成为企业和其他组织赖以生存和发展的一种必要手段团队的出现.doc

随着学习型、知识型组织理念和实践的兴起，各种以任务或项目为中心的团队应运而生，而且这种团队工作方式已经成为企业和其他组织赖以生存和发展的一种必要手段。团队的出现对管理者提出了更高的要求，他们需要摒弃原有的管理风格，去适应新的管理模式。团队管理者的能力决定了团队工作的有效性。换言之，团队的管理者必须重视、理解、创造一种良好的团队沟通氛围。因此，管理者必须扮演好自己的角色，其中的沟通技巧是至关重要的。上述案例表明，由于王海波的公司正处于变革时期，他所面临的问题与抉择正是新的团队管理模式对团队沟通提出的新要求和新挑战。第1节群体与团队的区别在我们开始讨论群体沟通与团队沟通之前，有必要明确群体是有别于团队的。根据团队咨询专家丹尼斯金劳的观点，群体与团队在功能和性质上是完全不同的。群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则比群体更丰富。为了更清晰地了解群体与团队的差别所在，我们可以从群体和团队中成员之间的关系、成员的工作流程以及他们聚集在一起的目的这三方面来加以考察。(1)成员之间的关系是指成员之间相互交往、相互影响、分享合作、相互依赖的程度。(2)成员的工作流程是指成员之间沟通、协作、组织、领导、支持、开发、分析、思考和创造的情况。(3)成员聚集在一起的目的是指成员之间的目标、愿景、任务、活动和结果的关联性。群体的类型形形色色，聚集程度有浅有深，目的多种多样，有的可能是为了某个倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。团队不仅是一群人，而且是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，并互相协作。图51和图52简化了群体沟通与团队沟通的差异性描述，使两者之间的区别更为直观。图51揭示了群体沟通的特点，在这个模型中，我们假设了一个自发组成的三人登山小组。他们为了各自的目的走到一起，只是因为兴趣相同。这个小组是随意组成的，并没有明确的任务。他们会进行沟通以与环境相适应，但彼此间不承担任何责任。图52揭示了团队沟通的特点。在这个模型中，我们假设了一个任务导向的三人小组。每个成员均为一个共同的目标保持一种相互协作的工作关系，每个人都是某个领域的个任务导向的团队图5一l一个三人组成的群体沟通模式图52一个三人组成的团队沟通模式专家，他们不断互相配合、互相帮助以融合产生巨大能量，为了达到团队目标，每个人都应承担领导团队的责任。总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。正如盖伊拉姆斯登和唐纳德拉姆斯登所概括的：团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。第2节群体沟通群体沟一、 群体沟通的定义通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。群体有正式与非正式之分。正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标。与正式群体相比，非正式群体则具有社会属性，它是为满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式，例如足球迷、歌迷等。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。二、 群体的种类群体大致可分为以下三类。1结构型群体。在组织形成初期，首先出现的群体是高级管理层，它是由组织的建立者和愿意为组织的成长作贡献的人组成的。如果组织能成功地协调运转，就会有越来越多的人加入这个组织，从而形成不同的部门，产生不同的岗位，人们从事着不同的工作，这里形成的部门就是第二个层面出现的群体。