烟草商业企业绩效考核---缘何在制度与实施之间游离.doc

烟草商业企业绩效考核-缘何在制度与实施之间游离梁昭寰【摘 要】绩效考核是企业为提高效益达到其战略目标的重要管理手段，一套完善的绩效考核制度是企业有效地开展绩效考核的依据和保障，但如果考核制度没有有效的实施，再完美的绩效考核制度也只是一纸空文。本文主要分析了烟草商业企业的绩效考核在实施过程中，制度与实施之间存在的一些现象，并从企业文化建设，制度的定位，制度制订和实施的组织工作，考核结果与薪酬分配比例等方面进行探讨，保障制度有效实施，切实杜绝出现绩效考核在制度与实施之间的游离状态。【关键词】烟草商业企业 人力资源 绩效考核从没有考核的平均主义，到“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”的模糊考核，再到建立针对各个岗位特点的个性化考核指标，中国烟草商业企业越来越意识到了绩效考核在企业的发展中的重要性，并且在绩效考核制度体系建立上投入了越来越大的成本，甚至有些企业请来外部专家提供咨询。然而也有不少企业发现，精心建立的制度体系常常会经不住实践的检验，有些逐步在实施中走了样，仅仅停留为一种形式，而有些甚至在实施很短的时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了困惑和迷茫。烟草商业企业作为国家重要行业和关键领域的掌控者，对国民经济发展起着重要作用。但目前烟草商业相当一部分企业的绩效考核在很大程度上流于形式，仍然游离与制度与实施之间。正确分析烟草商业企业绩效考核制度与实施之间的问题及原因、找出完善性策略，不断提高烟草商业企业绩效管理水平，已成为摆在烟草商业企业管理者面前的一个重要议题。一、烟草商业企业绩效考核制度与实施游离的表现绩效考核制度制定的根本目的就是为了保障绩效考核工作的有效实施，提高企业的效益水平，促进企业的整体提升。然而，在实际操作中，实施的效果并不理想，制度与实施之间经常出现断层，并严重地妨碍和削弱了绩效考核应起的作用。归纳起来，目前烟草商业企业绩效考核游离的主要表现有以下几点：（一）考核制度名目繁多，标准不一，只是挂在墙上的一纸空文。烟草行业是我们国家的特殊行业，国家制定有烟草专卖法保护，卷烟销售必须经过行政许可，烟草商业企业既充当着卷烟销售、市场开放的工作职能又拥有着国家赋予的卷烟市场管理的行政职能。在卷烟销售、市场开发的工作方面，烟草商业企业是一个纯粹的企业，拥有着一整套标准的企业管理体系，但在履行市场管理的职能时候，却又使用着中国传统的行政管理模式，往往出现企业管理制度与红头文件并行管理的现象，而红头文件很难时刻保持得了与市场变化同步，如ISO的质量管理体系标准与国家局、省（区）局的红头文件，在执行过程中经常是以红头文件为准，而某些企业管理性质比较明显的管理体系和制度也只能是形同虚设。（二）被考核者对考核反馈应付了事绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，充当着人力资源管理的一项重要职能。在部分烟草商业企业里面，绩效考核工作本应该由人力资源管理部门实施，但在实际操作过程中，烟草商业企业的绩效考核被分割到两个不同的职能部门里面，一个是人力资源管理部门，另外一个是综合管理部门，在一些地市级的烟草商业企业里这两个部门分别称人力资源管理科和综合管理科，是两个不同的职能科室，却又担当着类似的管理职能，这就造成了绩效考核的职能部门分工欠缺科学性，经常发生两个职能科室各自制定自己绩效考核体系，考核执行者与被考核者感觉多头管理，考核执行者感觉执行混乱，被考核者负担加重，往往对考核反馈应付了事。（三）绩效考核制度缺乏现实指导意义一些地市级的烟草商业企业绩效考核制度的制定和执行，通常是由该企业的综合管理科完成。由于国有企业的人员编制问题，一个职能科室的人员编制是有限的。综合管理科在制定一整套绩效考核制度的时候，因为人才力量有限，把本该是本部门完成的工作，分摊给了一些职能部门，通常是采取归口管理的原则，职能部门或者科室包括员工本人，先拟订出本部门的考核评分标准和细则。从表面看，这样似乎符合各个不同部门的工作实际，体现着共同参与考核的原则，但是这样就造成被考核者来制定自身的考核制度，员工既是游戏规则制定者又是被执行者，那么制定出来的考核制度就失去了考核的意义，达不到考核的目的。 