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12渠道决策与协调12渠道决策与协调我们的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。 阿里巴巴（）本章要点v 渠道功能及类型v 渠道结构的选择v 中间商及其类型v 渠道成员的控制和激励v 渠道冲突与解决产品的提供、传播还不足以实现顾客的需求。如果产品不能交付给顾客，就谈不上需求的满足，需求的创造也就没有了任何意义。产品的有效交付依赖于生产商对营销渠道的决策与协调。生产商需要选择合适的渠道，建立起好的分销体系，并通过有效的渠道管理完成产品从生产者到用户的转移。只有这样，才能保证产品在适当的时间、适当的地点到达最终使用者，从而实现生产商的营销目标。通畅高效的渠道不仅可以保障顾客需求的实现，还可以满足顾客对便捷性和及时性的价值需求，提高产品的附加价值，实现价值增值。12.1 渠道功能和类型菲利普科特勒认为“营销渠道是指生产商和最终用户之间的一系列执行不同功能的中间机构”。渠道学之父路易斯 W斯特恩则将营销渠道定义为“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。美国市场营销学会（AMA）将营销渠道看成是企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构，通过这些组织，产品才得以上市营销。由此可见，营销渠道是促进产品顺利地从生产商传递到最终顾客手中的一种组织网络。该组织网络由各具功能的中间机构所构成。批发商和零售商买进产品，取得商品所有权，然后再出售，他们被称为经销商。经纪人、制造商代理人和采购代理人寻找顾客或卖主，他们只是代表者委托者进行销售或采购活动，收取佣金，不拥有产品所有权，统称为代理商。还有一些如物流公司（包括运输公司、独立仓库）、银行等机构，尽管不参与买卖谈判、也不取得产品所有权，但支持了产品的交付活动，被称为辅助商。经销商、代理商、辅助商构成了营销渠道，简称渠道。12.1.1 渠道功能生产商为什么愿意把部分销售工作委托给中间机构？这种委托是否意味着放弃了对产品如何销售以及销售给谁的控制？生产商利用中间机构往往出于以下考虑： 许多生产商由于缺乏足够的财力资源，难以建立自己的直接渠道，必须借助中间机构。如通用汽车公司在北美通过8000多个独立经销商出售，要买断全部这些经销商，即使是通用也无法做到。在市场广阔时，依靠自身资源让销售网点遍布全国或全球是难以实现的。 即使有能力建立自己的销售渠道，生产商也往往通过增加业务投资、专注于自己的专长以获取更大利润，而不是冒险进入自己不熟悉的分销领域。 产品特性决定直接营销是不可能的，如口香糖、饮料等。生产商A生产商B生产商C顾客A顾客B顾客C生产商A生产商B生产商C顾客A顾客B顾客C经销商A 图12-1 交易联系 B图12-1显示了利用中间机构所实现的成本节约。图12-1-A是一种直接销售示意图，所有生产商与所有顾客直接接触，需要9次交易；而通过一个经销商后，只要经过6次关联即可完成全部交易。更为重要的是，中间机构可以凭借自身的专业技能、活动规模更有效地推动产品对市场的覆盖与渗透，更多的潜在用户转变为现实顾客，市场被扩大了。作为生产商与顾客之间的桥梁，渠道不仅能服务于市场，更可以创造市场。渠道将产品从生产商转移到用户手中，克服了产品生产与使用在时间、地点和所有权方面的不一致，实现了产品的有效转移与流通。为完成这一使命，渠道成员共同分担了一系列重要功能，并形成了实物流、资金流、信息流等多个流程，如图12-2所示。因此，渠道也承担了除交易以外的其他功能。谈判或交易 就产品的价格和其它条件与用户进行谈判，以达成一致，实现所有权的转移，是渠道的最基本功能。信息流资金流物 流生产商最终用户服 务风 险谈 判图12-2 渠道的功能信息和沟通 一方面，渠道内各成员会分别或共同执行着某些促销活动，需要彼此之间进行说服性沟通。另一方面，厂商透过渠道，可以搜集市场中潜在顾客、现实顾客、竞争者和其它参与者的信息，同时也把有说服力的产品信息传达给了顾客。融资 生产商和各层次中间商互相提供资金方面的支持，有助于降低资金使用成本，提高资金的使用效率，为双方带来好处。风险承担 产品所有权在渠道中发生转移，共同开发、销售新产品等有助于渠道成员共同承担经营风险，并分享由此而来的额外收益。一味追求低风险，把风险全部推给生产商或上游供应商是一种短视的行为，难以保证渠道的高效运转。实体服务 产品从生产商到最终用户的转移，要求一系列的运输、储藏、配送甚至加工服务，这些服务有些由经销商承担更为有效，有些由生产商承担更为有效。支付 中间机构协助买卖双方通过银行或其它金融机构以最有利、有效和可靠的方式实现货款结算。渠道的上述功能在执行过程中存在流向上的差异。像实体服务就是从生产商到顾客，是正向流程；支付则从是顾客到生产商，属于反向流程；而谈判、信息、融资和风险承担为双向流程。渠道功能通过渠道流程来完成，流程效率决定功能的产出效率。承担一定的功能是一个组织形式赖以生存的基础，承担的功能越多，被替代的可能性越小，抗风险的能力越强。随着管理技术和沟通技术的发展，渠道的功能也会不断推陈出新，越来越丰富，渠道成方之间的合作也会不断向深度和广度发展。