如果组织继续发展，部门之下又会划分若干个工作小组处理具体不同的工作，这些工作小组就是第三个层面出现的群体。这就是结构型群体产生的过程。2协调型群体。任务小组是最常见的以协调为目的的群体。在企业中，任务小组是由不同部门的员工组成的，其目的是为了协调各部门，提高企业整体效率，以解决某个特定的具体问题。现在组织中也出现了一些非正式的群体，由各部门员工自愿参加，每周聚会一次，讨论与工作相关的问题。还有一些群体是为了缩短产品周期而诞生的。以前企业中曾出现过诸如难题攻关小组的群体，帮助企业攻克难题，提高生产效率，从而促进企业的发展。3决策型群体。公司董事会是一个特殊的群体，也是一个最强有力的群体，其目的是为企业的发展做决策。董事会成员是由公司所有者选出的为公司发展勾画蓝图的人。他们大多有从商、参政、受过良好教育的背景，因此可以在事前预测可能出现的问题。这个群体成员拥有很大的权力，可以聘请和解雇公司的高层管理者。三、群体的形成与发展群体的形成和发展一般有五个阶段：第一阶段为区分群体的类型并形成群体。第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到群体结构、规模、规范和凝聚力的影响。第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用。第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征。第五阶段为死亡阶段，群体成员的目标差异破坏了共同的规范，导致群体解体。群体的各发展阶段揭示了群体沟通及群体成员的不同特征(见图53)。群体的类型群体发展的步骤：互相接受沟通与决策激励与效率控制与组织群体的特点：生产型群体特点冲动型不适应型盲目型保守型群体特点：群体成员各自目标差异明显群体的形成群体行为的因素：结构、规模、规范、凝聚力成员特点：相互依赖性、竞争成员特点：冲突性妒忌性成员特点：破坏共同规范，而导致群体破裂四、 影响群体凝聚力的因素凝聚力是一个群体对其成员所具有的吸引力，代表了一个群体及其成员对某个个体的吸引力。凝聚力具有可循环性，一个群体一旦具备了凝聚力，就能得到许多它所需要的结果，反过来又使凝聚力得到加强。一个具有凝聚力的群体，其成员和群体相互间有更强的忠诚观念。显然，凝聚力的大小将对个体成员是否遵守群体决策产生直接影响。在具有高凝聚力的群体当中，成员之间一般乐于互相交往，关心其他成员的福利，互相帮助。尽管高凝聚力群体确实倾向于制定期望每个成员遵守的严格规范，但与那些低凝聚力群体中的成员相比，其成员感到更能够公开发表不同意见。影响群体凝聚力的因素包括：(1)领导的要求与压力。(2)成员的共同性。(3)群体的规模。(4)信息沟通的程度。(5)群体与外部的关系。(6)成员对群体的依赖性。(7)群体的地位。(8)目标的实现。五、影响群体士气的因素士气涉及个体为某种目的而工作的愿望，以及对工作其他方面和工作环境的满意度，有时会与凝聚力相混淆。影响群体士气的因素包括：(1)对组织目标的认同。(2)合理的经济报酬。(3)对工作的满足感。(4)有优秀的管理者。(5)同事间的和睦关系。(6)良好的意见沟通。(7)奖励方式得当。(8)良好的工作心理环境。群体沟通中成员的角色在群体沟通中，成员的角色大致包括三种类型：工作维护性角色、组织维护性角色、自我维护性角色。1工作维护性角色。这类角色主要注重工作完成的状况，并总结出已经取得的进步，例如对工作完成情况的总结者和评估者，还有工作发起者，他们通常是首先提出新的建议并鼓动其他成员一起实施的人。2组织维护性角色。承担维护组织的角色，他们的任务就是协调矛盾，缓和冲突，营造宽松气氛。例如，在紧张的气氛中说一个笑话，当组内出现不一致意见时进行调解和妥协处理。3自我维护性角色。这种角色具有消极作用，他们常常是群体中的控制者和组内不受欢迎的角色。这样的角色可能高高在上，十分武断，不让其他人有发言的机会；也可能是游手好闲者，经常以消极闲散的态度对待工作，并影响他人，使群体低效率运作。