二、烟草商业企业绩效考核制度与实施游离的原因分析烟草商业企业经常出现有着很完整的考核制度，但总是无法很好的实施到位现象，那么是否绩效考核的价值真的值得怀疑呢？从一些优秀企业的实践经验来看，笔者认为绩效考核仍然是一套非常有效的管理工具，对于提高企业经营业绩的作用毋庸置疑。一些烟草商业企业出现绩效考核在制度与实施间游离的根本原因主要往往是由于企业在绩效考核制度设计和实施中出现了以下的误区： （一）对绩效考核定位过高，与企业发展阶段不适应。 所谓绩效考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。一般来说，考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。一些烟草商业企业在绩效考核制度设计的时候往往会期望很高，希望自己的绩效体系非常完善，往往这样制定出来的考核制度，容易与实际脱离，且在实施时考核执行者又会觉得太复杂。从理想的角度讲，绩效考核制度的设计当然越完善考核结果的准确性就越高，但是不能忽视绩效考核的实施也是需要企业投入成本的，设计得越复杂，实施成本就越大，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。（二）盲目使用绩效考核制度的设计工具，造成实施效果的偏差 。绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。近年来一些烟草商业企业在绩效考核制度的设计上出现了许多新的工具，如ISO质量管理体系标准，BSC、KPI、360度考核、强制分布等，每个管理体系中的考核工具都会给企业带来一些新的理念，解决一些企业长久苦恼的问题，一些烟草商业企业管理者们就纷纷把这些新工具引入自己的绩效考核体系，但却不知道每一种企业管理体系都有着不同的绩效考核标准，每种绩效考核工具都有着它的适用性，并不是所有的企业都能用。 如果盲目的引入，容易导致绩效考核的指标缺乏科学性，出现考核实施效果的偏差。（三）以人力资源部为主导的制度设计过程难以满足制度实施中的多角色参与由于绩效考核结果与员工薪酬、培训、人员发展等环节的紧密关系，一般企业的绩效考核制度设计都是以人力资源部为主导。但事实上绩效考核指标的源头是企业发展目标和对各个管理环节的要求，人力资源部由于专业能力和信息渠道的限制，往往很难准确把握所有信息。 在很多企业中人力资源部都非常清楚自己的局限性，但又苦于没有推动其他部门的能力，只能凭借自身的经验、在其他部门偶尔的“帮忙”下完成绩效考核制度的设计。然而人力资源部的这种代劳会造成最终其他部门对绩效考核工作的不理解，或是出现考核指标的操作性很差，真正的实施部门根本不知如何操作。这种以人力资源部为主导的制度设计过程的矛盾在实施阶段就会完全地暴露，各个层面的管理人员根本无法发挥在绩效考核中的作用，甚至将所有的矛头都对准人力资源部。而在一些烟草商业企业里面，甚至把人力资源管理的绩效考核职能划分出来给综合管理部门，因为受制专业和信息渠道的畅通，所制定出来的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部或综合管理部门和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式? （四）绩效考核结果与薪酬分配挂钩比例不合理从理论上来讲，绩效考核的结果可以用于薪酬分配、员工晋升、人员培训等众多环节，但我国的烟草商业企业往往人力资源管理的基础非常薄弱，在从人事管理向人力资源管理的迈进中往往首先做的就是薪酬考核体系的改革。烟草商业企业员工的工资总额是由上级划拨的，是总承包的，是既定的。如果严格实行绩效考核，需对考核好的员工进行奖励，对考核不好的员工进行惩罚，部分员工工资的增多必然导致另一部分人工资的减少，部分员工利益的损害必然导致他们对绩效考核管理的抵触。另一方面，自近两年来烟草商业企业深化收入分配制度改革后，一线员工的个人工资由固定岗位工资和绩效工资构成，而绩效工资占个人工资的比重普遍下降，出现了“旱涝保收”的倾向，员工即便在绩效考核中被严重扣分，对其收入水平的影响也不会太大。因此，表现好的员工增加一点薪酬不容易、表现坏的员工减少一点薪酬也不容易，绩效考核及其绩效工资起到的激励作用十分有限。再有因为绩效考核直接与收入挂钩，如果绩效考核的结果与工资收入挂钩过大，那么绩效考核的结果就很容易使被考核人对考核结果非常敏感，而考核人也不愿打破过去一团和气的内部氛围，特别是直接上级给下级打分时会担心如果评低了会影响今后工作的开展，结果造成考核结果的平均化。