案例12-1 苏宁结盟中移动定制手机专卖昨天，苏宁与中国移动签署战略合作协议，双方将在采购和销售方面开展排他性的合作，联合定制将是其中最重要的一项。而首批20万台手机将在本周末投放北京市场。昨天上午，苏宁电器华北区总裁范志军宣布，中国移动已与苏宁电器在南京签署了战略合作协议，双方合作内容包括终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面，而产品联合定制将是其中的重要项目。范志军表示，苏宁将与中移动共同加大手机产品的整合力度，双方将根据协议联合向工厂采购，利用双方的渠道捆绑移动业务包进行销售。每次近百万台的采购量和快速的流量使得双方获得了比同类机型低10%-30%的价格优势。苏宁北京区副总经理潘敏昨天表示，苏宁与中移动联合定制的机型主要集中在诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等合资品牌以及部分主流国产品牌，价位主要在1500元至4500元之间。苏宁与中移动将联合开展市场推广和互动营销，例如在苏宁买手机可以获赠移动话费，而在移动充值则可以得到苏宁手机购物券。潘敏透露，北京苏宁首批采购的20万台手机将投放本周末苏宁第6届手机节，同时北京苏宁也已为手机节准备了3000万元的中移动话费。资料来源：苏宁结盟中移动定制手机专卖，白森森，北京商报，2006-11-16/economy/channel/political7925.shtml12.1.2 渠道类型传递的产品不同，对渠道及成员的功能和速度要求也不同，由此形成多种多样的渠道形式，有些渠道环节多，有些渠道环节少，有些渠道成员间关系紧密，有些渠道成员间关系松散。按照不同的划分标准，渠道可分为不同的类型。环节层级类型根据产品在流通过程中所经历的中间环节层级（即渠道层次）的多少，渠道分为直接渠道与间接渠道。图12-3展现了消费者市场与组织市场常见的几种营销渠道。图12-3 渠道的层级类型生产商消费者零售商批发商零售商A消费者市场营销渠道批发商中转商零售商一级渠道直接渠道二级渠道三级渠道生 产 商销售代表生产商组织顾客行 业分销商生产商的销售分支机构B组织市场营销渠道直接渠道 直接渠道是指生产商将产品直接销售给最终用户，也称零级渠道。常见的形式有网络直销、上门推销、邮购、电视直销和制造商直营（门市部）等。直接渠道大多用于产业市场上大型专用设备或大批量原材料的销售。因为这些产品技术密集，需要按照用户的特殊需要来设计制造，并需要派遣专家指导用户安装、调试和维护；而且产业用户数目较少，产品单价高，用户批量大，直接渠道效率高、成本低。间接渠道 间接渠道是指生产商借助中间机构实现产品的传递。根据中间环节层次的数量，间接渠道又可分为一级渠道、二级渠道和多级渠道。一级渠道只包括一个中间机构，在消费品市场中，这个中间机构通常是零售商；而在产业市场上，通常是销售代理商或者经纪商。二级渠道包括两个中间环节。在消费品市场中，通常是批发商和零售商的组合，产业市场则可能是代理商和经销商的组合。多级渠道是指有三个或三个以上的中间环节。一般而言，渠道环节越多，控制和向最终用户传递信息也就越困难。成员密度类型根据特定区域内每个渠道层次上使用的中间商数量，即区域成员密度，渠道可分为密集分销、选择分销与独家分销三种。密集分销是指生产商通过发展尽量多的中间商来分销产品。选择分销强调在所有愿意经销产品的中间商中挑选其中的几个来经营产品。而独家分销是指生产商在一定区域内仅指定一个中间商销售其产品。该部分内容将在12.2.3部分予以详细介绍。成员关系类型按照渠道系统内各成员之间的关系，渠道可分为直营、代理、合资、加盟等多种模式。并且随着社会发展与营销技术的进步，更多的成员关系类型还将不断出现。直营 直营是生产商自己设立销售直营点（店），构建直营网络来分销产品的一种渠道模式，直营店直接面向零售商与最终顾客。在直营过程中，生产商拥有直营店的所有权和经营权，对直营店实行标准化经营，统一管理，统一核算。这类渠道模式避免了渠道的波动，对直营店的直接控制与集中管理有利于生产商统一开发经营战略和实施，而分散各地的直营店也通过统一的店面布置、规范的人员管理有利于生产商品牌形象的建设。但直营模式需要较高的管理成本予以支撑，对物流及财务管理要求较高，直营店的创新性与主动性受到一定限制。案例12-1 苹果直营店进驻中国2008年7月19日，苹果的第219家全球直营店在北京三里屯开业。这是苹果在一个经济欠发达地区开设的第一家直营店。苹果目前在世界范围有四种渠道模式，分别是直营店、店中店、优质经销商及经销商。直营店是苹果于2001年5月才开发的一种渠道模式。与其他模式不同，直营店除了提供产品外，还会提供一系列的服务，比如The Genius Bar，为顾客免费提供面对面的技术支持和建议；Personal Shopping，用户可以免费和专门的Mac专员一起分析和测试产品；One to One，会员可以在一年内每周参加一次由苹果明星创意讲师讲授的个性化培训；Work shop，每个苹果零售店每周均举办各种免费Workshop，内容涉及从新Mac入门到数码摄影、播客等的一切内容；Youth Program等等。