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商场有限公司绩效管理规范第一章 总则第一条 目的为构建公司现代化的人力资源管理体系，健全和完善绩效管理制度，以绩效成果为关注中心，通过畅通的绩效沟通，使员工绩效得到持续、有效的改进，促使公司快速、稳定发展。1、通过绩效管理充分发挥每位员工的积极性和创造性，挖掘员工潜力、提升员工素质与能力，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应公司发展的人力资源队伍。2、通过开展绩效管理，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气、降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。3、在绩效管理的过程中，通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第二条 绩效管理类型和对象1、绩效管理评估的类型：部门绩效的评估和个人绩效的评估。2、绩效管理评估的对象：部门绩效评估的对象是公司、厦门店所有部门（包括商场、职能部门）和异地子公司。个人绩效评估的对象包括公司除操作族外的全体员工。异地子公司可参照本规范制定实施细则。第三条 相关权限1、人力资源部负责根据总办会决议和公司的实际情况，制定全公司绩效管理制度及操作流程；负责公司、新店绩效管理体系的导入以及日常的维护和完善；负责绩效评估的组织和汇总分析。2、部门主管在绩效管理制度及纲要的基础上制定具体考核实施办法，报公司人力资源部审核，呈主管总经理核准，并负责实施。3、 绩效管理委员会由各部门经理及总经理助理、总经理组成，负责对绩效管理进行监督并最终确定评估结果。第四条 绩效管理评估内容和指标部门的绩效管理评估内容包括：公司和各部门要达到的财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面的内容。个人的绩效管理评估内容包括：任务绩效、态度绩效、管理绩效。个人绩效评估的每一个评估维度由相应的绩效测评指标组成，针对不同的职位族、不同评估期间，可采用不同的评估维度、不同的测评指标。每个目标的确定应根据目标管理的思想为指导，以工作完成的时间、数量、质量、成本、领导的评价等为标准。制定标准时，应遵循具体、可衡量、可控制、时限限制以及以结果为导向的原则。根据公司的组织构架以及职位特征，将公司职位划分为六个职位族：高层领导族、职能管理族、营运管理族、保障族、辅助族、操作族。职位族高层领导族职能管理族营运管理族保障族辅助族操作族代表岗位总经理、总经理助理职能部门经理、副经理、分部经理、分部副经理、收银分部值班经理、配送业务分部主办营运助理、各楼层分部经理（副经理）、值班经理、柜长职能部门办事员、业务员、业务助手、质检物价员、内勤员、培训员、合同管理员、会计、出纳、策划员、设计员、会计主办司机、电工、美工、高级仓管员营业员、仓管员、收银员、防损员、接待员、广播员、电脑录入员、搬运工、送货工第二章 部门绩效根据公司的战略目标，明确公司和各部门短、中、长期内所要达到的财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面的目标，衡量公司各部门阶段性目标的达成情况，以达成公司和部门的目标，并为确定公司改进以及发展、组织创新的机会提供决策依据，推进公司战略目标的实现。第五条 考核内容关键绩效指标（KPI）指在对公司战略目标实现和公司或部门经营有重要影响的领域中提取出来的、最能有效反映公司或部门绩效成果的指标。公司和各部门的关键绩效指标包括财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面四类绩效指标。按平衡记分卡思想，关键绩效评估指标可分为：财务类指标、内部运作类指标、客户类指标和学习与成长指标四类指标。