七、群体沟通的要点1遵守准则。准则就是群体中各成员都应该自觉遵守的规定，它有利于步调一致、统一行动，有效快速地处理问题。准则是与组织的文化融合在一起的。组织的价值观影响到群体的准则，而群体的准则又会影响成员的行为方式，这正是组织内部群体的沟通。上级鼓励和支持的价值观，最终会在员工的行为中得到体现。2制定决策。在决策制定的过程中最能体现群体的沟通。群体参与决策的人数越多，信息量越大，考虑问题就可能越周全；决策得到越多人的支持，也就更容易得到贯彻。决策的制定分为四个阶段：(1)群体的定位。比如，对于刚形成的群体，首先，应确定其性质：属于临时组建的，还是需要维持较长时间的。其次，明确群体召开会议的目的，需要从事的工作以及完成任务的性质。通过群体会议，成员之间可以增进了解，为今后的共事打好基础。(2)群体的冲突。群体成员在明确了任务之后，就要着手讨论如何采取有效的步骤和方法去完成任务。在这个阶段中，既有许多新的主意提出来，又有很多意见被否定，或者被修改，也有可能被废弃。总而言之，成员在世界观、处事风格、个性等方面的差异开始显现，因此在此阶段极易产生冲突。(3)群体决策的产生。经过群体冲突阶段之后，群体在许多问题上开始达成共识。当然，这需要经历一个相当艰难的过程，有时甚至是一个漫长的过程，它需要一些成员在某些问题上作出妥协。有时候，群体成员既想说服对方改变主意，又不愿意伤害对方的自尊。如果在此过程中相互缺乏信任，或者在思想意识和观念上的差异太大，群体就有可能解体，或者有一些成员要求退出。与此同时，决策的实施也很重要，这必须有一些规范进行一定的约束。(4)群体意识的增强。群体成员通过上述三个阶段的信息交流和互动，增进了彼此的了解和认识，并且逐渐形成了群体意识。这个阶段的群体显示出一种合作的氛围，大家会共同回顾决策过程中的各阶段，确认有关方案或最后报告的内容，为其他与完成任务有关的事项做准备。可见，群体成员之间需要通过不断的沟通和更多的群体实践活动来增加归属感和情感，从而确保群体的持久而有效的运作。3群体决策中的障碍及策略。在制定群体决策的过程中，由于参与决策制定的人较多，有一些成员在思想上有压力，不敢当众说出自己的看法，因此这样作出的决策会有较大的风险。有时，决策的评判标准取决于其是否为群体所接受，却没有考虑其是不是最佳解决方案，实际上，这是一种从众心理在作祟。以下建议有助于克服这种心理障碍。(1)作为领导者，应该鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见。(2)每个参与者应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动，更不要受情感波动的影响。(3)有意识地让多个群体解决同样的问题，则可能得出不同的决策以供优选。(4)让群体成员与局外人商讨以期得到他们的反馈。(5)邀请外部专家加入以获得他们的建议。(6)指定群体内某位成员在制定决策的过程中鼓励其他成员说出自己的意见。(7)把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最后把结果返回以供参考。(8)当对一些问题的认识达成初步一致意见后，再次召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题。第3节团队沟通一、团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。团队的一切活动都与沟通过程相互作用。任何事物的产生都有它的发展过程，我们知道，团队之所以成为当今最受关注的组织形式，一是源于霍桑实验的研究结果，二是源于欧洲学者对于自治性群体的实验结论。有关霍桑实验，在第3章中已有介绍。欧洲学者的研究涉及一个十分著名的矿工实验，它证明了沟通对于优化社会系统和技术系统的作用。