不容易找到一块地，可大家都要求将垃圾场盖在离自己住地远一点的位置，大家都把自己的利益看得比集体的利益重，结果当然盖不起来。这个案例说明，当个人利益大于团队利益时，大家即使能形成共识，但也未必能按照共识所得出的结论办事，在这种情况下，团队的利益一定会被削弱。团队形成共识的前提条件，但如果向导不将目标明确地告诉自己的成员，则行动中也会发生混乱。企业团队也是一样，作为团队的主管，对于整个团队的任务可能有很清楚的认识，但更为关键的是要将这些任务、责任告诉团队的每个成员，让每个成员都明白自己的角色、责任和任务，这是团队形成共识的前提条件。1.自我管理的团队在团队中，如果领导是样样干涉的话，那么整个团队就会围在上级领导旁边，就会形成以上级领导为中心的工作模式。这是传统队伍的结构，下属成员的责任是服从，是执行，但是却没有自主性，不能成为真正意义上的团队。真正有共识的团队，成员本身会进行自我管理，成员间会自己形成一种制约，成员们会互相建议改善，会形成强大的自觉力，每个人在不同的情况下自己会去做自我的调整，这样的团队实质是每个成员分摊了领导的职责，这样的团队，做事情一定是自动的、自发的，不需要等别人来告诉他做什么事情，团队自己就会去做。2.分担领导的职责团队成员要认识到自己的重要性，要敢于分担领导的职责，在工作中分摊领导的责任，将自己作为团队的决策者看待，敢于发表意见，敢于勇为人先。一个比较好的团队、一个有共识的团队、一个有自主性的团队、一个比较积极的团队、一个有主动性的团队，其所有成员的工作就是要去分摊领导的职责。案例一家生产电子产品的公司，下属有销售部门、技术部门、维修部门。销售部门找市场接订单，然后将订单交给技术部门生产加工，将产品交给客户之后，产品在使用过程中出现问题后的维修就由维修部门来承担。但每一个单位的人都有自己的本位主义，大家都站在自己的立场想事情，因为做销售的不如做技术的那么熟悉技术层面的东西，而技术部门又没有足够的客户意识，所以大家的协调就会出现问题。这时公司做了一个调整，让销售部门、技术部门和维修部门每一组抽一个人组成新的团队，这个团队在接洽客户的时候，谈到双方的沟通时，以销售业务为主，其他两个人就坐在旁边当副手；谈到技术方面的问题时，就由技术业务为主，其他两个人就坐在旁边当副手；谈到维修的时候，就以维修业务为主，其他两个人坐在旁边当副手。这样的一个团队，每个成员都分摊了领导的责任，其协调合作的效率得到了很高的提升。3.有个人责任也有共同的责任无共识的团队，其团队成员是惟命是从，盲目工作，只听上面领导的指令工作，领导怎么讲我怎么做，有共识的团队则不是这样的，有共识的团队，每个人有个人的责任，也有共同的责任，个人的责任是建立在共同的责任之上的，但个人的责任却具有很强的成就感，推动着成员不懈的努力，通过这种个人责任的实现最终将共同的责任完成。4.了解组织的目标并为之奋斗在团队的运行过程中，团队成员要先了解共同的目标，要明确现在做什么工作，做到了什么程度，接下来该做什么，该怎么去做，在做的过程中如果出现问题了，该怎么处理，如果行为与目标出现了偏差，该怎么修正，诸如此类的许多方面，都需要每个成员了解组织的目标，并在这个目标的指导下以最短的路径到达最远的目标。5.集体的整合的工作成果集体的整合的工作成果，即要求团队的工作成果的最大化。在团队中，目标首先要分解为步骤，再分配到每个人，由每个人完成一部分，但如果大家都只是呆板的、没有激情的工作，则人与人的合作就是一加一等于二，甚至小于二，而如果团队成员是充满激情的工作，以主人公的姿态出现，这样的集体整合后的工作成果是一加一大于二，而不是个人的量的相加。6.鼓励完全开放的沟通并提出有效的方案很多的生产型企业，如果出现了问题，老板或是高阶主管要把各个部门的主管找来坐下，通过开会等正式的协调或沟通来解决问题。无共识的团队，他们的沟通就是只在开会的时候才有，其他时候很少。而有共识的团队，每个人都会完全的沟通，都会提出有效的方案。