财务类指标反映各部门经营业绩和经营成果；客户类指标通过对内部各部门和外部客户满意度、需求状况、财务等信息的收集和分析，反映内部各部门的工作协作程度和外部客户对公司组织、管理水平的认可程度；内部业务流程指标作为衡量各部门内部运作效果和规范性的依据，衡量公司内各关键流程运营效率和质量；学习与成长指标反映如何通过人和组织能力的提高，提升公司的战略实施能力。第六条 考核周期部门绩效考核分为月度KPI考核和年度KPI考核两种。1、 月度KPI考核，仅指对部门每月公司经营活动财务指标完成情况的考核。月度考核周期为上月26日到下月25日，数据按照会计期间。2、 部门年度绩效考核，指对公司和各部门经营与管理状况的全面而系统的检讨。年度考核周期为上年度12月21日至下年度12月20日（财务指标按会计期间）。第七条 流程图责任人活动流程支持文件和记录公司总经理、总经理助理公司各部门办公会各KPI主管部门各主管部门KPI管理小组各部门各主管部门KPI管理小组各部门制定公司五年规划(战略KPI )各部门制定年度工作计划制定公司和各部门年度 KPI体系对各承担部门进行考核报KPI管理小组, KPI管理小组汇总上报并分季度公布结果季度各部门检讨本季度KPI完成情况，并将检讨结果报总办各主管部门对主管的KPI进行考核并将结果报KPI管理小组，KPI管理小组对结果进行汇总、整理、分析并上报总办各部门检讨本部门年度KPI完成情况，并修订下年度KPI各部门年度KPI体系部门KPI考核结果季度汇总各部门KPI考核结果年度汇总各部门KPI考核结果检讨报告：KPI管理小组指主管领导和各项KPI的主管部门里负责日常考核数据收集的人员。第八条 考核流程1、年度KPI产生上年度12月20日至当年1月20日，办公会制定公司整体的KPI体系，各个职能部门在办公会的指导下，制定公司各部门的KPI体系。（1）公司年度绩效指标的制定和分解。公司办公会根据总部下达的年度经营目标、公司五年发展规划和公司各部门的年度工作计划，按平衡计分卡原则，分财务、客户、内部流程运作、学习与成长四个方面制定公司的年度目标，并确定各个年度目标的主管部门，做出天虹商场年度关键绩效指标表。（2）各主管部门结合天虹商场年度关键绩效指标表对本部门主管的KPI进行详细的分解，确定每个年度目标的主要承担部门及其考核指标。各主管部门在制定KPI指标时，要依据公司五年战略规划、各单位年度经营计划和财务预算，以及上年各单位KPI指标完成情况来确定。（3）各部门年度关键绩效指标的确定。KPI管理小组将各主管部门的分解结果分财务、内部运作、客户、学习与成长四个方面制作部门绩效指标报公司总办会，由公司总办会确认后做出 部门年度KPI考核表（附件1），下发到相应的主要承担部门。（4）KPI管理小组根据确定的各部门KPI体系，将部门绩效目标记入K/3人力资源管理信息系统。2、部门年度KPI跟踪各主管部门按照本部门主管指标的频度（分月、季度、半年），统计各主承担部门KPI的考核结果，并在每季度第一个月10日之前将考核结果报给KPI管理小组。KPI管理小组将KPI考核结果汇总整理，形成季度KPI完成情况报告报总办，并在每季度第一个月15日前发放给各个部门。各部门根据每季度公布的部门KPI考核结果和季度KPI完成情况报告，对本部门KPI完成情况进行检讨，形成报告报主管总经理和KPI管理小组，KPI管理小组每季度对公司及各单位KPI完成情况进行一次分析并形成报告报公司总办。3、部门年度KPI考核评价每年12月20日到12月25日，各主管部门参照年初制定的 部门年度KPI考核表，对各承担部门的年度关键绩效指标进行评分，知会相关的主承担部门，后将结果报KPI管理小组汇总。每年12月20日到12月25日，KPI管理小组对公司KPI和各部门KPI完成情况进行汇总整理，并形成年度公司和各部门KPI完成情况汇总报告，报办公会。记分方法：考核总得分（指标各次考核得分平均值该指标所占权重）4、年度KPI结果运用（1）部门月度KPI考核结果运用财务部每月30日之前对各分店经营状况进行核算并评价，公司总经理根据考核评价结果确定各个分部的月度部门绩效考核分数。