除了提供新的服务之外，苹果直营店还将担负起理顺当地苹果服务市场的功能，由于以前的模式都是分销模式，服务模式没有一个统一的规定，因此往往会造成苹果产品在当地的服务体系混乱，而苹果直营店正好可以起到规范作用。代理 代理是指生产商在特定区域内通过代理商来销售产品。在代理过程中，代理商不取得产品所有权，以生产商的名义开展活动、签订合同，一般按照销售额的百分比取得佣金。经销 经销关系是最常见的渠道类型，这是指生产商通过经销商来销售产品。在经销过程中，经销商取得产品所有权，以自己的名义销售产品，独立承担合同义务。合资 合资则是生产商通过与中间商共同投资、共同经营销售网点，并按比例分享利润、分担风险及亏损的一种合作方式。加盟 加盟也就是特许经营，见2.3.3。加盟者就加盟费用、保证金、责任与权利等与生产商达成协议后，生产商提供技术与培训，授予其品牌使用的权利，但会在店面布置、服务提供、经营模式等方面要求加盟者按规范操作，并予以监控。实际上，大多数生产商的营销渠道都不是单纯的那种关系类型，而往往是多种类型并存。在一个区域内，直营店、代理商、经销商并存，加盟之中有合资，合资设立的销售机构既可以是代理商也可以是经销商。活动空间类型按照活动空间的不同，渠道可分为实体渠道和互联网渠道两类。实体渠道即为原有的在物理空间活动的、由传统实体中间商构成的营销渠道。随着互联网技术的发展，互联网已经成为增长最快的营销活动空间，当当、阿里巴巴、易趣、亚马逊等是一种基于互联网空间活动的、全新的中间商，他们构成了一种全新的营销渠道。相对于传统的实体渠道，互联网渠道信息传播的速度更快、销售区域更广，可陈列无穷的产品品种。互联网渠道又可细分为B2B、B2C、C2C等。12.2 渠道设计图12-4 渠道设计过程与内容渠道结构渠道长度渠道宽度渠道成员渠道方案评估渠道管理渠道调整顾客要求的服务水平制约因素目标市场渠道设计是指为实现销售目标，对各种备选渠道方案进行评估和选择，从而开发新型渠道和改进现有营销渠道的过程。渠道设计过程既是一个选择的过程，也是一个放弃的过程。渠道系统设计是渠道决策的主要内容，包括四个基本步骤：分析顾客的服务需求、明确渠道设计的制约因素、选择渠道结构与评价渠道方案。渠道设计的过程与内容见图12-4。12.2.1 服务需求的分析产品有效地被交付到顾客手中至少需要借助渠道系统中的三个子渠道：销售渠道、送货渠道和服务渠道。如在电视购物节目中，生产商运用电视、电话和互联网作为销售渠道，以邮递作为送货渠道，以当地维修服务商作为服务渠道。而一些家电企业则主要借助苏宁、国美这样的零售巨头进行销售、送货、服务支持。渠道设立的目的就是为了更好地服务市场，保障产品高效地交付到顾客手中并保证顾客安全、可靠的高效地使用。因此，渠道模式的千差万别都是基于顾客的服务需要而产生的，包括希望在哪里购买、怎样购买、需要怎样的服务支持及其水准等等。概括起来，顾客服务需求主要包括：批量 批量是指顾客一次购买的产品数量。面对集团客户的大批量购买和普通消费者的少量购买，显然在渠道上就应该有所不同。等待时间 等待时间是指顾客等待收到货物的平均时间。顾客通常喜欢快速交货的营销渠道，但不排除在可能的情况下，综合平衡交货速度、库存和费用。空间便利 空间便利是渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。如顾客对日用品存在很高的便利性要求，因此，生产商就必须使用尽可能多的零售终端。产品品种 产品品种代表渠道可提供的产品组合宽度，这样，顾客就可以在一个地方较为容易地找到自己需要的种种产品，实现一站式购物。服务支持 服务支持是指渠道所能提供的各种附加服务，如产品展示、介绍、分期付款、安装、维护、使用培训等。对复杂产品，顾客希望渠道能提供更多的、真实的介绍及售后服务，专业经销商会更受欢迎。而对日用品而言，顾客通常不喜欢业务员在边上唠唠叨叨，给顾客一个轻松的、不受干扰的购物环境则为渠道的关键。生产商在关注顾客服务需求的同时，还必须清醒地认识到：服务内容的增多及其产出水平的提高必然意味着渠道成本的增加和产品售价的提升。但很多顾客可能更愿意接受因较低水平的服务而带来的低价格，如折扣商店等。案例12-2 男士衬衫的网络直销拥有20多年历史的中国服务业龙头企业雅戈尔男士衬衫的日均销量被新生仅两三年的PPG超越了！当众多业内人士还在为此震惊的时候，2008年4月，VANCL的首席执行官陈年对外宣布：VANCL的衬衫销量超越PPG，而实现超越的时间仅仅为5个月。两家企业都以网络直销的模式缔造了衬衫销售的奇迹，这种渠道的成功在于网络直销迎合了顾客对男士衬衫购买的服务需求。与其他服装产品不同，男士衬衫是一种较为标准化的产品，顾客要的就是便捷、多花色、快速交货，最好还能有些折扣。12.2.2 制约因素的明确各种渠道所能提供的服务内容及水准存在很大的差别，有些产品不需要渠道提供多少服务，有些中间商能够提供强大的支持但要价可能很高。许多因素制约着生产商对的设计，生产商必须综合考虑这些制约因素，才能设计出既能最大限度地满足顾客对服务水平的要求，又经济高效的渠道系统。产品 不同的产品对渠道的要求不同，有些要求渠道承担较多的服务，有些比较简单，要求不同的营销渠道。产品对渠道设计的影响主要体现在四个方面。产品属性：易腐、易碎的产品要求短渠道或专用渠道，以求快速、安全，如生鲜食品、玻璃制品等；体积大而笨重的产品（如建筑材料），为了减少环节以低装卸、转运成本和储存成本，也要求短渠道。