沟通不一定要非常正式，任何时候都可以沟通，不一定要等到开会的时候才进行沟通，沟通是随时随地用各种各样的方式进行的。7.互相学习和经验传递无共识的团队操作的时候，是靠原有的经验，而有共识的团队会通过学习和经验传递进行交流。例如厦门三达膜公司的业务人员每一个星期四早上，销售主管指定一个业务人员来做经验汇报，这经验汇报包括成功的经验，也有失败的教训，然后大家一起来分析点评，让大家把成功的经验吸收消化，对失败的教训则进行原因分析，通过这种方式将经验传递给别人，同时自己也学习到很多新的知识。自检2-1试分析填写无共识的工作小组和有共识的团队之间的区别区别项目无共识的工作小组有共识的团队特征需上级指导的工作小组自我管理的团队领导分担领导的角色责任只有个人责任目标了解组织的目标并为之奋斗成果只是个人的工作结果相加沟通鼓励完全开放的沟通并提出有效的方案操作依靠熟练和原有的经验团队发展中的规划执行需知第一是人际关系，第二个要确定目标，第三个要进行角色的界定，最后就是价值观的建立。图2-1 团队发展中的规划执行需知结构图1.确定目标明确团队任务及成员任务，确定团队到底要做什么，确保团队成员清楚了解正在做的事情，每一个人要做什么以及他们已经取得了多大程度的进展，还要让团队的成员清楚地了解还需要怎么做，这对于目标的完成是非常重要的。2.角色界定角色界定由角色的需求和角色的位置责任确定，而角色界定的同时也就确定了角色的贡献方式。图2-2 团队成员角色的界定角色的需求是指从事某个职位需要有哪些特质，例如研发单位的一个团队，就要求其团队成员的创造能力要非常高。角色位置和责任则是重要性确认，要告知团队成员其工作的重要性，让团队成员很清楚自己的位置，时刻感觉到自己很重要，让其对工作产生很强的成就感。通过角色的需求和角色的位置责任确定，对团队中的每个成员进行角色界定，从而也就对其工作的绩效和贡献方式有了量化的指标。3.人际关系人际关系就是与人相处的关系，不要把事情都闷在心里不说，如果人们能够充分地互相理解，就会有效地共同工作，坦诚公开地讨论内部关系，会形成相互信赖的气氛。团队成员之间要能够互相理解，能开诚布公地讨论，能直接地表达，能长期地沟通，自然而然就会形成默契，彼此了解对方的一些想法，能够去预测对方的下一步行动，久而久之就会产生团队凝聚力。4.价值观价值观即思考模式的一致性，而团队凝聚力的核心就是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，要让所有的人都完全一致，是非常困难的一件事情。每个人在不同环境下长大，每个人受的教育程度不一样，每个人的社会经历、工作经验完全不同，价值观当然是不一样的。但优秀的团队要求决定了一件事情之后，大家就要把自己的想法放在旁边，然后要遵从整体的决定。个人行为要与共识相一致，个人的行为一定要遵守规定，这就是优秀团队应具备的价值观。团队发展的前期操作方式第三章团队发展的前期操作方式团队发展的前期操作方式团队形成期的操作技巧团队的发展有它自身的特点和过程，而团队所有的操作都必须以其特点为依据，在团队发展的前期，也就是团队的形成期和风暴期，到底有哪些特点，针对这些特点该如何操作呢？在团队的创建早期，团队成员刚刚筛选确定，大家可能来自于不同的环境中，对团队具体工作的开展还未达成一致意见，甚至大家可能连彼此的人格特质都不了解，对工作的分工、任务的分解等也尚未确认，这一时期是团队的形成期。1.形成期的特点 团队缺乏共同的愿景感团队刚刚形成的时候，缺乏共同的愿景，你有你的想法，我有我的想法。 谈话有保留团队成员虽然在一起工作，但是没有办法掏心掏肺，因为大家都不熟悉，所以就不可能做到非常信任，大家还保持有一定的距离。 团队成员间的信任水平较低因为大家都不熟悉，所以相互间不可能完全信任，对每一个想法的表达都留有余地，并且对待别人的话语所反映的信息也不可能完全信任地接收。 