三、解决烟草商业企业绩效考核在制度与实施间游离的应对措施针对上述关于烟草商业企业的绩效考核出现的在制度与实施之间现象和出现这种现象的原因分析，要切实提高烟草商业企业的绩效考核水平，有效地贯彻执行绩效考核制度，笔者认为应当从以下几个方面进行着手：（一）推进企业的执行文化建设，改进组织各成员观念烟草商业企业在向现代企业制度的改革还处于初步阶段，计划经济多年来形成的思想观念和企业文化仍没有很根本的改变。特别是一部分老员工和一线工人，他们的观念还停留在计划经济时代，认为烟草公司是国有企业，应该为员工考虑好所有问题，还有大锅饭思想，相信企业不会怎么样，也不能把员工怎么样。这样的思想观念和企业文化不改进是不能推进绩效管理的，要想使绩效管理得到有效的实施，企业各级领导和全体员工必须转变对绩效管理的认识，一是建设烟草商业企业优秀的执行文化，任何一种管理制度一经制定出来就要不折不扣的执行下去。同时要引导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。如有一些烟草商业企业将“解放军精神”引入到企业的管理里面，解放军的哪种“保证完成任务”作风，对制度的贯彻落实是一种很好的推动。二是要建立一种诚信为本的企业文化，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和“上有政策下有对策”等不诚信行为，确保绩效考核制度贯彻到位。（二）建立科学的绩效考核制度所谓科学的绩效考核制度，其实在我们现代的企业中没有绝对完美的绩效考核制度，实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要克服人们的一些先天性心理障碍，其中甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。否则人们就或是无法找到根本的解决办法，或是迁怒和怀疑这个制度本身。我们一方面应当尽可能地完善考核制度，另一方面又要在必要时跳出考核制度之外来思考，清醒地认识到任何一个制度的功能都有其局限性；必须扬其所长，避其所短，并通过其它的相关制度和做法予以补充。事实上企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。就烟草商业企业而言，企业发展到今天，为了避免盲目使用绩效考核制度的设计工具，我们必须综观分析企业发展形态和各工作岗位，当前的烟草商业企业可以将其划归为一个发展成熟期的企业，考核制度的制订上可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，并且开展覆盖全员的考核体系。同时要注意考核制度是否能给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。 （三）完善绩效考核结果与薪酬分配比例的科学体系绩效考核的根本目的应该是为了能通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的完成，薪酬分配的增减只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段，切不可将此作为绩效考核的唯一目的。加强绩效考核结果在其他方面的有效运用，在开展人员薪酬分配与绩效考核的挂钩力度时，应尽量避免绩效工资成为员工的主要收入，以免造成人员过度缺乏安全感，同时也避免岗位工资等不容易变动的收入过高，这样也容易导致“吃大锅饭”的现象，绩效考核应注意考核结果与薪酬分配在绩效考核各环节搭配比例，如可以适当加重在员工晋升、人员培训等方面的比重，这样就可以有效避免绩效考核制度难以推动的现象发生。 （四）加强绩效考核制度设计以及实施的组织工作绩效考核制度的设计，是一个系统的工程，需要多部门，多层次，多角色参与和协作才能完成。多部门，多层次，多角色的参与而不是人力资源管理部门简单机械地把本该自身的工作职能分摊，发个文件让各部门自己给其他部门草拟本部门的绩效考核，然后归纳一下，进行简单的并凑。多部门，多层次，多角色的参与必须是各部门进行充分沟通，人力资源管理部门或者充当有绩效考核职能的综合管理部门必须起牵头作用，除了充分的沟通还必须要进行深入的调研，收集尽可能多的信息，了解各项工作环节。同时作为公司的高层要以