产品价格：价格昂贵的产品通常要求中间环节较少，多采用直接渠道或短渠道；而价格较低的产品则可采用较长较宽的分销渠道。产品标准化：标准化程度较高的产品可以选择较长的渠道，而一些非标准化的产品（如定做的机器设备等）一般由企业代理商直接销售；产品技术：若产品技术含量高、不易学习，需要长期、复杂服务，应该选择直接渠道或者短渠道，一般由生产商或特许经销商来销售的。否则，培训成本或者其他配套成本会相对更高，而且在技术学习、产品安装、调试和维修过程中会容易出现更多不可控制的因素。环境 渠道的设计必须适应三个方面的环境因素。经济状况：当经济健康发展时，生产商选择渠道的余地较大；当经济出现萧条、衰退时，生产商总是要求利用较短的渠道将产品推向市场，并取消一些提高产品价格的服务。区域习惯：不同区域本身的渠道状况、中间商认识和能力会有差别，用户和消费者也可能存在不同的渠道偏好，这些也对渠道设计构成制约。政策环境：各国政府颁布的政策、法规，如进出口规定、专卖制度、直销法、税法等不仅仅影响着渠道方案的选择，还影响着渠道正常有序的管理，尤其是医药、食品、能源、烟草和酒类等产品。竞争 渠道设计还受到竞争者渠道模式的制约，特别是在销售网点的选址上。企业可以在竞争者一样或临近的地点设置销售点，如肯德基和麦当劳的渠道类型、网点选址和布局等均相同，也可以通过渠道设置避开竞争者。资源 生产商自身的能力和特点也对渠道设计产生影响。生产商总体规模决定了它的市场规模、分销规模及在选择中间商过程中的地位；生产商的财务、营销资源决定了它所能承担的销售费用、营销职能及对中间商可能的财务支持；生产商的产品组合影响营销渠道的类型，产品组合越广，企业直接向客户出售产品的能力就越大；产品组合越深，采用独家经销或少量的中间商就越有利；产品组合的关联性越强，所采用的渠道也就越相似。案例12-2 贝塔斯曼之死2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店，负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散。这个让中国人第一次从信箱里找到自己图书商品目录的品牌即将变成历史。以书友会支撑的贝塔斯曼图书直销模式近年来，在中国越来越水土不服。贝塔斯曼在工商局的注册名称是“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，与国内出版公司合作设立，没有出版权，贝塔斯曼始终受合作伙伴和“禁止外资独资在华开展图书出版业务”政策的牵制，无法发力。而2002年，贝塔斯曼全球在线业务的关闭，也使得该公司在中国首家电子商务网站BOL陷入停滞状态，任对手当当和卓越迅猛发展，丧失了图书网上业务的版图。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书。为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。但在成本高居不下的同时，会员数量却没有增长。在欧洲，书友会不仅受到那些爱听民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，而且对任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。但这一切都不符合中国的现实情况。特别是书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款更成为读者诟病最多的东西。资料来源：杨樱等，贝塔斯曼之死，第一财经周刊，2008.6.2512.2.3 渠道结构的选择在明确了顾客的服务需求和制约因素之，生产商需要从渠道的长度、宽度与成员三个方面，对渠道结构进行设计，见图12-5。渠道长度渠道长度是指产品在流通过程中所经历的中间环节的多少（即渠道层次），分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等，具体内容见12.1.2。图12-5 渠道结构渠道结构设计渠道成员渠道长度渠道宽度中间商选择成员的权责渠道有长短之分。长渠道可以使生产商充分利用中间商的资源和其高度专业化优势，减少资金和人员等方面的投入，获得广泛的市场覆盖面，但生产商对产品和渠道的控制减弱，获取市场信息困难。短渠道要求生产商在资金和资源等方面实力雄厚，具有大规模存货和配送的能力，或能有效利用第三方物流，生产商对产品和渠道有较强的控制力，但市场覆盖面较小。渠道长度主要取决于用户规模、用户集中度和产品通用性、技术复杂性。当用户规模大、相对集中和产品专业性强、技术复杂时，一般选择短渠道或零级渠道。用户规模大、相对集中使生产商在直接销售的情况下也能以较低的分销成本向用户提供满意的服务。而专业性强、技术复杂的产品所要求的产品服务是大多数经销商无力提供的，只能由生产商自己来提供。反之，生产商则选择长渠道，更多地依赖中间商，实施分级管理使产品渗透到更多的目标市场，使目标市场用户了解产品、购买方便。大多数情况下，生产商应当沿用行业采用的传统渠道模式，因为用户也已经习惯于通过这种渠道购买所需要的产品。当企业进入一个新的目标市场时，打进主流渠道就意味着成功了一半。