团队领导被视为计划和决策制定者团队早期的时候，大家会往团队主管身边靠，凡事都要依赖团队主管的决策，团队成员个人之间还有距离存在，人员之间就自然而然会倾向依赖领导。 团队缺乏共同工作所需的模式团队缺乏共同工作所需的模式，没有标准化，甚至于大家没有一个规范，你做你的，他做他的，这时的团队是没有凝聚力的。 团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知早期的团队中，每个人对于他人的智慧、人格特质一无所知，每个人都有人格特质，但大家会想到“这个家伙平常就是这样？还是假装成了这样”，这种怀疑让大家彼此都有所戒备。案例很多星座的书籍里谈到人格特质，例如谈到4月中旬到5月中旬出生的人是金牛座，金牛座的人非常固执，而且不善于言辞；5月中旬到6月中旬出生的人是双子座，而双子座人的特性是擅长人际关系，每一个跟双子座的人相处的人都如沐春风，但是双子座的人非常不专心，不够坚持，目标常常会更换，注意力专心度不够，所以需要别人不断地提醒才能把事情完整地做完；8月中旬到9月中旬出生的人是处女座，处女座的人个性想法很细腻，但是却常常变成钻牛角尖，只是想却没有行动力；9月中旬到10月中旬出生的人是天秤座，天秤座的人其优点是想法非常细腻，但同时常常会犹豫不决，很难下决心。如此等等，虽参考价值不大，但也揭示出每个人的人格特质的少许共性，茶余饭后可以参考消遣。 团队缺乏灵活性和适应性团队成立初期，不可避免的必然问题就是缺乏灵活性和适应性，大家对待问题的做法缺乏创造性，循规蹈矩，不敢越雷池半步，害怕过犹不及，做事主动性差，遇到新情况茫然不知所措，适应性不强。2.形成期的操作技巧 利用解决问题的机会来沟通团队在刚刚形成的时候，每个人都有一个期望，每个人都会觉得总有问题还需要解决，但是在行动上却完全听领导的，事实上一个正确的做法应该是通过多种形式来创造机会，让大家自己来解决问题，培养习惯，借着解决问题的契机来达到大家价值观的一致。了解别人心里的想法，不要把所有问题都丢给上级，最好的方法是大家坐下来，自己讨论，而不是完全由上级指定，上级可以做一个协助。如果完全按照上级所讲的来做，团队下面的人就会变得非常被动，但如果由团队的所有人来主动沟通，自己去想解决的方式，时间长了以后，这个团队自然而然就会形成默契。 制定发展目标开展工作成员在进入新的团队的时候，都会热切地参与团队工作，但由于彼此陌生，每个人有不同的行为，有人可能想要去接触团队中的别人，多认识一些人，但也有人会把自己封闭起来，这将导致大家不可能太过投入的工作，所以应该制定发展的目标，让大家围绕着目标展开工作。 制定培训计划进行培训团队成立初期，成员之间彬彬有礼，这其实是对人有距离的表现，对于工作，每个成员也是急于表现自我，自己用自己的思考模式想一想，绝对没有问题就做，所以有时候就会发生做的事情做错方向，或者没有思考到里面的细节而做错。案例有一个新进企业的秘书，打一份很简单的资料，她打了一份资料之后就交给了主管，结果主管将资料退了回来，她继续修改，修改完之后又打了一份交给主管，结果又被退了回来，她以为还有错误，就继续修改，修改完之后又打了一份交给主管，结果又被退了回来，这时她才发现公司的秘书职责中要求所有的文件一式三份。这位新来的秘书在打字之前，并没有注意到自己的工作到底要做什么，对于一些工作要求的细节没有注意，但又急于表现自我，结果白做工。在团队的形成期，团队的每个人其实都存在和这位秘书相似的心理意识，所以需要进行有针对性的培训。 给员工新的挑战团队刚开始形成的时候，团队与成员、成员与成员之间不熟悉，大家自然而然就想要依靠团队的主管人员，而主管人员就应该给大家讲方向，然后在旁边进行纠正。主管人员应该引导大家自己决定该做什么，而不应该取代大家的思想和行动，如果主管人员规定了大家去做什么事情，以后团队就会发展成为等待主管人员的命令，团队本身就不会有自主性。 制定团队的各项规则和标准刚刚形成的团队其运作水平、工作能力事实上是不高的，所以需要制定整个运作的规则和标准，通过这些规则和标准，规范大家在以后的行动中朝着正确的方向靠拢，等团队成熟以后，整个团队的工作就会有条不紊地进行。