解开业绩疲软的谜团.doc

解开业绩疲软的谜团有这样一个悖论：许多企业明知自己拥有高明的战略和优秀的人才，但其业绩却不能达到企业高层或股东所期望的目标。造成这一令人失望现象的原因可能非常明显，如果CEO指定一个由高级经理或专业人士组成的任务小组来寻找答案，他们能迅速找出问题的症结：领导团体内部职责不明确，或是业务单元和企业总部之间权力平衡发生了出乎意料的变化。 任务小组一旦发现问题，CEO可能会忍不住要马上解决问题。例如，立即明确不同经营主管的职责或重新平衡业务单元和企业总部的职责和权利。但导致业绩疲软的组织问题可能存在相互关联的复杂根源。高层职责不明可能是领导层内部出现严重权力真空的征兆，这种现象可能促使业务单元变得更加独立自主。值得注意的是，治标而不治本最终将于事无补。 那种想以总体的，“由外而内”的诊断来揭示导致企业业绩疲软问题的方法不可能洞察问题的根源以及问题间的相互关系，更谈不上解决问题了。只有让更多成员深入企业的内部肌理揭示业绩疲软的复杂症结，才是找到长期解决这一问题的对策的第一步。例如下面 ManufactCo （虚构名称）的案例所说明的那样。集体探索 ManufactCo 是一家拥有 8000名员工的制造企业，在 20 多个国家生产和销售其产品。20世纪 80 和 90 年代，它开展了多次收购活动，引进了不同的企业文化和运作方式。在此后的 34 年，ManufactCo 的资本回报率（ROCE）一直位居所在行业的前10名。然而，经过这些年以后，其业绩逐渐滑入中游，虽然依旧良好但已经不再领先。几乎所有的员工都认为企业没有表现出应有的业绩。 ManufactCo 的领导层搞不清楚为什么企业失去了往日的辉煌。企业的产品优秀声誉卓著，拥有高素质的人才，无论是管理人员还是基层员工都异常重视创造高水平业绩。在每年年初，总部和业务单元都会就各单元的挑战目标进行讨论，各业务单元每个月都会向总部提交详细的财务报告，并附上关键业绩指标和更新后的年度预测。CEO在例行管理会议上公开质疑业务单元负责人，探究报表中的具体数字，以发现上一季度的真实情况，并考察经营主管们对竞争环境的看法。所有这些都是为了判断企业能够取得什么样的业绩。因此，目标常常会在一年中不断加码。所有业务单元的经理都参加每季度一次的评估会议，而会议所营造的作秀氛围促使每位经理都在会前精心准备，以在会场上进行一番令人信服的表演。尽管这一流程本身具备优点，但该企业依然不能达标。开始挖掘 一位新任命的业务单元主管强烈地感受到了ManufactCo 已经失去了往日领先的优势，因此下决心采取行动加以挽救。但他很清楚解决问题不能一蹴而就，ManufactCo 在解决问题前需要对它们进行全面了解。他因此投入了异常多的时间和资源来分析 ManufactCo 的业绩问题，并首先组建了一支由数十位未来领导人（尚未成为业务单元负责人，但都是有识之士）组成的庞大队伍，他们的职责就是查明问题的根源。 诊断组以访谈 60 名企业成员作为工作开始，这些人包括业务单元的全部主管人员和大约 30名代表全部关键职能和业务的其他人士。访谈小组成员对他们可能发现的问题没有先入为主的想法，他们围绕10个开放式问题同访谈对象进行探讨。这些问题的设置不是用来引导受访者，它们涉及行为以及更加正式和结构性的问题。例如，小组会问：“改进业绩的障碍是什么？”；“流程是促进还是阻碍了业绩的交付？”；“团队协作效率如何？”；“企业的什么优点值得保持？” 经过 6 次访谈后，尽管对问题的解决方案尚不清楚，领导层显然对企业存在的问题有了普遍共识。其中一个问题是，领导们发现统计业绩评估的所有数据是一项负担，业绩评估本身与其说是提高业绩的催化剂，倒不如说是一场考验。总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公具有探索精神和令人鼓舞的，而是自我防卫和令人沮丧的。所有领导人都将目标设定流程视为错综复杂的博弈。虽然诊断组已经列出了存在问题的完整清单，但小组成员们还是访谈了所有 60 名关键人物，让他们确实感觉自己已经成为这一流程的参与者。访谈的消息在企业中不胫而走，人们都纷纷想要发表意见。 在确定限制业绩改善的问题（其中许多关乎业绩管理体系）之后，调查组曾试图立刻开始寻找解决方案。但鉴于先前的问题解决举措并未对业绩改善产生显著效果，为避免重蹈覆辙， 小组克制了这一冲动，继续推进着手挖掘问题的根源。更加深入 挖掘问题根源的工作以两次历时1天的研讨会来进行, 依然由小组成员和所有 60 名受访者参加。为找出问题根源，小组成员从访谈中发现的每个问题入手，向受访者重复“为什么会这样？”的提问，直到挖掘出根本的制约因素或洞察到问题的本质。