但当进入传统渠道的成本太高或障碍太大时，或为新产品、新的目标市场进行渠道设计时，企业可对现有渠道进行创新、改革，以新的渠道方案来赢得市场。材料12-1 夏普的渠道扁平化根据奥维咨询的数据显示，2008年“五一”期间，夏普以12.4%的市场销量占有率挺进中国液晶电视品牌前三行列。就在去年，夏普连“前十名”都未进入。渠道扁平化是其成功的主要原因。为了追求渠道扁平化，夏普主要采用“不经过代理商的自主销售”模式。例如，在签订“厂家直供订单”之后，夏普从南京液晶电视工厂直接出货运送至国美、苏宁等家电连锁大卖场的仓库中，或者经过各地的支店和营业所从夏普在中国建设的9个物流基地调配货源给相应的渠道商。仅在销售网络覆盖不到的少数地区，夏普才采用“区域代理商”的销售模式。渠道宽度在明确了渠道长度后，生产商必须针对每个渠道层次确定所要利用的中间商数目，也称为渠道宽度。通常有三种方案可供生产商选择，这三种方案也是按照成员密度对渠道分类后，所形成的三种渠道类型（见12.1.2）。独家分销 独家分销是指生产商在一个区域市场内仅选择一家最适合的中间商销售其产品。这一方案只适用于大型专用成套设备，或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品。独家分销能够充分控制市场，降低渠道管理难度和费用，产品支持服务通常也由生产商直接提供，经销商只是起沟通作用。当Gucci发现它的形象被专卖店和折扣店过度损害时，决定结束与第三方供应商的合作关系，开始控制中间商数量，并且自己开设专卖店来挽回Gucci的形象。密集分销 密集分销也称广泛分销，是指生产商通过发展尽量多的中间商促进产品销售。这一方案的主要目标是建立尽可能大的市场覆盖面，使顾客可以随时随地的购买到产品。当顾客对购买的空间便利性极为重视时，生产商必须采用密集分销。密集分销主要适用于日用品，如香烟、香皂、口香糖等，以及工业用品中的通用产品，如标准件、五金工具、一般劳保用品和小型通用设备等。选择分销 选择分销界于独家分销与密集分销之间，强调生产商在所有愿意经销产品的中间商中挑选其中的几个来经营其产品。选择分销使生产商既有足够的市场覆盖范围，又比密集分销成本更低，控制性更好。这一方案主要用于有一定复杂性和技术含量、需要较高销售技术和售后服务水平的大件耐用产品。由于产品价值较高，顾客也一定会货比三家，在经过严格的挑选比较、技术经济分析和谈判后才会确定购买，而不会仅贪图方便就近采购。在采取选择分销时，生产商通常还要向经销商提供技术培训，以提高经销商的服务水平。选择分销吸取了独家分销与密集分销的优点，又避免了两者的弱点渠道的宽度是根据每个渠道层次的中间商数目所决定的，不适当的渠道宽度往往导致渠道管理的失控。渠道成员各种中间商是构成渠道的主体。在明确了渠道的长度与宽度之后，生产商需要为每个渠道环节选择和确定中间商，明确其权利与责任，并通过激励、控制等管理手段保证渠道运作的高效。中间商的类型、渠道成员的管理将分别在12.3、12.4部分予以详细介绍。中间商选择生产商拥有技术资源、产品资源、品牌资源等，中间商拥有当地的社会关系资源、资金资源、人力资源、品牌资源等。生产商选择中间商是为了资源的最大利用率和最优匹配，实现厂商共赢。但由于中间商自身的经营机制、营销能力、声誉等对营销效果有着直接的影响，因此，生产商在选择中间商时应格外慎重，遵循以下原则： 战略匹配：营销是谋定而后动的行为，生产商在选择中间商时，不仅要考虑到当前的市场利益，更要考虑到市场的发展变化与自身长期的战略目标。否则，今天合格的中间商就会成为明天发展的障碍。 适合企业：生产商在选择中间商时，首先要明确中间商在多大的区域上进行销售，销售目标是多少。然后，要根据目标市场的规模、目标渠道的特殊要求，如网络、资金、运输能力等考虑中间商的实力。中间商应该在经营方向和专业能力方面符合渠道功能的要求，尤其在建立短渠道时，需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能进行严格控制。需要注意的是，中间商也并非越大越好，大的中间商代理的品牌也很多，很难对一个品牌专注投入。 全面考察：生产商需要对中间商进行全面考察，包括经营实力（如经营年数、成长情况、人员素质、发展潜力、盈利能力、偿付能力等）、营销意识、市场能力（市场覆盖范围、品牌运作、销售服务水平、物流水平等）、管理能力、口碑声誉、合作意愿等。中间商的选择是一个多目标决策过程。当中间商是销售代理商时，生产商还需评估它经销的其他产品的数量与性质。当中间商是独立零售商时，生产商需要评估该商店的位置和经常光顾的顾客类型等。渠道成员任务与利益生产商必须真诚对待每位渠道成员，确定其权利与责任，实现合作共赢。其中最重要的因素就是价格政策、销售条件、地区权利划分以及各方所应提供的具体服务。价格政策要求生产商制定中间商认为是公平合理的价格目录和折扣表。销售条件是指付款条件和生产商的承诺保证。大多数生产商都对提前付款的经销商给予现金折扣，同时也向经销商承诺次品处理的特殊保证，这可以使经销商解除后顾之忧，促使其大量采购。地区权利的划分是各地区的经营权在经销商中的分布。除非是独家分销，中间商的经营区域总是有一定重叠。对消费者市场而言，这种重叠一般不会带来太大的问题；但对产业市场就有可能造成用户的无所适从，他们不知道到底该从哪里购买更为合适，甚至用户还可能会利用两个中间商之间的竞争从中渔利。