综上所述，可以对团队形成期的特点、误区、操作技巧等内容归纳起来，如表3-1所示：特点误区对策成员对团队有很高的期望听领导的话，没有感到有问题要解决通过开会等多种形式来创造沟通的平台和习惯成员在新的团队表现热切与投入对新人不了解，建设什么团队不了解，等一段时间才说制定发展目标，并围绕目标开展工作成员之间彼此亲切与彬彬有礼对即将做的事，以前没有做过，目前没有问题，就先干吧制定团队培训计划，对成员进行培训对管理者的依赖既然团队要经过动荡期，我做了也没有用提升成员的能力，给员工加压，接受新的挑战较低的工作能力做事缺乏创造性、自主性，循规蹈矩制定团队的各项规则和标准表3-1 团队形成期的特点、误区、操作技巧总结表团队风暴期的操作技巧在团队的创建后期，即形成期已经开始了一段时间后就开始进入风暴期了，团队成员对团队具体工作的开展已有一定的认同，大家对彼此的人格特质都有了简单的了解，对于工作的分工、任务的分解等也已确认，但大家的许多看法却存在根本上的差异，大家的思考模式、操作方式、价值观方式等都有一些不一致的地方，这一时期是团队的风暴期。1.风暴期的特点 目标、价值观和任务成果有根本差异随着成员之间稍微更深一点的认识，大家就敢把自己的心里话讲出来了，但大家关于目标、价值观和任务成果的认识一般会存在差异，大家对团队的期望和现实之间有差距，将会导致失落情绪的产生。 经常公开地坚持自己的想法，导致意见僵持每个人对于团队的期望不同，而团队实际的运行又和所有的预期不大一致，这时候大家可能会针对目标展开讨论，但如果大家公开地坚持一个想法，就会导致意见上的僵持。 聚焦在个人的工作效率性上在这一时期，工作往往没有效率，但寻找原因时大家往往去批评别人，而很少对自己的过失进行检讨。2.风暴期的操作技巧 建立共同目标建立共同的目标，将大家的期望统一起来，将正确的目标吸收进团队的整体目标中，而对于不正确的目标则要通过座谈等方式予以引导改变，让大家将期望与团队的整体规划相一致。 坚决维护规则这时候，可能会有成员对团队的制度有很多的不满，开始坚持自己的想法和做法，开始依照旧有的习惯来办事情，各吹各的调，各做各的事，在这种时候，应该坚持制约，坚持团队的规则，要让大家懂得游戏规则。 鼓励发表看法个人的想法不同，有人认为这样是对的，另外一部分人的看法是那样的；大家的价值观不一样，出发点不一样，立足点不同，这些不同在这个时候就冒出来了，所以每个人要理解别人的想法，要让大家发表自己的看法，并展开讨论，鼓励大家发表不同的看法，通过讨论等形式，求同存异。让大家了解到，你要坚持你的想法，但别人也有别人的想法。你坚持你的想法，他坚持他的想法，很多时候就会发生碰撞。意见不一致的时候，大家就要互相包容，放弃自己的思考模式、思考方法，遵从团队的规定，这样才能产生共识。通过这种讨论制定出大家共同的价值观。 通过意识差异培养团队角色经过详细讨论，每一个人都会有一种理解。而每个人由于能力不同，他对工作任务的分担也会不同，这样就可以对整个团队工作角色的认知初步地予以确立，为团队的后期发展奠定人员基础。 巩固团队团队在风暴期，成员之间会有价值观不一致的现象存在。一般情况下，人们会喜欢跟自己想法一样的人在一起，这时一个大团队就会变成很多小区块，产生出小团体，这些小团体会想办法维护自己团体的利益。这时候，团队主管就要开展一些活动，想办法消除大家的心理距离，通过感性的表白让大家重新成为一个大的完整的团队。案例某企业有一个组合销售团队，这个团队组成后过了三个月，大家发现团队中有很多问题，团队成员开始分化成几个小的团体，这时公司总经理就带着这个销售团队到厦门的海边去游泳，然后去爬山，晚上住在乡下的酒店里，总经理又给每一个人10分钟的讲话时间，讲自己最快乐的事情，最难堪的一件事情，还有自己最感动的一件事情，每一个人讲三件事情。