职能部门和新店筹备项目组筹备期间的月度部门绩效考核分数取各分店绩效考核分数的平均分数。（2）部门年度KPI考核结果运用部门年度绩效评定等级设定遵循比例限制原则，以部门为单位进行排队，并划分评估等级，与分部经理或主持工作的分部副经理及其以上的管理干部的年度绩效奖金系数挂钩。部门绩效评估结果分A、B、C三个等级，其具体划分比例及对应部门年度绩效奖金系数为：综合评定等级结果为A的部门结果为B的部门结果为C的部门各等级所占比例20%70%10%部门年度奖金系数1.11.00.95、部门年度KPI检验部门季度和年度KPI考核结果公布之后，各部门需要在结果公布后10个工作日内针对本部门KPI完成情况，对本部门工作进行检讨。年度KPI考核结果公布后，各部门除检讨本部门工作外，需同时将对KPI体系的改进意见整理报KPI管理小组，由办公会评估后作为下年度KPI体系制定的参考。在年度公司和各部门KPI完成情况汇总报告中，KPI管理小组需根据当年度公司KPI完成情况对公司整体和各部门的运营进行测量；通过对各部门KPI考核结果的交叉分析，对各部门提出改进建议；对公司和各部门的KPI体系进行检讨和完善。第九条 特殊情况处理1、每年第一至第三季度的职能部门服务满意度由分部经理级以上员工参与调查，第四季度的部门服务满意度由公司全体管理人员参与调查。2、按季度考核的指标不包括本年第四季度的考核得分，但要包括上年度第四季度的考核得分；按月考核的指标包括本年前11个月加上上年12月份的得分。第三章 个人绩效第十条 个人绩效考核内容月度考核：基于工作计划的完成和KPI落实情况的考核。年度考核：对各个员工工作完成状况与能力提升的全面、系统的检讨。不同的员工对应不同的评估维度，包括任务绩效、态度绩效、管理绩效。具体对应关系以及各评估维度所占绩效考核得分的比例见下表绩效管理评估对应表。以下所说的员工个人绩效管理的操作针对除操作族之外的其他员工。操作族员工不进行目标设定和绩效评估面谈，其绩效得分按照厦门天虹商场有限公司员工奖惩管理规范进行评分，由本分部值班经理评分后报分部经理审定，有加/扣分的需报部门经理审定。（1）、个人任务绩效任务绩效体现员工本职工作完成的结果，每月进行考核。每个岗位对应的日常任务绩效指标，参见天虹商场各岗位日常任务绩效考核指标库（附件5）。（2）、个人态度绩效态度绩效指被评估人对待工作的态度。每月进行考核（部门经理级及其以上除外）。态度绩效具体评分标准参见态度绩效评估指标评定表（附件3）。（3）、个人管理绩效管理绩效体现管理人员对管理职能的发挥，含管理力度、管理方法、员工素质提高等内容，每月进行考核。管理绩效具体评分标准参见管理绩效评估指标评定表（附件4）。第十一条 个人绩效管理流程1、个人绩效计划。每个评估周期的期初（每月26日到下月5日），被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的基础上，结合当期的工作，以部门工作计划和部门KPI体系为指引，经充分沟通，由被评估者及其直接上级共同讨论并确认被评估人的目标、标准和权重，并在K/3HR系统中制定绩效目标或填写员工绩效计划/考核表，作为绩效周期期末任务绩效评估的依据。月度工作包括当月的重点工作和日常工作，日常工作项的指标可参照天虹商场各岗位日常任务绩效考核指标库制定，重点工作项每月需设定考核标准。各项工作可根据实际情况设定权重，并可根据每月任务的具体情况进行适当调整。各岗位绩效指标库规定的是该岗位经常固定要做的工作，而不是平时所做的详细工作。指标库只是起指引的作用，在制定绩效计划的时候，要在各岗位日常任务绩效指标库的指引下，根据实际工作分工和员工的能力不同进行适当的修改，使绩效计划对日常工作和员工能力的提升更有指导意义。2、绩效实施。绩效计划实施过程是考核者与被考核者共同实现个人和组织目标的过程。每个绩效管理周期，各员工与其直接上级应保持持续的绩效沟通。