因此，如何在中间商之间分配所辖区域内的销售权益，就成为生产商必须决定的重大问题。最后，一定要明确的是各方在交易功能方面的分工，如由谁来提供售后服务，双方如何分摊市场沟通活动及费用，以及产品如何展示等。材料14-2 销售政策以下是XXX公司针对合作伙伴制定的销售政策，包括保利政策及各种奖励政策。保利政策 从签定代理协议之日起向后第90天至第180天期间，签约代理商可向XXX退回所有未售出的产品。退货时代理商退回未售出产品，结清已售出产品货款。代理商的退货金额大于应付金额时，退还相应货款。全款提货返点奖励 代理商全额货款提货时，可取得98折扣。服务性收费政策及服务返点奖励 代理商可以就增值服务项目向客户收取服务费用，并依据服务质量反馈表给予奖励。销售奖励政策 销售奖励按季度进行核算，奖励计算方法为：Q=SPQ1其中 Q：当季销售奖励 Q1：合作伙伴前期已享受的返点奖励之和S：累计销售额 P：按当季回款目标计算的返点比例，共四级。信誉额度支持 根据合作伙伴的签约任务量确定一个固定比例的信誉额度，合作伙伴每次可在支付规定比例的预付款后提货，余款累计到信誉额度的全值时，合作伙伴需全款提货。所有余款从首次提货之日算起，每半年结清一次。项目结算支持 合作伙伴可按照分期付款协议的规定分期结算。返利政策是销售政策中非常重要的一项内容，但仅有返利政策是远远不够的，更为重要的是渠道功能在渠道成员之间如何进行分配。有上百年市场运作及销售管理经验的跨国公司根据自己的标准挑选经销商，并对渠道的主要功能在成员间进行了合理分工，其渠道政策相对要全面的多，一般包括如下内容：商业计划制定 由公司销售经理为主，会同经销商制定销售计划、目标并以此评估经销商销售业绩；库存管理 由公司为主建立统一库存管理系统，按时配送；零售覆盖 由经销商为主拓展并管理二级批发商与零售商；信用提供 对二级批发商和零售商的信用均由经销商自己提供；促销设计 所有促销活动都由公司设计，经销商在需要的情况下参与执行；人员支持 设立经销商销售代表，奖金由公司发放；发展基金 有专门的经销商发展基金，以帮助经销商提高销售和服务能力。12.2.4 渠道方案的评估基于不同的渠道结构形成不同的渠道方案，生产商需要从经济性、控制性和适应性三个方面对渠道方案加以评估与调整，以确定最终的方案。经济性标准每一渠道方案都有其特定的成本和销售额，生产商必须决定分销成本和销售额的最佳组合，以确定最大利润的方案。材料12-3 三洋撤柜国美苏宁隐情2008年上半年，备受瞩目的三洋电视从国美、苏宁撤柜事件另有隐情。东莞华强三洋电子有限公司某分公司总经理昨天向第一财经日报透露，三洋不是不再做电视产品，只是由于进入大卖场费用过高，导致销售基本都亏损，今后要转做传统渠道，加大对传统渠道的投入。这位人士说，三洋电视会继续在超市、百货公司、经销商的渠道供货。由于三洋至今还有CRT（显像管）电视，因此在二、三线市场也有一定的网络基础。资料来源：王珍，第一财经日报，2008.7.8控制性标准如果生产商采用直接渠道，则完全可以控制销售网络，销售人员也必须按照企业要求去进行销售。但若采用间接渠道，中间商的利益和生产商的利益是不完全一致的，把注意力放到客户更感兴趣的其它品牌上对他们来说是很正常。为了成交，贬低一家，抬高一家的事时有发生。强大的中间商，在可以提供强有力的分销支持和目标市场控制的同时，也给生产商的渠道控制和管理带来困难。适应性标准适应性标准强调的是选择的渠道方案与产品对渠道的要求是吻合的，是能满足顾客的服务需求的。适应性是渠道方案评估的最重要标准，生产商不能片面地追求低成本或者高控制，必须以适应性为根本。另外，市场环境的变化通常要求渠道做出相应的调整，过于刚性的渠道结构显然是不利得。在变化迅速、不确定性大的市场上，渠道方案的适应性更为重要。12.3 中间商类型明确承担渠道职能的中间商类型是生产商进行渠道成员决策的基本前提。中间商种类繁多，承担不同的渠道职能。只有了解了不同中间商的特性及发展趋势，生产商才能准确地进行选择。12.3.1零售商零售是指将产品直接销售给最终消费者，供其非商业使用的活动。从事零售业务的企业则称为零售商。无论是生产商、批发商还是零售商，只要是面向最终消费者的销售活动都是零售活动，零售的形式可以表现为店铺零售与无店铺零售两种。店铺零售店铺零售是指在固定的产品展示场所销售产品的零售活动。从事店铺零售的组织主要包括专业商店、专卖店、超级市场、便利店、百货公司等。专业商店 专业商店经营较窄的产品线，如苏宁电器、红星家具城、新华书店、美体小铺等。专业商店以提供专业服务为特征，经营多种产品项目。适合专业商店经销的产品一般都要求较高水平的服务，如家电、家具等，或具有特殊性，消费者一般不和其它产品同时购买，如书籍、鲜花、体育用品等。专卖店 与专业商店不同，专卖店是只经销一种品牌的零售商店，如海尔厨卫专卖店、李宁专卖店、海澜之家、LV旗舰店等。专卖店通过提供和专卖品牌形象相称的购物氛围来表现品牌的特定形象。超级市场 超级市场是一种相对规模大、低成本、高销售量的，为满足消费者日常所需的一种自助服务式的零售组织，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。