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论我国中小企业的薪酬管理内 容 提 要中小企业成为各国国民经济发展的重要组成部分。中小企业的发展,稳定了社会的庞大的产业队伍, 而且对于技术创新和市场创新而言,中小企业也是较为重要的创新力量。但是,与大企业相比,中小企业还存在一些劣势和不足。如何根据中小企业自身的特点和优势,选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展, 在竞争中取得胜利的关键。我国的中小企业一直面临着人才危机, 如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。而薪酬管理则是企业吸引人才、留住人才的关键。本文对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析,并尝试着提出了优化中小企业薪酬管理的策略。关键词：中小企业 薪酬管理 措施 AbstractSmall and medium-sized enterprise development of national economy has become the important component. Small and medium-sized enterprise development and stability of the society, and huge industry for technological innovation and marketing innovation of small and medium-sized enterprises, is an important innovation strength. However, compared with large enterprises and small and medium-sized enterprise still exist some disadvantages and insufficient. According to the medium and small-sized enterprises, how to choose a suitable characteristics and advantages of the strategy is small and medium-sized enterprises in the fierce competition under the conditions for survival and development in competition, the key to success. The small and medium-sized enterprises have been faced with crisis of talents, how to attract talents and retain talents become small and medium-sized enterprises face many problems. While salary management is the enterprise to attract talents and retain talents. Based on small and medium-sized enterprise salary management problems are analyzed, and try to put forward the strategy of small and medium-sized enterprises salary management.Key words: SME Compensation Management Measure目 录一、薪酬管理的理论述4（一）薪酬管理的理论4（二）研究中小企业薪酬管理的意义4二、我国中小企业薪酬管理的现状5（一）我国中小企业的现状5（二）我国中小企业薪酬管理的现状及存在的问题5三、我国中小企业薪酬问题产生的原因分析6（一）主观原因6（二）客观原因7四、我国中小企业薪酬管理的改善措施7(一)定期进行薪酬调查7(二)发挥薪酬的激励作用7（三）薪酬管理体系要与企业战略相适应7（四）设置以绩效为导向的薪酬结构8（五）薪酬设计要兼顾三个公平8（六）选择适合自己的薪酬制度8参考文献论我国中小企业的薪酬管理现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争。 能否吸引到优秀的人才、 并保留住对企业有价值的优秀人才是企业在竞争中能否赢得优势的关键。 在众多的吸引和留住人才的手段当中， 薪酬体系的好与坏无疑是见效最快的方法之一。我国的中小企业已经成为我国经济的重要增长点， 为我国经济发展做出了巨大的贡献， 因此探索适合于我国中小企业的科学规范合理的薪酬体系是十分重要的。一、 薪酬管理的理论概述（一） 薪酬管理的理论1. 薪酬的界定薪酬是报酬的一部分，薪酬的界定主要有三种，第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形福利和服务，包括工资和福利。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资,而不包括福利。在实践中，大多数实际管理部门都倾向于使用窄口径的定义。