直接主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有权力向上级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于直接主管，共同促进绩效的提高和改进。绩效计划实施过程中，如出现需要新增或撤销的工作，应经上级和下级的共同协商确认后即时更改。在K/3HR系统中，需要修改的目标必须由上级撤销下达后才能进行修改。日常绩效记录（附件7）用于记录日常工作的进度和完成情况、影响评估得分的关键事件、绩效面谈进行情况。3、绩效考核与沟通。绩效管理周期期末（每月26日到下月5日），员工及其直接上级对员工当月的绩效实施情况进行评价，并进行绩效面谈。（1）、员工自评和上级评分。考核期末，被考核者及其上级回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效实施情况，在当期员工的绩效计划/考核表中认真填写各级评分以及总结评语。（2）、绩效面谈。上级与员工就绩效考核结果进行正式面谈，就考核成绩、存在问题与改进方法等达成共识，并通过评估结果的反馈，达到鼓励员工和改进工作的目的。同时在上级的日常绩效记录（附件7）中记录面谈的时间、地点，并由下级签字确认。每年度，各部门经理应与本部门每位员工进行至少一次正式绩效面谈。年度绩效评定后，部门经理应保证与本部门处于“优秀”和“需改进”的员工进行隔级面谈。具体流程见绩效管理面谈流程（附件6）（3）、绩效考核结果反馈和绩效申诉。考核结束后，直接上级必须通知被考核人当月的考核结果和等级。被考核者如对考核者的考核评价结果有异议，经沟通未取得共识的，可按本规范规定提出申诉。（详见本规范第十四条）（4）、员工及其直接主管在此基础上，确认下期工作计划与目标，填写下期绩效计划/考核表（参见步骤（1）。第十二条 考核权限员工绩效的评估结果由员工和直接上级通过沟通确认，得分以上级评估为准。上级评估权限为：公司副总经理级由公司总经理评估；公司总经理助理、职能部门经理级由主管总经理评估后报公司总经理审定；商场总经理级由主管总经理评估；职能部门分部经理由部门经理评估；商场分部经理由所在商场总经理评估；职能部门保障族和辅助族由所在分部经理评估后，报所在部门经理审定；商场值班经理、柜长和辅助人员由所在分部经理评估后，报所在商场总经理审定。第十条 月度绩效考核1、月度考核周期月度考核是指工作计划的完成和KPI落实情况。月度考核的评估周期为上月26日到次月25日。2、月度考核计分方法月度评估的得分由任务绩效、态度绩效、管理绩效（管理人员）、公司奖惩项和考勤项等组成。任务绩效按照绩效计划/考核表和天虹商场各岗位日常任务绩效考核指标库（附件5）进行评估。任务绩效采用百分制，其权重按照考核期初制定的绩效计划/考核表中规定的百分比计。个人任务绩效得分计算方法为：任务绩效总得分（WiQi）态度/管理绩效参照态度绩效/管理绩效评估指标评定表（附件3/4）进行评估。员工态度绩效、管理绩效的每个测评项分为5个等级，20分代表一个等级。公司奖惩项指管理评审、季度检查、顾客满意度、优秀教练评选、岗位技能竞赛以及厦门市天虹商场有限公司员工奖惩管理规范涉及到的奖惩。由公司根据各相关的规定另行计算。员工考勤项指根据公司考勤管理细则规定，员工考勤情况涉及到的奖金变动，在员工已确定的绩效奖金等级的基础上进行计算。3、月度考核等级划分月度绩效评估等级根据个人得分情况，在同一考核人下，按比例限制原则进行划分。综合评定结果共分为三级，分别是：优秀、合格、需改进。个人绩效评估结果与对应的工资调整系数综合评定等级优秀（A）合格（B）需改进（C）各等级所占比例20%70%10%月度绩效奖金调整系数1.11.00.9部门或分部经理级的评估得分按考核权限审核确认，并进行等级划分，其划分比例参照个人绩效评估结果与对应的工资调整系数表。但其绩效奖金按其所在部门或分部当月任务绩效考核分数计算。第十一条 年度绩效评估1、年度评估周期年度评估的评估周期为当年1月到12月。2、计分方法个人年度绩效得分包括：任务绩效、态度绩效、管理绩效三部份。