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HR系列之五薪酬等级设置 一年多没总结了，刚好，应人人网之要求，今天随便谈谈之前积累的薪酬模块的一些浅显的小结。很多HR的同学都比较讨厌CB模块，甚至很多时候都鄙视这个模块，薪酬么，算工资呗，算算个税呗，最多懂的函数公式多一些，高级一点的HR系统平台知道的多一些，但是看到猎头手里发的很多CB的模块的manager，年薪动辄三五十万，也比较费解，搞个薪酬而已，没什么大不了的吧。也罢，反正我也不是专职做CB的，随便你鄙视吧，我一直以为，HR是最容易假大空，自我陶醉的人群之一，包括我自己。 HR向来是喜欢分享的，所以如果各位同学觉得太浅薄，或者太简单了，一定要把自己的心得和大家一起分享，让大家一起成长一下，切莫“呸一口，调头走”，与我们的职业道德不符！ HR也向来是喜欢学习的，但是切莫直接复制黏贴，因为除了个别图片，其他这一万多字都是我一个一个敲出来，想当年一个MM直接连我的标题都复制过去了，被转了十几万次，也不给我一个谢谢，这样也不妥。 其实薪酬设计是一项浩大的工程，因此我们不能谈的太宽，一方面资历不够，一方面，扯的多了，可以扯出一本书，名字可以叫做闲扯薪酬方案设计。现在国内咨询公司报价都吓人，不说人力资源体系建设整体项目，就说说薪酬方案或者绩效方案中的一个模块，三十万的是起步价，欧美的咨询公司就不用说了。所以很多人都在想，这个项目咱自己做也不错么，加油吧，少年，能积累个十年八年，我们应该就可以饿不死了。 人力资源很多模块，我们都有那么个概念，它依照某个东西来做某件事情，或者综合来做某一些事情，比如：招聘，基于公司发展需求来管理招聘事务，外部对接猎头或者其他管道供货商，内部对接业务部门，那薪酬依据什么东西来做事情呢，新招了个人，工资定多少？员工晋级工资加多少？我只做专业，不管理团队，我工资是不是就不能提升了？仅凭经验或者老板的意思吗？这里我们就来探讨一下了。 一、薪酬等级是什么： 薪酬体系一般会分三种：基于岗位的，基于能力的，基于业绩的。 基于岗位设置的，是最常见最普遍的薪酬体系，也就是以岗定薪。 基于能力的，听过的很多，见过在做的，很少，我的伙伴和前辈也曾尝试过能力工资，但是咱也只能停留在理论探讨上面，无法实际操作，所以欢迎有成功实践经验的朋友分享心得。 基于业绩的，以销售类为主，业绩好的工资就高，浅显易懂，无非在于提成点的问题。 所以，我们所说的薪酬等级设计，其实更多是基于岗位而设置的岗位工资等级，要用文字来表明什么是工资等级，其实不如两张表。 这2张表中，第一张就是公司所有的岗位，分成若干个级别，每个级别的工资水平呈递增的趋势；每个等级的薪酬，基本有一个交叉重叠的部分。第二张就是每一个等级里面，薪资也是分成若干个档级，也是呈递增趋势。 这个就是我们说的薪酬等级了，上面问的几个问题，这里可以初步回答一下了： 1、新招了个小朋友，工资定多少？ 答：根据他担任的岗位所在的薪资级别内，根据个人的资历匹配到合适的档级。 2、员工晋级，调薪该调多少？ 答：不是已经晋级了么，他晋过之后的级别在薪酬等级里面属于第几个级别，在那个级别里，肯定先从下往上涨了，除非表现优异，你给他那个级别的上限也行，前提是老板同意。 3、我只做专业岗位，不带团队，工资应该多少？ 答：工资是我的价值体现，我的价值可以通过带团队来体现，也可以通过专业岗位来体现，所以不管我是否带团队，只看我的岗位在薪酬等级中属于哪个级别就好了，说不定我是专家级程序员，工资等级比你人力资源总监还高，对吧？ 所以，薪酬等级是薪酬管理的基石，就像咱们国家的法律，虽然很多时候，很多人不用，但是必须要有，一旦要较真起来，必须有法可依，想奖励了，可以说根据XX法，想降级降薪了，可以说根据XX法。所以法律在一个国家的地位基本体现这个国家的管理水平和竞争力，企业也一样，抱怨制度和体制没用的公司和HR们，别抱怨了，说明咱们的公司还没到那水准，顶多算个朝鲜或者前伊拉克，离美利坚还有一段距离，要么增加自己的积累移民，要么伴随她一起进步。 二、薪酬等级的设定回归主题，薪酬管理就是根据这个东西来做一些基本的操作，薪资定级，核算，发放，预算，等等。但是这个等级是怎么出来的，才是最核心的东西。也是薪酬体系中，比较难的地方。下面一起探讨。 （一）岗位价值评估 第一个问题，公司有800个岗位，我怎么知道哪个岗位属于哪个级别？ 好的，两种办法： 1、你自己拍脑袋，凭感觉，实在不行扔沙包，或者抛硬币，掉到哪个级别就是哪个级别，当然很低能，但是就是有人这么做。 2、想个科学一点的办法。这个比较靠谱，也就是用一个综合的办法来评定公司内所有岗位的价值大小如何。因此，引入一个名词：岗位价值评估。 岗位价值评估怎么做，其实有N种方法，书上那些什么排序法，参照法，还是别去浪费时间了，那些是给只有十个八个岗位的公司用的，假如岗位就那么几个，也没必要兴师动众来做这个，那种情况下每个人的工资都是根据个人定的，是无法总结共性规律的。 因此岗位价值评估最重要的一点就是，对岗不对人！评价的是岗位，和这个岗位上现在的人没有任何关系。第二个问题：你说针对岗位评估，那我的岗位今天做这个，明天做那个，事情也不一定，我的岗位价值岂不是也是随时变动的？ 岗位价值评估的前提，就是我们的岗位职责明确，职责权限已经确定的情况下才能进行的。如果岗位职责还没有确定，那还要倒退一步，把岗位职责梳理清楚，但是这个就不是我们今天要谈的内容了，要扯都能扯到招聘去了。 在这个方面，还是国外的咨询公司做的比较专业和客观一些，最常用的，就是美世咨询做的IPE国际职位评估系统，还有海氏工作评价系统和翰威特职位评估系统。国内的咨询公司，类似正略钧策，太和顾问这些，无非都是他们的综合体，或者在他们的基础之上做了微调和修改，所以大同小异。下面简单介绍下IPE国际职位评估系统，虽然海氏工作评价系统的评价相对更好，但是我没有用过，所以不敢妄下结论，以用过的IPE为例，简单介绍下： IPE很久很久之前就已经开始用了，从IPE到IPE2.0，到IPE3.0,到IPE3.1，一直不断在升级。以3.0为例，主要是将岗位从影响、沟通、创新、知识4个因素，以及贡献、影响、组织、框架、沟通、复杂性、创新、团队、知识、宽度10个维度来进行综合评定。一般情况下，由该岗位的直接负责人及分管领导其他相关人员对该岗位进行综合评分，并且为避免偏袒等情况的出现，需要去除最高分和最低分，取算数平均值，如下图所示： 每个维度对应一定的分值，具体的分值设定和评分模板，可以私信联系我，或者到网络去搜索相关的文件，都可以找得到。评分结果根据系统对比后，自动会生成相应的岗位职级，大致如下表所示：总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-7