超级市场主要经营日常生活用品，拥有较宽的产品线，销售的产品大多都是定量定价的，不需要计量，也不需讨价还价，不提供或只提供很少的服务。超级商场 超级商场又称Shopping Mall或联合商店，是一种各种业态商店的大规模联合体。超级商场经营的花色品种包括日常用品、家具、大型和小型家用器具、服装、医药等产品，不仅满足顾客购物的全部需要，还同时提供休闲、娱乐、餐饮等服务，如德基商城。超级市场的出现迎合了消费者一揽子购物的消费趋向，并通过各种商店的联合促销来吸引顾客。材料12-4 Mall购物模式在我国的发展超大规模购物中心（SHOPPING MALL）产生于20世纪初，五六十年代在美国等发达国家盛行，掀起了商业经营方式的新浪潮，并逐渐以其购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游等综合性经营模式与完美的环境配套设施而风靡欧、美、日及东南亚国家。SHOPPING MALL的定义是：“大型零售业为主体，众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”其显著特征是：规模大，由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体；功能全，集购物和其他商业服务，甚至金融、文化功能于一体，提供全方位服务。我国各地经营的Mall主要有：青岛：MALL OF CHINA，投资8至14亿美元，占地1000亩，建筑面积近100万平方米。温州：加拿大555集团（Triple Five）投资8到10亿美元，占地3000至5000亩，号称要建世界顶级摩尔购物中心，100万平方米左右。北京：春天MALL，占地2000亩，建筑面积达65万平方米，总投资超过10亿美元。东莞：华南摩尔，总投资30亿元，商业面积近60万平方米。成都：熊猫万国商城，47万平方米。上海：浦东“好又多集团”摩尔项目，占地1000亩。西安：城市广场摩尔，40万平方米。总投资2.5亿美元，占地530亩。武汉：武汉中商集团团结商贸城购物中心，40万平方米，占地80亩。百货商店 百货商店经营规模较大，产品线较宽，涉及消费者生活的多个方面，主要经营服装饰品、化妆品、家用电器等，每条产品线都由一个独立的部门来管理。如金鹰百货、太平洋商场等。随着各种零售组织的兴起与发展，在许多国家和地区，百货商店已处在衰退期。便利店 便利店是设在居民区附近的小型商店，营业时间长，主要经营周转率高的便利品，品种范围有限，如苏果便利、711连锁店等。消费者主要利用它们做“填充”式的购买，因此其营业价格要高一些。仓储俱乐部 仓储俱乐部又称批发俱乐部或大卖场，主要销售食品、器具、洗涤用品、服装和其它日用品。仓储俱乐部主要面向小企业、政府机关的团体成员、非盈利性组织，或交付年度会费的会员销售。由于经营规模大、员工少、管理费用低、设施简陋，因此其成本较低。仓储俱乐部本质上是面向小型零售商的批发商。无店铺零售虽然大多数产品主要由商店销售，但是近年来，无店铺零售比店铺零售的发展快的多。无店铺零售没有产品展示的场所，主要包括以下形式：直接销售 直接销售是生产商直接将产品销售给消费者。率先实行直接销售的消费品零售商有维尔福公司（出售真空吸尘器）、世界书局（出售百科全书）等。直接销售的方式很多，如上门推销、邮购、生产商自设商店、电视与电话直销等。由于消费者者的分散性和零星购买，直接销售成本高昂（销售人员的佣金为20%50%），而且还需支付雇用、训练、管理和激励销售人员的费用。目前，很多直接销售的企业开始发展混合渠道战略。自动售货 自动售货被用在多种产品，特别是强调购买方便性的产品上，如香烟、软饮料、糖果和报纸等。自动售货机可以遍及机场、学校、社区、加油站等众多地方，可提供24小时销售服务。但自动售货是一种相当昂贵的渠道，成本高居不下的原因主要是售货机分散，补充货物困难和机器经常受到破坏。因此，售货机销售的产品价格往往要比一般情况下高出15%20%。随着经济的发展，利用自动售货机提供的娱乐活动也越来越丰富，如弹子机、吃角子老虎、投币式自动点唱机和电脑游艺机等。购物服务 购物服务是一种为特定委托人服务的无店铺零售方式。这些委托人通常是学校、医院、工会和政府机关等大型组织。提供购物服务的机构可以向这些组织的成员提供一定的购物折扣。观点12-1 零售业的发展趋势伴随者经济发展与顾客需求的个性化，零售业呈现出蓬勃发展的趋势，涌现出众多崭新的零售形式，主要体现在：新的零售方式与组合的出现，如一些超市开始拥有银行分支机构，书店中设有咖啡屋等。混业竞争加剧，不同类型的商店，包括折扣店、百货公司、超市都开始出售相同的产品争取相同的顾客。无店铺零售抢占店铺零售市场，邮寄目录、电视、电脑及电话的销售形式从店铺零售那里拿走了很大一部分市场。巨型零售增多，中型零售商店正在走下坡路。零售市场正日益形成“沙漏”态势，零售增长主要集中于最顶尖（奢侈品）和最低端（折扣品）的市场。巨型零售商利用先进的信息、物流系统和强大的购买力，可以向大众以低价提供良好服务和各种产品，而一些中型零售商，特别是百货公司正面临困境。主要零售商的全球化经营，法国的家乐福、瑞典的宜家、英国的马莎正在全球扩张。12.3.1批发商将产品销售给那些以再次销售或组织使用为目的的活动被称为批发。