下面简单介绍一下这个著名的矿工实验：在矿场上，矿工们一起工作，互相帮助且经常调换工作。学者们清楚地观察到，一旦矿工们对于他们的工作拥有了更多的自主权，就会表现出更高的生产效率和工作满意度。学者们的研究同时证明：员工参与管理的程度越高，他们对市场变化的反应就越敏感。而这种对外界变化快速反应的能力是大型组织很难具备的。团队方式已在组织中被频繁运用。实践证明，团队是一种有效的组织形式，传统的组织模式效率低下，而且对快速变化的市场缺乏敏感。以团队为单位的运作形式十分精干，灵活机动，适应能力强，反应及应变能力强，员工参与度高的管理团队或自主式管理的团队已经开始取代传统的层级组织。二、团队的类型及其特征在组织中采用团队工作方式已不是什么新鲜事了，组织经常指派特别小组或f临时小组以满足特殊需要或处理具体事务，许多组织把这种特别小组作为对特殊环境作出快速反应的方式。突发事件、自然灾害、技术创新或经济环境的不断改变要求组织的日常运作作出相应的变化，因此组织可以根据外部环境的变化组织特别小组，以监测运作的情况。组织中最常见的团队工作方式有两大类：项目团队和工作团队，它们又可细分为以完成各种任务为目的的工作小组(见表5一1)。表5一l团队的类型及其特征类型特征项目团队产品开发小组不同背景的成员为设计开发新产品或提供新服务而组成的团队，持续时间较长特别小组应对某些特殊变化或突发事件的团队，持续时间较短TQM工作组实施全面质量管理的团队，持续时间较长跨职能工作组融合多种知识的团队，团队成员均在不同领域接受过交叉培训，持续时间较长工作团队自治工作组由各类专家组成，进行自我管理：制定目标、工作、评价成果，持续时间较长1项目团队。顾名思义，项目团队是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的。通常，项目团队可分为三种：开发型、解决问题型和功能型。(1)开发型。这种类型的项目团队是由一起设计、开发某种新产品或服务的人们所组成的团队，如产品开发小组等。(2)解决问题型。这种类型的项目团队旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题，如特别小组、TQM工作组等。(3)功能型。这种类型的项目团队是进行跨职能运行的，团队成员需要对两个上级负责，即成员所属职能部门的上级领导以及该项目团队的管理者，如跨职能工作组。项目团队中管理者的目的是管理各职能部门交界的空白处，也就是要做好协调管理工作以确保项目顺利进行，使顾客满意。2工作团队。工作团队是由为顾客(包括内部和外部)提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。工作团队中最重要的问题就是授权。为了使工作团队更机动、更有效地工作，管理层必须向工作团队授权。因为，如果要求一群人在一起工作解决问题，这些人却无权决定实施自己谋划的方案，这样的工作团队是毫无意义的。按照实际授权的程度，工作团队又可分为三种：最低授权型、中等授权型和最高授权型。(1)最低授权型。在这种类型中，团队成员主要负责诸如召集会议、安排工作日程等工作。(2)中等授权型。随着授权的增加，在这种类型中，团队成员开始担当起改进工作过程、挑选新成员、竞选团队领导以及作出财务决策等方面的责任。(3)高度授权型。这种类型的工作团队属于自主式领导或自主管理团队，如自治工作组。除了负责上述所有工作外，团队成员还担当起绩效评估、奖惩执行及薪酬管理等方面的责任。三、团队沟通的要素团队沟通的要素包括规范的制定、成员的角色及领导者的素质。1规范的制定。在团队中需要制定规范以约束成员的个体行为。沟通与法则是一对相互约束的关系，法则为团队确立了一定的秩序，在团队沟通中，许多秩序来自规范。规范是在团队中发展起来的，包括行为、思想和感觉。在团队内部，规范的形成与延续需要团队成员的默契与相互认同。因此，团队内的沟通有时会显得很微妙。通常，以下几种方式有助于“校正”违规者的行为：(1)让时间来“校正”，潜移默化。