学步期民营企业建立战斗力团队的四大法则.doc

学步期民营企业建立战斗力团队的四大法则? 企业管理的不同周期，不同阶段管理的方式不同，本文对处于管理学步期望的民营企业通过进行探讨和研究。A君经过考察跳槽到一快速发展产值过亿的民营企业担任人力资源总监，企业业务发展迅速但管理处于学步阶段，A君到位后，理顺岗位职责，制定绩效制度，招聘人才，一时间成绩显著，但过一段时间A君和其老板找到我咨询，原因是企业管理混乱，人际关系复杂，理职责、定制度都顺利但推行的阻力大，难度很大；同时招聘大量人才但人才进进出出稳定的少，老板和A君办公室成为专家门诊。经过询问了解到：企业的创始人（老板）任董事长兼总经理，老板太太负责采购和财务，从外企聘请一位管理者任常务副总经理，一创业元老担任生产厂长，常务副总和生产厂长因权利问题不和，老板和老板娘管理理念有分歧，老板教师出身，擅长技术和研究，难以决断，老板娘性格强势，雷厉风行；在整个沟通的过程中老板一直很自责，怪自己的性格，诉自己的困惑，望前景极其渴望在国际上打响自己的品牌。纵观起问题千头万绪，错综复杂，但综合梳理，关键还是人的问题，而在表面上和理论上最大的人的问题是老板的，包括A君、老板自己、团队的其他成员也是这样认为，但从我对企业和人性的了解，解决的关键不在老板或者老板的个性，而在人才的搭配，团队建设上，四大法则建立有战斗力的团队：? 法则一、以老板为核心组建团队。不同管理阶段核心的管理团队的定位不同，在学步期阶段需要以老板为核心组建团队。在学步期的企业，碰到管理问题的时候总是归咎在老板身上，因为老板是一把手，决策者，而因为个性的问题或者考虑问题的角度问题，不能够让团队成员满意，有时候老板也认为自己不适合管理，希望能够全面脱手管理，专心经营，希望老板个性改变或者老板认为管理交给别人做，自己做经营都是幻想；原因有四：1、企业的成功很大程度上是创始人个性的成功，创始人个性的积累和经验的积累，调整和改变需要学习提升，不断修正自己，而这个过程是一个缓慢的过程；2、企业是创始人孩子，在孩子的成长期，创始人很难把企业交给别人管理，尤其是经营和管理不能够割裂开，割裂开就很难评价管理者的业绩，合作难以长久；3、中国的皇权文化的影响，创始人在企业里不管担任什么职务，其影响力超越企业管理者，所以外来企业管理者在创始人在企业的情况难以完全发挥期职位权利；4、在这个阶段企业权责明确的过程，制度确立过程，形成规范的过程，这个过程需要老板的决策力量的发挥。可以这样说在学步期企业创始人是企业核心但不成为管理的核心，企业缺少定海神针，混乱难以统一意见；所以认清创始人的个性，以老板为核心组建团队，取长补短，互相的促进和影响。? 法则二、细水长流，沙里淘金，优化团队。学步期的企业管理团队的搭建上忌“急”，很多时候老板，企业管理者想团队一步到位，但结果是一群来，一群走，来来往往没有稳定的团队；企业能够发展到上亿元，也是一群人努力的结果，当这群人不能够完全赶上企业发展的步伐的时候，企业应该选择新、老搭配的方式过渡和发展，而不是选择彻底换人的方式；新老搭配是指人才的高度、理念和经验的搭配，能力和忠诚度的搭配，新鲜血液和稳定性的搭配。在选择新的人才的时候一定要注意看重五点：1、强烈的企图心。没有强烈的企图心很难在学步期的民营企业中努力进取，克服困难。2、性格要直爽，对人和对事分开。学步期企业规范管理还只是萌芽，在人治象初级法治的过渡，很容易有是非，过于世故老练的，总是保护自己，不能够触动企业去冲突和思考，不断引导团队成员成长和改进；3、包容心。能够包容企业，认为问题是机会，认为企业没有问题自己不可能有机会进入这个企业，珍惜解决问题的机会和锻炼自己的能力，能够包容人。4、有忍受力。5、规划能力和动手能力并重。在学步期企业三种人慎重选择：1、少年得志的有浮躁个性的外企人慎重选择；学步期的民营企业因为需要规范，需要理论，故对外企精英情有独中，本身年轻的外企精英待遇期望，能力和企业的匹配度比较高，是首选但有一类人坚决不能够要就是少年得志的浮躁之人，不是能力有问题，也不是人品有问题，而是企业的复杂程度和其以前的工作环境差别太大，在规范企业流程化，能够发挥很多的作用，但对规范中的民营企业来说注定是一声叹息；2、知识面丰富，执行能力弱，鲜有良好业绩的慎重选择；此仅是指学步期的民营企业，而这类人也是这样的企业老板特别喜欢的，在面试沟通的过程中，这类人才的知识面，对企业的认识很能够打动老板的心但企业要想发展不能够要，至少这个阶段是不能够，企业处于变革的时候，这类人在一定程度上缺少冲劲，缺少斗志，希望能够有个安稳的工作，往往想的比做的多很多；而且很难改变；3、企图心远大于能力的慎重选择。选人才看企图心但企图心大于能力的不要，企业和人才的良性循环是能力、业绩、贡献、待遇、成长、职位的匹配，一个团队的良性竞争环境的建立也依赖于此，企图心大于能力的，会陷入恶性循环；此三类人特指企业在这个阶段谨慎使用。? 法则三、提炼核心文化，搭建沟通平台，使用规范工作语言，协同团队。人走到一起不是团队，心走到一起才是团队。人才，尤其是高级人才多多少少都有点个性，尤其来自不同企业，不同背景，不同职业的人才，其个性差异，工作方式，思考方式会有比较大的差异，冲突和矛盾就很难避免；适度的鼓励思想的冲突，鼓励工作方法的冲突，促进团队成员的内省和进步，这样能够不断推进企业的改进和发展 ；避免和杜绝个性的冲突，人际关系的冲突，这就需要搭建沟通的平台，使用规范的工作语言。确立对事情不对人的沟通方式，确立结果第一，理由第二的行动力文化，明确数据是衡量的标准而凭感觉的语文表达。? 法则四、搭建事业平台，倡导亲情文化，才散人聚，凝聚团队。事业平台是基础，激励制度是助推器，亲情文化是润滑油。事业平台，人才不单纯是为钱，一个事业平台的搭建也是保证企业顺利进入青春期和成长期发展的基础，如果一个企业仅用钱来吸引团队的成员，那这个企业团队成员的动力就容易枯竭，事业平台的搭建能够吸引并留住有更大理想和抱负的人才；打天下不易，开