公司战略战略风险与管理讲义.doc

公司战略一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。本章要点：了解企业战略的类型,掌握各战略的适用条件1、基本竟争战略2、产品市场战略3、一体化战略4、多样化战略5、企业并购战略6、虚拟组织战略7、联合发展战略8、撤退战略一、企业基本竞争战略（一）成本领先战略1、含义：成本低于竞争对手或一般业绩企业，同时有利润率,获得竞争优势的一种战略。2、适用条件：主要针对价格敏感者具体：1）有大量的价格敏感用户2）产品难以实现差异化3）购买者不太关注品牌4）消费者的转换成本较低5）消费者有较大的降价谈判能力（二）差异化战略1、含义：为使企业与竞争对手产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而建立起独特竞争优势的一种战略2、核心：获得某种对顾客有价值的独特性4、适用条件1）外部顾客需求是有差异的差异被顾客认为是有价值的技术变革快2）内部 研发能力较强的市场营销能力部门之间有很强的协调性（三）集中化战略1、含义：企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。2、核心：瞄准整体市场的特定细分市场3、适用条件1）企业难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场2） 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 3） 目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 4）行业中各细分部门在规模、成长率获利能力方面存在很大差异二、产品市场战略由安索夫首先提出，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素。（一）几种类型1、市场渗透战略要点：增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。目标：通过各种方法来增加产品的使用频率。 2、产品开发战略 通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量3、市场开发战略 将现有产品或服务打入新市场。4、市场发展战略发展现有产品的新顾客群或新的地域市场，从而扩大产品销售量的战略5、产品发明战略：要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业巳成熟的市场6、市场转移战略指企业现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚开始形成的处女市场7、市场创造战略8、全方位创新战略9、多元化战略 （二）理论基础1、规模经济原理成本理论：边际成本平均成本时的产量规模2、学习曲线原理主要研究经验积累对成本的影响概念产生于二战，美国军队对飞机的生产效应问题进行研究：当产品累积量成倍增加时，飞机的单位成本会下降20%研究表明：每种技术所生产的产品或零部件都有自己的学习曲线。三、一体化战略指企业在现有业务的基础上，充分利用自身的优势使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。(一)主要类型1、横向一体化战略 指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。1) 战略成本2) 战略利益3）适用于以下几种情况： （1）企业所在产业竞争较为激烈（2）企业所在产业的规模经济较为显著（3）符合反垄断法律法规的横向一体化，企业在局部地区就可获得一定的垄断地位（4）企业所在产业的增长潜力较大（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 2、纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有业务的战略，可分为：前向一体化：当被兼并对象或企业的扩展使企业的业务更接近于最终消费者时，称前向一体化。要点：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 后向一体化：当新增加的业务涉及到为原有业务提供投入物时，这一兼并或扩展就称为后向一体化。要点：获得供应商的所有权或加强对其控制权 1）战略利益总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象本质在于企业多项业务可以共享企业的资源2) 战略成本（二）理论基础1、市场内在化原理指在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动，将外部市场协作变为内部管理协调，降低交易费用。不可控可控降低风险2、设施整体效应建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上。3、协同效应：将多业务相同职能合并，提高职能活动效率和整体协作效益。4、比较优势原理：优势互补四、多样化战略（一）主要类型1、中心多样化，又称相关多样化2、混合多样化，又称非相关多样化（二）理论基础1、投资组合理论2、协同效应理论（三）战略利益1、实现范围经济相关多样化战略将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成企业竞争优势的机会2、分散经营风险：通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。3、增强竞争力量（三）战略成本1、分散企业资源2、加大管理难度3、提高运作费用4、 人才问题（四）采用多样化战略的动因1、外部原因1）产品需求趋向停滞2）市场的集中程度：主要是卖方结构指标3）需求的不确定性2、内在动机1）纠正企业目标差距2）挖掘企业内部资源潜力3）实现企业规模经济4）实现范围经济5）转移竞争能力6）企业重建五、企业并购战略（一）并购的含义（二）企业并购的原因（三）并购的类型 （四）企业并购应注意的问题1、在企业战略指导下选择目标公司2、并购前应对目标公司进行详细审查3、合理估计自身实力4、波特的吸引力测试 两项测试：（1）“进入成本”测试；（2）“相得益彰”测试。 5、选择并购对象时的价值评估6、并购后对目标公司进行有效整合业务、制度、组织人事、文化整合等（五）协同效应1、管理协同效应2、经营协同效应3、财务协同效应4、营销与销售协同效应 六、虚拟组织战略（一）虚拟组织的概念商业周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。关键特征：1、最大的适应性2、机会主义3、卓越4、技术5、无边界6、信任（二）虚拟组织机制主要机制：1、合作关系 2、合资企业 3、战略联盟 4、新企业 5 、供应商转包商 6、合作协议 7、特许经营或许可 8、外包 9、网络（三）虚拟的战略原因1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本2、 联接互补性的核心能力3、 通过共享缩短“观念现金时间”4、 增加便利性和外在规模5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力6、从出售产品转变到出售方案（四）虚拟组织的经验1、对虚拟组织的共性认识必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，必须形成一套世界级的核心能力来抓住每一个机会。2、对中小企业最大的好处为其成员提供了扩展市场机会、为新市场融合资源的能力、在协调的基础上缩短“概念现金”时间的能力3、推动虚拟组织产生的条件1）世界性的通信和交通系统的发展使全球范围的采购和销售成为可能2）尖端生产和服务能力的发展，能够生产任意批量的产品或服务3）信息处理能力的发展确保能够将每位顾客当作个体来考虑；4）组织智能资本作用日益突出5）越来越老练的利益相关者、顾客、股东以及其他一些希望在稍纵即逝的机会前拥有所有这些能力和复杂性的人七、联合发展战略（一）合营经营1、含义：指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制 2、适用条件：对小型企业或风险规避型企业特别有吸引力，或者特别适用于研发成本非常高的技术开发 （二）特许经营 1、含义 ：指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式 2、特点核心：是一种强强联合的方式，合作双方是优势