(2)以幽默轻松的方式提醒。(3)调侃嘲笑违规行为。(4)严肃劝说。(5)孤立或排斥违规者。2成员的角色。每个团队由若干成员组成，这些成员从团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。根据团队成员扮演的角色能否对团队工作起到积极的作用，可将角色分成两大类：积极的角色和消极的角色。(1)积极的角色。领导者善于确定团队的目标，并激励下属完成任务的成员。谋略者善于为团队工作出谋划策的成员。他们为解决团队存在和遇到的问题提出改进和处理的新建议和新方法。信息员善于为团队工作提供信息、数据及事实依据或证据的成员。协调员善于协调团队活动的成员。他们通过积极有效的沟通妥善解决团队成员之间的矛盾和冲突，缓解团队成员的工作压力，并且整合团队中的不同思想和建议。评估者善于对方案和计划作出分析的成员。激励者善于增强团队凝聚力，提高团队成员士气的成员。追随者善于认真负责地实施计划的成员。旁观者善于以局外人的眼光对团队工作作出评价，并提出建设性意见和建议的成员。(2)消极的角色。绊脚石固执己见，唱对台戏的成员。自我标榜者好自吹自擂、夸大其词的成员。支配者试图操纵团队，干扰他人工作以提高自己地位的成员。逃避者与他人保持距离，对工作消极应付的成员。在一个团队中，可能数名成员扮演同一个角色，也有可能一名成员扮演多个角色。另外，这种角色是动态的，往往会因团队领导的不同风格，团队工作的目的、性质、结果以及工作环境的变化而变化。3领导者的素质。沟通能力能够充分反映一个人是否具备领导潜质。领导者的素质包括胜任能力、值得他人信赖的能力、适应环境的能力、把握方向的能力以及敬业精神。(1)胜任能力。在一个团队中，技术卓越超群者不一定具备领导能力，只有那些善于在任务前作充分准备而成功完成任务者，即具有超前意识者，才真正具备领导者的素质。(2)值得他人信赖的能力。一般而言，可信度是通过以下各个方面来体现的：一个人自身的能力、客观公正的态度、令人信赖的品质、与团队保持一致的目标、充沛的精力，除此之外，人们往往还会依据地位、级别、年龄、性别、影响力等因素来判断一个人的可信度。(3)适应环境的能力。一位成功的团队领导者必须随时调整其行为来适应团队的目标、价值观、特有的风格以及在具体情形下团队成员的需求，只有具备适应环境能力的领导者才是称职的。(4)把握方向的能力。坚持道德标准的领导者能够在团队中营造一种平等、公正的沟通氛围，不会将自己的意志凌驾于他人之上，同时还可以积极地影响团队成员，从而确保团队沿着正确、健康的方向前进。(5)敬业精神。领导者必须对自己的能力充满信心，全身心地投入团队运作的各过程，并且勇于承担团队所赋予的使命。一字之差我曾参加过一次人事考察，考察对象是两个工作业绩非常出色的青年干部。平心而论，两个人的学力和工作能力不相上下。这可难坏了我们考察组的同志，但是组织要求很明确，只能在两者中间选一人。在考察会上，最后有个人说：“我谈一点，不知道算不算他的缺点。在年终的总结和评先荐优时，每当谈到部门取得的成绩和荣誉时，他(我们的第一考察对象)总是以我们做主语，把集体的智慧和力量放在首位，总是很谦逊地把成绩和荣誉归功于集体，从不突出自己的成绩和力量；但是第二个考察对象无论何时总是以我做主语，尽管他能力和业绩确实很强，但处处突出个人，把自己放在显要位置。”最终，经过组织研究决定，第一个人被提拔为分公司负责人。组长在总体评价一栏中写道：“尽管我们和我只有一字之差，但反映出了两种迥然不同的处事态度。一个把自我置于集体之下的人，拥有的不但是一种谦逊的胸怀，而且是一种庄重的责任，这种责任是人生的稀有矿藏，却常常让人生因此而圆满，不断走向成功。”资料来源：马国福：一字之差，载饲料博览企、世管理版，2007(10)。四、不同团队发展阶段的团队沟通团队的形成和发展大致可分为四个阶段：初创阶段、初见成效阶段、持续发展阶段和成熟阶段。