对于不同职位族的员工，任务绩效、态度绩效、管理绩效得分按绩效管理评估对应表中规定的比例计入年度个人绩效得分。部门经理、副经理、经理助理、分部经理或主持工作的分部副经理等管理干部的年度绩效考核以所在部门年度绩效考核结果为主。3、年度个人绩效考核等级划分年度个人绩效评估先根据个人得分情况，结合限制比例，在部门内部进行等级划分，再结合所在部门年度绩效考核等级划分情况，综合确定年度个人绩效奖金的调整系数，与年度绩效奖金挂钩。第四章 评估结果应用第十二条 员工绩效评估结果应用不同类型的绩效评估结果的运用如下表所示：评估类型结果运用月度评估绩效奖金(浮动工资)年度评估绩效奖金（年度工资）薪酬档位调整（系数调整）职位调整（员工发展）培训规划制定员工辞聘（合同期、试用期管理）月度评估结果年度评估结果1、月度绩效奖金月度绩效考核分数作为月度绩效奖金发放的依据。具体计算公式为：（1）、月度部门绩效奖金计算方法：部门月度绩效奖金总额=部门月度任务绩效得分该部门人员（部门经理级除外）总系数公司级绩效奖金基数/100本部门员工公司级奖惩涉及到的金额本部门员工公司级奖惩涉及到的金额=涉及员工的岗位系数公司级绩效奖金基数该员工所得奖惩的分数/100（2）、月度个人绩效奖金计算方法：各部门每个岗位绩效奖金基数=部门绩效奖金总额（除公司级奖惩涉及到的金额外）/（分部调整系数分部全员岗位系数之和）分部绩效奖金总额=各部门每个岗位绩效奖金基数分部调整系数分部全员岗位系数之和分部绩效奖金基数=分部绩效奖金总额/（分部员工岗位调整系数分部员工岗位系数分部员工出勤得分/100）个人绩效奖金额=分部绩效奖金基数本人岗位调整系数本人岗位系数本人出勤得分/100个人公司级奖惩涉及的奖金个人公司级奖惩涉及的奖金=该员工的岗位系数公司级绩效奖金基数该员工所得奖惩的分数/1002、年度绩效奖金和工资级别调整年度绩效考核分数作为年度绩效奖金发放的依据。具体计算公式为：（1）年度部门绩效奖金计算方法年度部门绩效奖金总额=部门年度奖金系数部门人员（分部经理级及其以上人员除外）总人数公司年终绩效奖金基数（2）年度个人绩效奖金计算方法员工年终绩效奖金根据本人考核结果在部门内部排序后所对应的等级，结合部门绩效考核结果的对应等级并参照月度个人绩效奖金计算公式进行计算并发放。公司年终绩效奖金基数在年终绩效奖金发放之前由公司绩效管理委员会决定。年度绩效结果作为员工薪酬档位调整的依据。3、 员工发展员工历次评估结果将记入K/3HR人力资源管理信息系统，作为相关人事决策的依据。人力资源部依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训，并通过对员工绩效水平的提升及团队人才培养状况对培训效果进行验证。4、职务调整绩效评估结果作为员工的职务调整的依据。5、员工辞聘员工合同期到期、试用期到期的评估中，以月度、年度的绩效考评结果作为员工合同续签或辞退的依据。第五章 附则第十三条 各岗位日常绩效指标库1、 日常绩效指标的维护在日常工作中，各部门如发现日常任务绩效指标有不适用，或出现新增的部门或岗位时，应及时在*部门各岗位日常任务绩效指标库中做相应的修改，并报人力资源部绩效管理员处备案。2、 商场绩效指标库商场针对岗位工作性质和内容对日常绩效指标进行分级：1) 一级指标（关键绩效指标）：岗位工作的标准尺度，也是岗位必须考核的指标；一类指标中的指标内容和考核标准一定要考核而且不能改变。2) 二级指标（可调整标准的绩效指标）：各岗位比较通用的指标，但在各商场的执行标准可能不一样；二类指标中的指标内容一定要考核，但是指标尺度也可以在相应范围内调整。3) 三级指标（可选用的绩效指标）：因各商场工作分工和岗位设置的不同而无法统一的指标，可根据实际情况的不同决定在哪个岗位考核。第十四条 绩效记录被评估人的直接上级对被评估人的任务绩效指标应充分了解，将影响评估得分的关键事件进行记录，建立日常绩效记录（附件7），作为评估的依据。在被评估人有疑义时作为原始凭证，以便评估申诉的处理。