例如，从对“总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公”的问题开始，流程中发现了一些明显的原因，如缺乏相关数据和总体业绩评估，因此不足以供会议讨论。同时，也理出了一系列与ManufactCo的经营理念、组织架构、员工的行为方式甚至人力资源政策相关的非直观性因素。例如，经理们发现难以就业绩问题展开坦率、一针见血的辩论，部分原因是他们接受的主持会议的培训或辅导不够。在这一流程中小组还发现，无法进行开诚布公的业绩对话并非是由于员工缺乏正直或诚实，在一对一的谈话中，他们从不设防坦诚相见，与诊断访谈表现出来的开放态度毫无二致。然而，在正式的业绩管理会议上，这种诚实就荡然无存了。 随着研讨会的深入，与会者发现了问题及其根源之间复杂、系统的联系。他们甚至发现表面看似有益的信念和行为会产生负面影响。例如，对业绩交付的重视似乎是一种资产，但它同时意味着未能达标的经理人员将受到指责，尽管很少会被解雇，但声望受损会失去晋升机会，。业务单元负责人因此在参加年度目标设定时，都希望在设定初步目标时留有足够的余地，以便为年内加码留出空间。由于感觉到业务单元负责人没有反映全部事实，ManufactCo 的领导层会迫使他们拿出越来越多供业绩评估使用的数据，以有效地质疑其所提出的目标。业务单元负责人自然会进行某些抵制，因此很难得到有关业绩情况的真实信息以及如何改进业绩的可行措施。结果，给目标层层加码以及要求提供更多数据的游戏不断上演，从而使相关问题愈演愈烈，更加恶化。 如此重视改善业绩还会产生其他影响。正面来讲，经理们不断寻觅改善业绩的机遇，并善于发现这些机遇。企业因此启动了形形色色的举措，但缺乏优先排序或中止无效举措的高效机制，导致顾此失彼。由于资源被摊得太薄，难以完成和追踪所有举措的实施，因此很少能兑现原先订立的目标。设计解决方案 诊断工作此时已经从一系列的私下访谈演进到集体探索的阶段。将 60名受访者反映的情况进行汇总并反馈给他们，这在他们中间开启了坦诚激烈的辩论，同时也产生了一种令人不适的释放感。之所以会有释放感，首先是因为他们能够公开讨论企业令人失望的业绩，并能对有关的问题采取行动。而令人不适的一面则是他们不得不承认自身的行为正是导致发生问题的部分原因。即便如此，小组已经对问题及其根源和相互关系有了深入和广泛的了解。小组成员还交流了对企业优势，扩大参与面以及积极变革的愿望的看法。当受访者将感受传达给所在的业务单元和部门时，这种不适的释放感在整个企业中得到传播，使诊断结果成为了一种集体成就。 现在企业已经了解了问题及其根源的系统联系，那么小组设计全面解决问题计划的时机就成熟了。由于掌握了众多问题之间的相互联系，所以小组没有寻求独立的互不相联的解决方案，而是努力探究通盘解决整个系统问题的办法。首先，小组成员们列出了需要保持的企业优势以及有待解决的内在问题的详细清单，由此就有效地明确了解决方案的设计标准。随后他们针对每个问题的根源对症下药，制定了干预计划，直至问题的最根本原因。 再度审视其中的一个问题，即在业绩讨论中缺乏诚实，就会发现这一流程的工作原理。正是由于掌握了问题的根源及其相互联系，设计小组因而可以确定一套干预措施一劳永逸地消除问题。例如，认识到ManufactCo业务间的本质区别，小组制定了措施，简化业绩评估所要求的数据。小组还创办了更多的业绩对话论坛，使企业中的每个人，从一线员工到董事会成员都能参与进来。另外，小组还对一些不太明显的问题的采取了措施。例如，培训全体员工的对话答辩和会议汇报的技能，以确保他们能达到自己的目标。 在整个设计流程中，小组通过举行一系列小型研讨会和座谈会，将受访者作为其建议方案的宣传媒介，保证每个恶化问题的所有因素都能得到满意的处理。扩大适用范围 这种集体探索的方法可以对整个组织体系和流程产生影响。例如，一家全球工业集团采用集体探索方法解决规划系统的问题。这家公司有一个表现不佳的地区，包括6个业务单元，分布在12个场地。集体探索的结果显示，当地经理人员对公司的地区战略缺乏共识。他们了解总体战略中大致描述的未来挑战，比如他们知道其所在的地区被要求取得收益和资本增长。但这些挑战并没有被转化为的具体的目标和行动，他们不清楚是否应该注重资本回报率或是改善现金收益以取得立竿见影的增长，还是注重资本投资以实现未来增长。同时，他们也不清楚业务单元需要什么技能以达到这些目标。对问题及其相互联系的深入分析，产生了新的规划系统。业务单元和地区的领导一起填补了地区战略中所缺少的细节，形成了既反映总体战略又具体规定了各业务单元目标的计划以及实现目标所需要的能力和流程。 事实上，正如Manufac