企业通常把薪酬和福利两部分之和称之为总薪酬或薪酬包，并将薪酬称之为直接薪酬，而将福利成为间接薪酬，同时把直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及结构、特殊员工群体的薪酬做出决策。2. 薪酬管理研究现状自改革开放以来，中小企业迅猛发展，薪酬管理也呈现出了新的特点，薪酬理论也获得了长足的发展，薪酬管理理论在我国大型企业中也得到了很好的应用，提升了企业的薪酬管理水平，对企业战略目标的实现发挥了极大的作用。但是由于这些理论设计的情况与中小企业实际情况不太吻合，加之中小企业人才匾乏、高流动性的特点，使得薪酬理论在中小企业中的发展和运用相对滞后，导致薪酬管理存在着诸多问题。一个多世纪以来，关于企业的薪酬问题，一直是经济学界关注的热点问题。国内外经济学界和管理学界的许多学者从不同的角度进行了大量的研究和实验，并提出了许多理论和观点，如维持生存薪酬理论、效率工资理论、边际生产率薪酬理论、集体谈判薪酬理论、人力资本理论以及分享工资决定论等等，这是较早的薪酬理论基础。另一方面，一些研究和探讨企业内部职工行为及其关系的理论，如企业理论中的代理理论，企业经济责任制理论等等，也都涉及到了人的报酬问题。近年来，随着委托代理理论、契约理论以及严格数学模型为基础的信息经济学的出现，经济学和管理学界开始将这些思路用于解决员工的报酬问题。可见，企业薪酬问题是一个复杂的、涉及面很广的问题。（二）研究中小企业薪酬管理的意义薪酬管理是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系,是企业面临的重要课题,中小企业的薪酬管理问题尤其突出。因此研究中小企业的薪酬管理具有重要的意义。1.中小企业是促进国民经济增长的重要力量。首先 ,中小企业在国民经济中的贡献率巨大。其次 ,中小企业有利于振兴地方经济 ,缓和地区经济的不平衡。浙江温州、 江苏常州等地的经济发展经验表明 ,哪个地方的中小企业比较活跃 ,哪个地方的经济发展就相对较高。从这一点来看 ,发展中小企业对于开发大西部将起到积极作用。此外 ,由于中小企业数量巨大 ,经营分散 ,适应性强 ,他们有利于缓减经济震荡 ,在整体上提高经济运行的稳定性。2.中小企业能够提供大量的就业机会。由于大多数中小企业属于劳动密集型产业 ,他们能够提供相对较多的就业岗位。因此研究中小企业的薪酬管理是非常重要的。二、我国中小企业薪酬管理的现状 (一)我国中小企业的现状 在经济全球化的大背景下 ,面对日趋激烈的市场竞争 ,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、 潮流化的要求 ,呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中 ,中小企业因其对经济和社会发展的巨大贡献越来越受到广泛的重视。特别是在我国这样一个人口众多、 地域辽阔、 各地经济发展水平差别很大的国家 ,中小企业发展更具有重要的意义。1、生产规模方面不管是在生产规模 ,还是人员方面、 资产拥有量以及影响力 ,中小企业都要小于大企业。使得大部分中小企业难以提供高薪、 高福利来吸引人才。而且 ,一般来说中小企业的稳定性比大企业差 ,不管内部还是外部环境的变化 ,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多 ,所以对于人才而言 ,在中小企业发展的风险要高于在大企业。2、行业分布方面我国中小企业行业分布比较广 ,但地域性强。中小企业分布在各行各业中 ,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业 ,包括一些不适合大规模资金运作的领域。中小企业往往活动范围不广 ,地域性强 ,尤其是人员的构成 ,所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。3、财务管理方面 我国中小企业在财务管理方面中有相当一部分单纯追求销量和市场份额 ,忽视了财务管理的核心地位 ,管理思想僵化落后 ,使企业管理局限于生产经营型管理格局之中 ,企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面 ,由于受宏观经济环境变化和体制的影响 ,中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。4、企业文化方面我国大多数的中小企业是家族企业 ,随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后 ,家族企业的局限性就暴露出来 ,这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括:第一 ,很多企业是家长决策 ,这种机制在提高决策效率的同时也带来决策的不科学 ,容易给企业带来风险;第二 ,家族企业往往用人唯亲 ,不是用人唯贤 ,企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚 ,这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位 ,降低企业的管理水平;第三 ,任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后 ,规章制度不起作用 ,关系代替制度使制度如一张废纸;第四 ,任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境 ,企业留不住有本事的人才。经过20 多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。