与零售活动相比，批发商的交易对象是组织用户，而非最终消费者，且批发交易规模较大。从事批发活动的企业被称为批发商，或称分销商。但现实中，很多批发商也兼营零售业务。为什么生产商不能直接将产品售给零售商呢？当批发商能有效执行以下功能时，生产商常将批发商作为渠道的重要成员，与之合作。销售效果：批发商能够提供一定的推销队伍，使生产商能以小成本开支接近众多小顾客。批发商接触面比较广，常常能比遥远的生产商获得当地买方更多的信任。产品置办：批发商能够提供和置办顾客所需要的多种产品品种和花色，为顾客免去了许多购物的麻烦。整买零卖：批发商购买大批量的产品，然后将其分解成较小单元予以出售，节约了生产商与零售商及其他组织用户的交易成本。成本风险：批发商具有一定的库存能力与运输能力，从而保证了货物交付的快捷性，减少了供应商与顾客的仓储成本与风险。此外，通常意义上的批发商因拥有产品的所有权而承担了若干经营风险，并伴随货款支付而提供一定的融资功能。批发商 批发商是独立的企业，对其所经营的产品拥有所有权，是产品渠道中从生产商到零售商之间的主导力量。需要强调的是，除了上述通常意义上的批发商以外，代理商与经纪商也常被看作是批发商，但他们与通常意义上的批发商存在显著不同。一方面，经纪商和代理商不取得产品所有权，其主要功能是促进买卖；另一方面经纪商和代理商仅执行中间商有限的几个功能，一般也只专门经营某条产品线，靠佣金获利。代理商 代理商可代表买卖双方的任一方，可分为生产代理商、销售代理商和采购代理商。生产代理商代表两家或两家以上产品线互相补充的生产商，与各生产商就价格政策、地区、订单处理程序、送货服务、商品担保，以及佣金标准等方面签订协议。销售代理商则犹如生产商的一个销售部门，根据契约规定，被授予销售生产商产品的权利，在产品价格、交易条件等方面具有较高的影响力。采购代理商一般与买主建有长期关系，为其采购产品，经常为买主收货、验货、储存和送货。在这三种代理商类型中，生产代理商是代理批发商的主要形式。案例12-3 恒大旗下多个项目代理易手2008年5月地产代理界爆出消息，房地产代理服务机构世联地产顾问公司已经开始退出与恒大地产的合作，重新接手的代理商极有可能是恒大在华东和中部地区的合作伙伴易居（中国）。据知情人士透露，恒大地产给代理行的佣金非常丰厚，约为总销售额的2至3。一般情况下，广州房地产代理市场佣金多在0.5至1之间，1至2的已经极少。但同时，恒大也提出了比其他发展商更加繁重的销售任务。消息显示，恒大地产提出的2008年销售目标是销售840万平方米，销售额达到500亿元，该目标直逼去年的销售冠军万科，也相当于碧桂园、保利地产和中海地产3家地产公司去年销售额的总和。恒大地产的招股书显示，其2006年的总收入为19.83亿元；2007年1月至9月的总收入为23.23亿元。如果该任务得以完成，恒大在2008年的销售相当于翻了20倍。资料来源：李巍，第一财经日报，2008.5.16经纪商 经纪商的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，由委托方付其佣金。在整个交易过程中，经纪商不存货、不卷入财务、不承担风险。最常见的例子是保险经纪人、不动产经纪人和证券经纪人等。另外，在某些特定的经济领域，也存在另外一些特殊的批发商，如农产品集货商。 农产品集货商从农民处收购农产品，然后化零为整，运销给食品加工企业或政府，通过整车运送和地区差价，赚取利润。12.4 渠道管理渠道建立后，生产商必须对渠道成员实施激励和控制，了解成员的不同需要，化解冲突，并要随着时间的变化，对渠道进行调整以保证稳定运行与良好发展。这些任务也构成了渠道管理的主要内容。12.4.1激励与控制激励渠道成员渠道成员激励是指生产商为促进渠道成员努力完成分销目标而采取的各种激励或促进政策的总称。激励措施不仅是渠道管理的重要组成部分，更是生产商实现渠道管理目标的重要手段之一。生产商应与渠道成员一起致力于对最终用户需求的满足。但渠道成员对各自的定位、角色、领域、职能、利益、目标的理解上存在差异。为调动渠道成员的积极性与主动性，生产商通常可采用以下力量来激励渠道成员。 报酬力：向渠道成员直接或间接地提供附加价值是渠道成员积极合作的基本点，包括直接利益的提供，如价格优惠和销售返利，间接的管理培训、资金周转的支持、授予独家代理权、促销活动的共同开展等等。报酬力是激励渠道成员的最有效手段，但会增加渠道成本，并导致越来越多的渠道成员要求越来越多的报酬。 参照力：生产商要努力使渠道成员感觉到与其合作是光荣的。参照力的实现要求生产商拥有一个良好的品牌形象和被充分认可的远景理念。 专家力：生产商应提供渠道成员认为有价值的技术、知识与信息，并通过对这些内容的不断发展与更新，使渠道成员愿意继续与之合作，以提升内在素质与能力。 强制力：如果渠道成员不合作，生产商可以终止合作等威胁手段对其施加压力。强制力对一些规模较小的渠道成员较为有效，但也会导致渠道成员以粗暴的方式予以对抗。 法律力：生产商可依据合同载明的规定或从属关系，要求渠道成员有所作为。案例12-4 宝洁对经销商的技术支持在早期，管理水平低、流通环节多，渠道成本高是制约宝洁经销商发展的主要问题。为了提高经销商的管理水平，也为了宝洁产品的市场发展，宝洁公司推出了基于DOS系统的经销商管理系统（DBS），及后来的经销商一体化系