有的业务员讲到自己刚到特区的时候两天的时间没有吃过饭，大家听得眼泪都掉了下来；也有业务员讲到有趣的故事时大家都哄堂大笑，通过大家热情的交谈，彼此的距离被拉近了。等大家游玩结束回到公司重新开始工作的时候，大家发现原来的小团体已自行解散了，大家又回到了原来的大团队。综上所述，可以对风暴期的特点、误区、操作技巧等内容归纳起来，如表3-2所示：特点误区对策对团队的期望与现实有差距对现状听之任之，消极建立共同目标对团队眼前的制度与规定不满还是依照旧有习惯办事坚决维护规则成员间坚持自己的想法爱干就干，不干就走人讨论、鼓励发表看法，让大家懂得团队游戏规则对自己的团队感到迷惑对团队现状批评东批评西引导成员包容与认识各种差异，利用差异意识培养不同角色成员开始流失，小团队出现喜欢和想法相同的人在一起借团队活动与深度感性表白拉近距离表3-2 风暴期的特点、误区、操作技巧总结表自检3-1请您判断以下调查问卷的所属类型。A卷：成员在新的团队表现那么热切与投入；对团队有很高的期望A卷：团队处于形成期团队处于风暴期B卷：成员对团队期望与现实存在差距；成员开始流失，小团队出现B卷：团队处于形成期团队处于风暴期 规范团队的后期操作方式第四章规范团队的后期操作方式规范团队的后期操作方式团队正常期的操作技巧一个团队经过形成期和风暴期，通过团队创建初期的磨合风暴，在冲撞的过程中不断成长成熟，磨合风暴也会随之慢慢平静下来，这时候，团队就到了规范的成熟期，这个成熟期又可以细分为正常期和实行期。那么，这一时期团队到底有哪些特点？针对这些特点又该如何操作呢？团队经过风暴期，成员之间已相互了解，对团队具体工作的开展已形成一致意见，大家对彼此的人格特质都有了了解，对于工作的分工、任务的分解等也已确认，这一时期是团队的正常期。1.正常期有如下特点： 共同的愿景、认同感逐渐产生团队进入正常期，成员之间的想法和对团队愿景的设想经过风暴期的冲撞后开始趋于一致，形成了共同的愿景，相互之间的认同感也逐渐产生，业务的开展也慢慢得心应手，成员之间已能进行协同作战 沟通较开放，团队成员敢于面对问题在正常期，大家自然而然地常常进行沟通，敢于面对问题，敢于冲击难关，敢于承担有挑战性的问题，而且成员之间在问题的讨论中能够畅所欲言，相互补充，时间久了默契自然就慢慢出现了。案例山榕陶瓷公司下属的销售人员分成了很多小组，一个小组有1个业务经理，下面有6位业务人员，通过这样的小组来构成公司的小团队。有一天晚上，郑州办事处的业务经理带着他下面的6位业务人员去南普陀寺烧香，希望借此活动增强团队凝聚力，但时间太晚了，南普陀寺已关门了，这6位业务人员就坐在寺前的草地上谈公司的事，他们讨论最喜欢的人和喜欢的原因，讨论不喜欢的人和不喜欢的原因，还有关于公司的前景展望、改革的措施等等，虽然烧香的事没有办成，但大家在一起交心谈论，反倒更增强了大家的凝聚力。另一家叫南天足的鞋业公司，他们下属的业务团队每个月都要跟一些厂商搞篮球比赛，虽然他们的球打得不怎么好，但是他们玩得很高兴，比如他们与安踏、三兴特步、凯具鞋业等很多厂商的员工一起打球，会打的就上场参加比赛，不会打的就在旁边加油，通过这些沟通活动，他们整个团队的向心力得到了加强。 互信与依赖感在增加中通过问题的解决，成员之间的信赖感和信任感就会慢慢增加，个人不能解决的问题，就会互相请教，而不再担心被对方耻笑。信赖感和信任感的另一方面表现就是大家的工作和生活融洽度开始增加，互相能分享工作乐趣。 共同工作的创新方式被讨论和使用这个时候大家就敢于把自己在这个团队中所感受到的、觉得操作需要改进的、能够更加提高效率的、应该改善的问题提出来，大家会在工作中进行一些这类问题的讨论，到后来就会自动自发地形成正式的讨论，自然而然就会进行协调工作。因为大家都为了团队好，为了团队的效率高，这种讨论就会自然而然成为模式。 特殊的价值观和工作方式被接受团队进入正常期，这个时候宽容的心胸和容人的情怀开始出现，特殊的工作价值观、工作方式会慢慢地被别人接受；别人不同的价值观、不同的工作方式也能够被自己接受；大家彼此尊重对方，并会为对方所遇到的问题出谋划策，在有些时候，甚至可以放弃自己的工作方式来配合别人。 