（二）我国中小企业薪酬管理的现状及存在的问题 薪酬制度对于企业来说是一把 “双刃剑”,使用得当能够吸引、留住和激励人才 ,而使用不当则可能给企业带来危机。1、缺乏战略思考中小企业注重在厂房、设备等的投资，忽略对员工薪酬的提高，他们视薪酬为成本，想办法去减少它。其实企业的最终目的是实现战略目标，而实现战略目标的往往是员工，提高薪酬对员工进行激励，达到双赢这才是最终目的。企业只想着自己的利益，忽略员工是否满意是不对的，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争。 能否吸引到优秀的人才、 并保留住对企业有价值的优秀人才是企业在竞争中能否赢得优势的关键。 在众多的吸引和留住人才的手段当中， 薪酬体系的好与坏无疑是见效最快的方法之一。2、对薪酬体系设计的公平性关注不够 例如：内蒙古DM国际资讯公司总公司内部不同岗位的员工对于薪酬的不满、分公司不同地域员工薪酬水平不协调、公司内部从事相同岗位的员工感觉薪酬不公平。这里DM公司主要没做到外部公平性、内部公平性和绩效公平。对于一个公司来说没有了公平性很难留住人才，更别说提高生产率完成目标了。一般而言 ,中小企业管理者能注意到薪酬设计结果的公平 ,但却往往会忽视薪酬评定程序的公平性。多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范 , 薪酬标准混乱 ,同工不同酬或同酬不同工现象严重。这种暗箱操作的做法 ,使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性 ,从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。3、忽视薪酬体系中的内在薪酬薪酬管理理论认为 ,广义的薪酬指员工因对企业提供劳动和劳务而得到的报偿 ,是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励 ,包括内在薪酬和外在薪酬两部分。外在薪酬包括工资、 奖金、福利、 津贴、 股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等 ,侧重于物质奖励;内在薪酬指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励 ,如宽松的工作环境、 具有挑战性的工作、 晋升的机会、 工作的满意度等 ,侧重于精神奖励。工资只是薪酬中的一部分。4、晋升机会比较单一人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的管理岗位通道，必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有具有发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。5、忽视薪酬管理中与员工的沟通现在，许多中小企业都采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开不透明，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。三、中小企业薪酬问题产生的原因分析（一）主观原因中小企业的管理者本身的素质、价值观、理念直接影响着企业的发展，现在大部分中小企业管理者的理念较滞后，他们宁愿在硬件上多投资也不愿为软件多投资，他们认为员工的薪酬能省则省，视薪酬为纯支出，还有一点，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。家族企业主要是单个业主包揽了所有权与经营权，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。（二）客观原因薪酬管理学科是来自外国，国外按照本国企业的自身需求去进行薪酬管理，而且已经形成固定的模式，薪酬管理已经是很普通的一件事，而对引进他国的学科正在进行中的中国来说是一门新学科，各企业正在去接受这门学科，所以薪酬管理本身在中国还没有完善，有很多漏洞。管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。另外，中小企业本身的特点也带来了一系列薪酬管理问题，在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。四、我国中小企业薪酬管理的改善措施在人力资源管理活动中薪酬管理是员工最为关切的部分也常常是最受重视的部分有效的薪酬管理不仅符合法律规定要求减低不必要的生产成本更能吸引和挽留高素质的员工并且激励他们产生更高的工作效率对广大中小企业而言设计完善自己的薪酬管理体系有着更为直接的意义，针对中小企业薪酬管理中的实际情况其在设计和完善薪酬管理过程中 宜注意处理好下面几个基本问题。（一）定期进行薪酬调查对于中小企业来讲，他们往往忽视对薪酬的调查，薪酬调查可以增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整自己的薪酬战略和整个公司的战略导向，通过薪酬调查来调整薪酬水平、薪酬结构、估计竞争对手的劳动力成本和了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势，从而实现企业的经营目标。（二）发挥薪酬的激励作用企业留人重在激励,有效的激励体系是中小企业吸引并留住人才的最重要举措。