论文《大型项目的整体管理》.doc

论文大型项目的整体管理项管备考论文-论大型项目的整体管理 2011-7-15 16:23:00 | By: 崔正纲 项目背景部分，同“论大型项目的人力资源管理” 项目的整体管理，是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间关系的一项整体性、全局性的工作，是确保项目成功完成的关键。整体管理包括的主要工作流程有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。结合项目整体管理的相关理论，我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作：一、在项目启动过程中，做好充分调研，确定项目初步范围为了保证开发出的系统符合零售商的实际需求，2010年8-9月，我和公司市场部以及销售部的同事，抱着“拜师学艺”的心态，分多路前往山东、河南等地区，拜访了当地的分销商以及一些优质零售商，深入星级店现场了解其日常业务。通过沟通与访谈，了解零售店的软件应用状况，但生意真正做得好的一般都使用了管理软件，表明公司打算提供一个零售服务平台的；了解零售商对我司未来全面推动管理软件应用的想法。调研完成后，项目相关部门分享了各自的调研结果，通过多次会议研讨，结合调研掌握到的具体信息，对项目的初步范围达成了共识。编制项目的初步预算，协助项目经理编写立项报告，进行项目的初步范围制定，对项目的目标、范围，项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析；二、在项目的规划过程中，编制项目管理计划，选择合作伙伴，规划实施方案。在项目计划的编制中，考虑到本项目是个系统工程，实施时需要协调的部门范围广，项目本身对用户意义重大，用户期望高。因此，邀请市场部、销售部等相关部门同事一起参与项目整体计划的制定，来明确项目活动中，各方的责任和义务。经过与各部门多次的研讨会论证，明确了项目范围，我使用project2003作为项目管理工具，创建工作分解结构，制定项目管理计划，估算所需的各类资源。由于系统采用B/S架构，而我部门同事大多从事企业内部C/S架构开发以及ERP实施等方面的工作，为了避免技术风险，按时完成项目任务，在一次项目专题研讨会上，我向集团负责销售的副总章总提出建议，寻求专业软件公司合作开发，得到了章总的许可。经过一系列调研、筛选、询价、评估与比较，最终选择了某信息技术公司Z。Z公司是一家专门从事轮胎行业软件开发的公司，在全国的轮胎行业尤其是分销、终端零售领域具有一定的市场份额。采取合作开发的方式，在Z公司的现有框架基础上进行后续开发工作。兼顾软件质量与开发成本，降低技术风险，确保能按时完成任务。在规划未来系统的实施方案时，根据系统的用户基数，将项目的实施划分为3个阶段：试点阶段。软件程序开发、测试完成后，选择部分优质星级店，召集相关人员集中培训，试点推行，终端客户数量在50家左右。逐步推广阶段。在试点反馈良好的基础上，逐步扩大软件使用范围，在1、2年时间里，使终端客户数量增加到500家左右。全面推广阶段。在全国范围大规模推广应用，终端客户数量在1000家以上。随着公司的不断发展，用户数量还会继续加大。不同的阶段，对系统的性能要求、设备的投入、网络改造、维护运营的有着显著的差异，针对三个阶段、制定相应的成本计划、进度计划（开发进度与实施进度）。三、在项目的执行过程中，合理建立基线，充分利用企业信息资源，做好信息分布由于本项目中70%的功能在Z公司的现有产品线上得以满足，因此采取增量+瀑布模型的开发方法，每一次迭代均在上一个阶段的开发成果基础上进一步强化与发展。根据进度安排，我设定了三个里程碑：第一个里程碑，包括进销存、财务、客户、基础数据与系统管理等模块。第二个里程碑，主要包括轮胎零售店特有的一些业务，轮胎相关的服务内容（详细记录测压、动平衡等服务数据），胎号管理（用于轮胎全周期的追踪），三包理赔、轮胎导购。第三个里程碑，包括各类统计分析、预警提醒、短信服务。在每个阶段完成后，定期向项目干系人发送项目进展情况、绩效报告，采取双周会议制度，让相关人员了解开发进展情况，邀请相关部门的项目干系人查看阶段成果。由于公司轮胎实施条码管理，每个轮胎都有唯一的序列号，轮胎从生产到物流的每个环节都在信息系统中，因此在零售系统中充分利用现有的信息资源，例如：在零售商采购入库时，只需输入轮胎条码号，通过WEB服务获取所需的轮胎具体信息，结合用户的定价即可直接生成入库单据。四、在项目的监督、控制过程中，跟踪项目绩效、做好整体变更控制，举行项目例会，将项目进度与项目计划进行比较，通过使用PROJECT 2003项目管理工具，利用甘特图跟踪项目的执行情况，采用挣值分析的方法（主要侧重于进度偏差分析、SPI）对工作绩效进行评估，发现问题及时采取措施。该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的，关键是管理好变更，尤其是控制好整体变更。变更按必须以书面形式提交，经过评估分析后提交给变更控制委员会（CCB），获得CCB批准后方可实施，实施后要及时验证，并更新相应的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录。例如，在项目初期规划时，我们开发的系统只支持本企业旗下产品，轮胎的具体信息如品牌、规格、花纹、层级等上线前已事先设置好（通过系统集成技术，从ERP、MES等系统导入），对零售店经营的其他品牌不在系统范围内。在今年3月份，市场部一位经理提出，希望增加对其他品牌的支持。虽然系统设计之初，是按照多品牌、系统默认与用户自定义共存的结构设计。由于系统上线日期将至，如果变更将响应系统上线计划，对公司产生不利影响，CCB拒绝了该变更请求，建议在系统上线后的下一个版本里提供其他品牌的支持。项目的开发工作于今年4月中旬基本完成，5月中旬组织了第一次试点阶段的培训与试用活动，召集全国约50家零售商代表前来参与，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。很大程度上得益于良好的整体管理工作。但是我也认识到，还存在一些问题与不足：对于系统的质量管理做得不够详尽，没有模拟终端用户进行大规模的并发测试，系统的可靠性、吞吐率等性能没有准确的数据支持。其次，由于采用原来不熟悉