第十五条 绩效监督1、 建立部门经理监控机制。每月部门经理和部长面谈时，应让其汇报至少1个下属的绩效计划、辅导和绩效评分过程，作为对管理干部绩效执行情况的监控和人员管理技能的培养。2、绩效申诉绩效评估中，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有义务向被评估者反馈和解释考评结果。被考评人如对考评结果持有异议，有权向所在部门经理或商场总经理提出申诉。经调解无效的，员工可向人力资源部提出申诉，以书面形式提交绩效管理员工申诉记录表（附件8）。申诉受理按照绩效管理员工申诉流程（附件9）进行。人力资源部调解不成的，交绩效管理委员会进行最终裁决。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉，人力资源部可不予受理。第十六条 特殊情况处理1、新店筹备项目组成员按照新店筹备计划表工作进程进行考核，具体程序及办法参照第三章个人绩效考核相关规定执行。2、员工每月15日之前调动部门的，在新部门进行相关考核；每月15日以后调动部门的，在原部门进行考核。3、关于试用期员工的绩效问题1) 职能部门员工试用期和见习期内，根据培养计划和实际工作做绩效考核表，但是不参与等级排序；（不足一月的打业绩报告书）2) 营业员见习柜长的，做绩效考核表，但不参加等级排列，奖金按照绩效考核得分计发；3) 柜长见习值班经理的，做绩效考核表，参加等级排列，参与奖金分配；4) 以上试用期的绩效评分，遇“减分”减半处理。4、员工休产假造成当月出勤不满15天的，视为严重影响工作进度的情况，不参加绩效考核，打业绩报告分，奖金按业绩报告书分数计发。第十七条、生效日期：本规范自2006年5月1日起生效。第十八条、本规范由公司人力资源部负责解释。附件：1、部门年度绩效计划/考核表2、绩效目标变更表3、态度绩效考核指标评定表4、管理绩效考核指标评定表5、商场各岗位日常任务绩效考核库6、绩效管理面谈流程7、日常绩效记录8、绩效管理员工申诉流程9、绩效申诉流程附件1、 部门的KPI考核表 部门的KPI考核表维 度目标年权重指标指标值计分方法数据来源考核周期主管部门财务1、2、3、维度目标年权重指标指标值计分方法数据来源考核周期主管部门顾客1、2、3、维度目标年权重指标指标值计分方法数据来源考核周期主管部门过程1、2、3、维度目标年权重指标指标值计分方法数据来源考核周期主管部门学习与成长1、2、3、附件2、绩效目标变更表； 部门年度绩效目标变更表原绩效目标权重变更后工作目标权重变更原因关键绩效指标主承担部门经理签字：年 月 日主管部门经理签字：年 月 日审批人签字：年 月 日附件3、态度绩效考核指标评定表态度绩效考核指标评定表显著不足（20）有所不足（40）一般（60）良好（80）优秀（100）积极主动高效被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作的问题视而不见能反映工作中的困难和问题，但是不能提出改进建议能执行上级安排，但需领导督促完成工作中能主动发现问题，提出有价值的改进建议；主动学习业务知识；主动承担一般的临时任务具有创新思维，工作中善于发现问题，能独立提出切实可行的合理化建议且能被部门采纳 团队 协作不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作，不能协作完成任务完成自己工作的同时不愿协助他人，团队协作意识不强工作出现困难时，能够积极沟通协调，较好的完成任务能及时响应同事的请求，有分歧时能够认真协调，协助同事完成工作能主动协助同事出色完成工作，达成团队整体目标，同时实现个人目标责任心由于不严格认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救由于工作不够认真导致失误发生，但能及时补救按本岗位要求工作，未出现疏漏本人工作能认真负责及时完成， 