整体灵活性和默契仍处在较低水平在正常期整体的灵活性也比较突出地显现于工作中，大家在正常的工作中得心应手。另一方面，默契已经产生，在普通情况下可以配合得天衣无缝，但这种默契还处于较低的水平，如果遇到新的情况，有时也会有手足无措的情况发生。 总结经验的能力尚低通过一系列的团队工作，大家会遇到很多前所未有的问题，而这些问题的解决又令大家欢欣鼓舞，但是，作为走向成熟的团队，这时总结经验的能力尚低，甚至大家还未形成总结经验的习惯。2.误区及改进措施 成员状况开始稳定，角色呆板这时的团队运作很有效率，有人就会被胜利冲昏头脑，也有人会有傲气出现，而且大家因为太相信整个团队的运作，对团队中的人很信赖，但对除了这个团队之外的人就会有明显的抵制情绪出现。 冲突开始出现这个时候的每一项工作都开始进入到正常轨道，整个团队已开始创造业绩了，但是也存在一些潜在的问题，这时团队中就会开始出现冲突了。 领导对个人表现出喜恶团队进入正常期，这时大部分的团队领导者会对其中某几个人产生特别的好感，因为这几个人的想法是跟他比较接近的，或者其他人下午5点半下班，而这几个人每天下午都是6点多才走，等等原因，大部分的团队领导者都会喜欢这些与他想法比较接近和比较常接触的人，在处理各种事情上就会比较偏向这几个人。 成员的工作能力开始真正显露团队初创时期，可能也有滥竽充数的人混迹其中，而另一些人则有怀才不遇的惆怅，但随着工作的不断开展，滥竽充数的人会越来越感到吃力，最终在团队中显出原形，而真正有工作能力的人也将在工作中得心应手，游刃有余。 领导的精力主要关心的是业绩这个时候团队的领导者和主管人员，就开始重点考虑业绩目标，将精力放在业绩目标上，而对于团队中的其他事务很少去关注。 领导自身的缺点开始显露事物是多变的，管理也应该是多变的，在团队中，领导和主管人员的角色应该是多元化的，要让一个团队能运作得很好，则团队领导和主管需要采取很多的手腕和方式，要用变的方式来处理不同的事务，但团队进入正常期以后，很多领导和主管人员习惯于用一种方式来面对所有不同的事和人，这就会产生一种定势思维和处事方式，这样，领导和主管人员的领导缺陷就会出现。综上所述，可以对正常期的特点、误区、操作技巧等予以归纳，如表4-1所示： 特 点误 区对 策成员状况基本稳定各项工作进入正常的轨道，可以松口气了，维持现状就行了。公司的精力主要应该多为公司销售产品、创造利润，其他就不那么重要了树立团队的形象冲突开始出现让成员掌握有效沟通方式领导对个人表现出喜恶使大家认同目标，消除不和谐的声音成员的工作能力开始表现出来多授权给团队成员 领导的精力主要关心的是业绩学会随时激励成员领导的自身缺点表现出来创新与自省表4-1 正常期的特点、误区、操作技巧总结表团队实行期的操作技巧在团队的正常期的后期，团队的具体工作已取得一定的进展，团队成员开始分担并接受自我管理的责任，工作模式已具有很强的灵活性和默契性，团队可以在公认可接受的模式内持续进行学习，但也会有人被胜利冲昏头脑，领导也许会忘记对大家的个人发展和奖励等承诺，这一时期就是团队的实行期。1.实行期是新的发展开端，具有如下特点 明确了共同的愿景和目标观念在实行期，对于共同的愿景和目标观念将不再存在异议，大家目标一致，甚至个人的价值观和利益要求也在团队的工作中被潜移默化得到修正，劲往一起使，心往一处想，大家都会以团队的最高利益作为自身利益的保证。 沟通相对开放沟通不再限于工作范畴，甚至自身的私事也会被别人关心，大家就如同一家人，处处站在一条战线上，维护彼此的利益，活动和聚会开始大量出现，大家在相互充分信任的氛围中进行沟通交流。 信任度及依赖感相对较高信赖感开始增多，互相之间不再借助于第三方就可以协调一致的工作，而对于取得的成果，也能够与其他成员分享。 团队成员分担并接受自我管理责任团队进入实行期，成员在前期的成长中已认