我国中小企业大多处于创业初期或成长期,规模小,资金短缺,竞争力差,缺乏完善的激励体系来保留自己的员工。因此,激励体系中的薪酬是企业最基本、最有效、最重要的激励手段,在综合竞争力相对较弱、激励体系相对不完善、激励方式相对较少的中小企业中,薪酬无疑是保留人才的最佳手段。此外,薪酬在人力资源管理中的重要作用就是保留人才。因此,解决中小企业人才流失问题,做好留人工作,首先要从薪酬管理上下功夫。薪酬支付必须公开、 透明、 及时。一个企业要创造一个和谐、积极向上的企业文化，必须把正确的薪酬信息传达给员工，并就其进行沟通，通过公开化、 透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。只有员工感到公平才会为企业付出更多的努力，实现企业的战略目标，薪酬管理才会实现激励作用。还要最大限度地满足员工的心理需求。薪酬激励不仅表现为收入的提高，公司还应该着眼于员工的物质满足和心理需求的双向推进，以此来实现充分发挥薪酬体系激励作用的目的。在设计薪酬时要根据不同员工的需求，如，管理阶层看重的是薪酬带给自己的满足感和愉悦感；技术人员往往看重技术、经验和知识的认可；普通员工主要把薪酬作为一种生存保障和生活依赖。 激励薪酬还要与薪酬及公司文化有机地结合起来。（三）薪酬管理体系要与企业战略相适应构建与企业发展相适应的薪酬战略，中小企业设计薪酬体系时要关注薪酬管理是否支持企业的战略目标，企业要通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略 获得竞争优势， 企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略而薪酬是人力资源的核心部分，因此薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，在确立了薪酬战略以后必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，完善战略性薪酬体系的设计，有效引导员工的态度和行动。（四）设置以绩效为导向的薪酬结构薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来，这样很容易使员工产生，上班拿钱天经地义的心理惰性中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少 。中小企业应当把绩效设计和薪酬设计结合起来,绩效设计中的关键因素要与企业的付薪点结合起来,使员工的绩效直接影响到员工的绩效薪酬。如IBM每一个员工工资的涨幅都有一个关键的参考指标,让员工明确自己的发展方向和努力方向,引导员工朝着企业需要的方向发展,提高员工的积极性和忠诚度。绩效考核也要公正、公开,做到让得到高薪的人认为应该,得不到高薪的没有什么抱怨。绩效与薪酬应紧密联系在一起,采用科学的绩效管理方法如目标管理考评法、KPI关键绩效指标考评法、平衡积分卡考评法以及EVA经济附加值考评法会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。同时,宽带薪酬结构是以市场为导向的,因此,定期调整薪酬水平,有助于企业把握其在市场上的竞争力,从而有利于激励员工,使企业留住优秀的人才,提高企业生产与经营的效率。（五）薪酬设计要兼顾三个公平薪酬的内部公平、外部公平和绩效公平之间存在着内在的冲突，建立合理的薪酬体系必须兼顾三个公平。薪酬战略要首先从外部公平入手， 外部公平不是力图创造一种能实现组织内部所有职位之间的全面公平，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它采用的职位评价方法是首先确定自己在劳动市场上所处的竞争地位;然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并结合运用海氏分析法对其职位进行职位评价对基准职位进行定价;最后企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。此时职位价值的评价因素是某一职位领域中的工作在外部市场上的价值与职位本身所有要素的关键技能。在这样的评价体系下，不但是同一职能领域内部的公平，而且还做到了跨职能领域的公平，薪酬的内部公平和外部公平性才能真正体现出来。薪酬体系的内部公平性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效奖励的推行会使原有的平衡体系受到冲击，自然也就容易导致员工的不满，如果绩效加薪仅仅以绩效考核结果为依据，给考核结果相同的员工以同样的加薪比例，就会出现基本薪酬越高绝对加薪额度越高的现象，这可能会导致企业内部薪酬差距过大。比较合理的做法是首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系:如果与外部市场平均薪酬水平相比较高，企业就应在同等条件下考虑降低员工的加薪幅度，相反，如果员工的薪酬水平较内部与外部市场平均薪酬水平低，则在同等条件下适当提高员工的加薪幅度，以此来控制成本以及维持薪酬结构的完整性，同时兼顾三个公平的实现。薪酬的公平性本身是一个主观色彩较为浓厚的概念，它是相对的而不是绝对的，因此把握起来难度较大。但是薪酬如果不能满足员工的公平需要，就会打击员工的工作积极性，直接影响中小企业总体工作绩效的提高，从而影响中小企业的发展壮大，因此，薪酬设计一定要着眼公平导向，正确合理的进行设计实施。（六）选择适合自己的薪酬制度人力资源管理以及薪酬管理人员必须清楚地认识到，企业的薪酬制度本身并没有先进与落后之分，只有适合于