有些团队在第二时期会止步不前，这种团队由于无法达到组织创建团队时的目的而出现功能失调。同样，即使是成熟的团队也会停滞不前，因拒绝接受新思想、新观点而背离原定的团队目标。1初创阶段。这一时期的团队沟通表现为谨慎相处型，本章引导案例中王海波表现出的就是这一时期的心态。由于团队刚形成，缺乏稳定性，这样的团队尚未确立统一的愿景，缺乏运作规范，领导职责不明确。从本质上讲，新形成的团队缺少组织文化，所以成员缺乏对团队的认同。这个阶段的团队成员或者表现出谨小慎微，即通过评价其他成员的态度和能力来决定自己该怎样做，他们对团队的归属是暂时性的；或者表现出很强的个人主义意识或对其他组织而非本团队的忠诚。这个阶段团队工作的效率很低，因为成员之间需要时间相互适应。2初见成效阶段。这一时期的团队沟通表现为相互竞争型。一旦确立了统一愿景，团队便开始完成组织所授予的任务。在这一阶段，尽管团队成员提出了有关团队使命、目标、运作规范及领导者等问题，但团队本身依然只是名义上的，因为尚未形成团队文化，其成员还是没有明确的团队意识，但是这一阶段相对于上一阶段多了一些活力和协调。这个阶段处于初创阶段与持续发展阶段之间，团队成员表现出或者为了其在组织中的地位或影响力而相互竞争，或者对组织中的事情更加漠不关心。成员之间可能会相互竞争，在目标和主导性问题上发生争执，并且想方设法争取领导权。与此同时，团队成员对彼此的知识和技术能力有所认识。由于团队成员的经历不同，团队从初创阶段发展到这一阶段的时间长短也不相同。如果团队中的相当一部分人过去曾在一个紧密协作的团队中工作过，这一过程可能会短一些；如果团队是由那些第一次参加团队的人员组成的，且领导者试图将一支处于僵局的团队改变成一支具有统一目标的团队，则可能需要更长的时间。然而，有些团队在这一阶段可能会陷人困境，无法在操作程序和优先权的问题上达成共识，甚至有时连应对常规问题都会有困难，更不用说如何去面对那些新的难题了。另外，由于团队成员存在个性差异，因此在团队工作过程中，一些成员的性格显得与其他人格格不入。在这个阶段陷入困境的团队，很可能从初见成效转变为功能失调。3持续发展阶段。这一时期的团队沟通表现为和谐融洽型。当团队度过竞争阶段之后，建立起了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和工作程序，团队成员之间的合作显得比竞争更重要，他们能够像一个整体一样发挥作用。尽管成员在有关新方法或职位认定等问题上仍会存在分歧，但是这一阶段的团队成员对不一致持开放的态度，认为团队中的每个成员都可以发表不同的观点，提出不同的意见。4成熟阶段。这一时期的团队沟通表现为协作进取型。进入成熟期的团队能够紧密协调地合作，因为团队成员已将团队文化完全消化吸收，进而融为自我意识的一部分。他们了解团队对每个成员的期望，因此会将时间和精力花在实质性问题而非一些程序问题上。和谐的团队通常为自己制定很高的标准，因为他们了解自己的能力，并且相信每个人都能够履行自己的职责。团队成员以自己是团队的一员而自豪，也以自己能为团队的成功作出贡献而感到骄傲。处在成熟阶段的团队，一方面更具协调感，另一方面也有变得僵滞的危险。由于团队成员都了解各自的观点和办事方式，因此会变得自以为是，做事很容易想当然而不是深思熟虑。集体的意见代替了团队讨论中有建树的观点，这样就会轻易地抹杀掉个体的特性和建设性意见。如果团队进入这一阶段，就再也不会去寻找或接受新的观点和思维方式了，容易形成团队的官僚主义。团队中成员的关系既是一种协调性极强的沟通渠道，又是团队自身健康运作的束缚绳索，使其无法为组织创新和提高组织效率发挥应有的作用。第4节团队决策团队是为完成某项特定任务而创建的。这样的任务往往难度较大，时间紧迫，而且团队会遇到各种困难和问题，这就意味着团队成员需要针对这些困难和问题不断加以分析、作出决策并有效解决问题，最终完成任务。可以说，决策构成了团队的关键性任务。一、 团队决策的类型组建团队的目的是为了进行决策分析，并解决问题。