工作表现突出，能出色完成棘手或者别人难以完成的任务，能发现隐患，避免问题发生纪律性不能遵守办公行为规范，经常发生违规情况，纪律性差基本能遵守办公行为规范，但有时出现自我要求不严的情况能遵守工作的规定能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性服务意识不关心客户需求与感受，对客户需求无响应，导致客户投诉基本上能及时响应，但是态度不好或提供服务不及时，导致客户投诉能及时响应客户需求，并能及时解决问题积极响应客户意见及投诉，及时提供令人满意的服务主动征询客户需求与感受，服务超出客户期望，并得到客户的表扬附件4、管理绩效考核指标评定表管理绩效考核指标评定表显著不足（20）有所不足（40）一般（60）良好（80）优秀（100）计划与决策工作计划明显不符合公司情况，或不能按时完成工作计划工作计划有明显漏洞或不能指导工作能按时完成计划，但是工作计划不全面 工作计划较为系统、全面，能够结合公司的基本情况，基本上能够处理临时工作工作计划系统合理，能结合公司规划，有前瞻性，决策正确，能很好的处理临时情况组织与授权工作分配不合理，导致工作不能保质保量按时完成，且导致下属严重不满意分派工作不合理，有忙闲不均的现象给下属分派工作基本让下属满意，无明显的忙闲不均现象对下属工作中的重要问题及时给予指导，能根据下属的个性和能力合理地分配工作能合理分派工作，充分发挥下属潜能，使本部门员工工作都能保质保量完成工作指导和在职培训不能指导下属工作，或不能对新员工及时进行指导和按时考核有时会指导下属工作，但不能指出下属的改进点，工作跟进不及时能给予下属一定的工作指导，对下属的工作技能会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求能及时指导下属工作，关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议，经常与下属进行有效的沟通注意挖掘员工潜力，能及时进行工作指导和技能培训，并且得到下属认同，下属能胜任工作团队建设下属员工经常有违纪现象发生，部门内部不团结，无法进行合作，影响工作有员工违纪现象发生，部门内部关系冷漠，有时会影响工作进行无员工违纪现象发生，但团结协作差，部门内部关系一般部门精神风貌整体较好，内部员工协作精神良好，仪容仪表规范，能较好的遵守公司纪律，有良好的工作氛围部门精神风貌整体良好、无违纪现象、仪容仪表规范，部门关系和谐，协作愉快，成为其他部门的榜样部门流程建设基本上没有规范的工作流程，规章制度漏洞大，难以规范下属行为规章制度不健全，工作流程不够规范，导致工作出现问题规章流程较为规范，但执行不到位，导致差错较多流程较为规范，规章制度较为健全，能够规范下属行为，执行较好，较少出现差错规章制度健全，工作流程非常规范，能够严格规范下属行为，使工作顺利开展，无差错附件5、天虹商场各岗位日常任务绩效考核指标库附件6、绩效管理面谈流程绩效考核开始（每月26日）被考核人提前对照绩效周期初期制定绩效计划/考核表的岗位职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职责、工作计划以及目标完成情况、考核周期内的工作态度（一般员工）或管理效果（管理人员）进行预评；并将自评后的绩效计划/考核表传给上级被考核人面谈日前尽量选择不受干扰的面谈地点，以免面谈被打断考核人对照绩效周期初期制定绩效计划/考核表的岗位职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职责、工作计划、目标完成情况以及工作态度进行预评；定出面谈计划，明确面谈目的，确定面谈的地点和具体时间，并通知被考核人。考核人面谈日前 以上为绩效面谈准备阶段，以下为面谈开始简要汇报考核周期内工作计划及目标的完成情况和能力素质的提升情况，对自己评出的预评分数及评分依据进行说明被考核人面谈当天考核人注意倾听，对不清楚指出及时发问、及时澄清。将感情成分与事实内容区分开考核人实事求是的对被考核人本考核周期的工作绩效进行定性、