工程队、项目组、委员会等团队便是发挥这种功能的典型例子。一般而言，团队通过以下六种方式进行决策：1沉默型。团队中某人提出的想法或建议，不经过团队成员的共同讨论就被放弃。这种类型的团队缺乏沟通，属于无效团队。2权威型。在这种团队中，由领导者一人作决策，团队成员也可能参与讨论、分享信息、提出想法，但不参与决策。这种类型的团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅，属于无创造力团队。3合伙型。在这种类型中，团队中的少数实力人物结成一派，当他们提出某个观点或发表意见时，虽然不少人会持不同意见，但没有人愿意打破这种表面一致的局面。这种类型的团队缺乏民主氛围，属于孤立型团队。4少数服从多数型。这是一种被广泛采用的团队决策模式。在这种类型中，当一个问题提出后，经过共同沟通和讨论，形成一个方案或建议，在此基础上，大家投票表决，最后根据票数的多少来决定是否采纳该方案或建议。这种类型的团队有利于营造和谐气氛，属于较民主的团队。当然，如果出现“真理掌握在少数人手里”的情况，这种方式也可能会产生消极的影响。5比较一致型。在这种类型中，在一个建议达成共识的过程中，对于某些决议或方案，即使有人持不同或相反意见，他也会从团队的整体利益出发采取保留意见，与团队其他成员达成一致。这种类型的团队鼓励参与，培养民主集中意识，属于趋同型团队。6完全一致型。在这种类型中，一个观点或建议一经提出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。这种类型的团队建立在相互高度的信任和支持的基础上，属于高效的团队。上述六种类型中，前四种尽管会快速作出决策，但是或多或少会挫伤团队中持不同意见者的积极性，从而影响他们在团队中的作用，使他们渐渐远离团队。后两种是建立在充分沟通基础上的决策类型，尽管这两种类型既耗时又费力，却是团队高效运作的实际体现。二、 团队决策的模式团队决策的方法可以是多种多样的，甚至在决策过程中也常常会发生变化。人们在团队决策中通常采用以下几种模式：1议会讨论法。议会讨论法源于英国议会的相关法律，至今已有700余年的历史。具体程序如下：首先有某个团队成员以动议的形式就某个建议或提议进行陈述，然后由大家共同展开辩论、修改、完善，最后投票表决。尽管这种方法既烦琐又耗时，但它确保了由多数人参与，充分沟通以及发表各自见解和投票的权利。议会讨论法最适合于议会及各类正式商务会议。2冥想法。这种方法是根据人们通常解决问题的逻辑顺序提出来的。具体程序如下：(1)界定问题；(2)分析相关数据或信息；(3)提出可行性方案；(4)权衡各种方案的利弊；(5)实施最佳方案。3头脑风暴法。这是开发团队创意的最常用的方法，是由美国人最早提出的。这种方法的主要目的是为了鼓励团队成员畅所欲言，从而集思广益、引发创意。采用头脑风暴法需要遵循以下原则：(1)杜绝批评和嘲讽(2)鼓励随心所欲、自由畅想；(3)欢迎献计献策，多多益善；(4)寻求最佳方案。有必要指出，这种决策过程的前提是团队中的每个成员都自觉遵守游戏规则，或者有人充当协调员来维护这些游戏规则。4德尔菲法。该方法是由兰德公司(美国联邦政府的一个智囊团)于20世纪50年代发明的。它主要通过借助“监督小组”和“解答小组”之间的有效互动以收集专家意见。其具体程序如下：(1)监督小组首先就某一个问题设计出一套问卷，然后由解答小组作出应答。解答小组的成员可以是某一领域或多个领域的专家，也可以是普通人，其具体成员构成取决于问卷的目的。它在一定程度上反映出解答小组成员的知识面和判断力，因此，选择合适的人参与解答小组是成功实施德尔菲法的重要前提。(2)解答小组成员在互不联络的情况下，单独完成问卷。换言之，解答小组只是个名义上的小组。(3)当解答小组完成问卷之后，监督小组将答卷进行汇总，然后将数据、资料反馈给解答小组。同时，为了进一步了解小组中意见相同和分歧的情况，再提供一份问卷让解答小组完成。这一程序有时可能