钢铁企业集团战略与管控的挑战.doc

钢铁企业集团战略与管控的挑战主持人：今天下午第三位给我们演讲的是华彩咨询公司的执行董事、总裁白万纲博士，那么白万纲博士跟我也是老朋友，我在01年到08年期间，在中国企业联合会培训中心任主任，这八年期间，我跟白博士曾经有多次的合作，包括到企业搞内训，也提出了很多，白博士是在我们国家著名的企业咨询专家和企业培训专家，我感觉白博士最大的特点，就是他给大家讲的内容，很多都是很有见地，另外我感觉到他更新术语非常快，相信他的演讲会给大家带来很大的启迪，那么下面我们就请白博士为我们演讲，他演讲的题目是钢铁企业集团战略与管控的挑战，大家欢迎。白万钢：一直以来我在研究集团战略和集团管控，研究央企和省属企业，所以我今天给大家讲的漫长持续的研究结晶，尽管因为时间的因素我不可能讲得太深入。一，四个基本国策的变化从十二五期间来看，中央的国策发生了最剧烈的四大变化1，从小平同志主张的“过河论”，走到了国家战略，所以外电评论我们抛弃了小平主义。2，从过去的小中央大地方走到了大中央大部制小地方3，从过去的沿海单极拉动走到了今天的多极拉动。当初沿海作为发动机，推动中国发展，内地中西部地区作为第二三极形成一个落差以后，拉长我们的产业转移次数，加大透过产业转移了以后拉动的长度，但到今天我们的发展动力已经变到了多点论，就是沿海，内地，西部，东北等地方，都形成自己的发展引擎，自身的发展驱动力。比如我们目前已经建成的300多个高功能的巨型火车站，包括诸位所知道的70多个国际航空港，都是这种多点拉动的具体产物。4，从单纯推动市场经济，走到了计划经济、市场经济两手一起抓，同时我们还推出了更新的概念-人造经济，西方就一直破解不了，中国这个四万亿到底花在哪里去，根本上来看，中国走出来一条特别的道路，就是通过破坏式GDP，旧城推翻造新城，新城还没做好推倒再规划再建设，反复消费，破坏式GDP，事实上社会资产的累积是少的，但是透过这种破坏经济，为企业持续开发了新的增长机会，这是外国人打死了都想不到的。二，四大周期的剧烈更迭那中国的科学发展观的精髓是什么呢？就是国家发展观，而国家发展观在十二五期间，发生了最剧烈的变化。第一，首先是政治周期的调整，鹰派人物的上位，团派干部的上位，将能吏，有能力的官吏新的组织部对他们的选拔挑选，将成为十二五期间最强音，一手治腐，一手提拔能力，所以地方官员要杀出来，首先在县市域经济里面，要提出对本地新的治理方案，慢慢再在省，自治区层面建立新制度安排，要建立坚强的业绩才能往上走。内蒙的胡春华书记就是很明显的一例。第二，金融周期，以人民币实际上的国际化为基石的多层次金融市场的构建，金融市场的扩容，今年4月15号到5月15号期间，就上市50余家公司，这是非常恐怖的一个数据，传统上不能想象。去年一年，沪市上市100家公司，你们想想看吧。第三，产业周期，由轻工转往重工，由重工转往母机，什么母机呢？机械的机械叫母机，为什么中国的产业如此的恶性竞争呢，就是我们没有掌握母机能力，尤其是以德国为核心的发达工业国家，屡次推出更高产能的，更高性能的机械，引发我们的企业的恶性竞争，而且用层叠式技术进步，就像布勃卡一样，每次只超出一厘米的技术进步，不断地线性堆出更高性能的，比前一代机械稍微高一点性能的层叠式技术进步，来攫取我们企业最大化的利润，你刚做完技术创新，刚做完产业升级，你的隔壁厂商又买到一个更高档的设备，逼迫你用这个期间所积累的利润再去买一个更高档的设备，而你的购买行为，又给你的竞争对手带来了购买更新一代设备的压力和理由，这种恶性压力循环往复，永无止境，反复攫取中国厂商可怜的发展利益。所以小小的德国，为什么在全球能够排到这么高的GDP的排名，诸位想过没有这里面的根髓。第四，是经济周期，要由老三驾马车，出口为主，投资为辅，消费为副，转过来，谈何容易，中央目前的核心手段，目前还不明朗。就企业而言，对以上周期的更迭和随即要引起的蝴蝶效应必须进行最大话得预测和管理，必须从多个层面发生反应。第一你发展战略的调整。第二，产业结构的调整。第三，业务结构的调整。第四，产品结构的调整。第五业务模式的升级。第六，赢利模式的升级。最后是管理模式的升级。这七个层面，平行而同时地提出挑战。三，十二五规划需要大思考大格局十二五期间，央企层面，特别是钢铁行业有些企业的规划，实在是十分寡淡无味，他们的十二五规划，主要是2011年到2015年期间的战略规划。真正的是十二五规划是对国家、地区、产业十二五规划响应式规划。这两个概念就完全不是一码事，前者仍然是以我为主，我想怎么样的一种主动式规划，丝毫不考虑周边会怎么样，丝毫不考虑竞争对手会怎么样。大部分的钢铁企业都有一种最恶劣的心态-我可能是最后一个倒下的，再熬一熬，竞争对手可能会倒下。这种心理充斥在中国最主流的两个行业，一个是汽车行业，一个是钢铁行业。汽车行业所有的人都在想，如果我去做自主品牌，可是市场被合资品牌占领了，那么多冤枉，所以所有的企业都在拼命做合资品牌，导致中国如此的低劣和一片哀鸿。钢铁行业更是有过之而无不及，尤其是低端出口企业，粗钢出口的这些企业，恶劣到了反正我能进到铁矿石，反正我可以把污染留在当地，反正我可以出去，反正我可以退税，比之于日本当年的通产省一个强有力的规定，吨钢换汇比达不到不能出口，正是令人啼笑皆非（当然我们的产业部门的能力之低劣，到了一个令人发指的高度）。 做过大企业，掌控过大经济，玩过超大型现代企业的官员越来越少了，在我们的干部结构里消失了。(顺便提一句，很多在社会里混得不如意的人去考公务员，明天中国将往何处去。中央前不久召开人才会议，就为这个问题忧心忡忡，但是整个国家未能解决这个问题，尤其是还在为很多向往官场生活人员成为公务员提供最便利的通道，中国将往何处去。)真正产业上面有大格局，大思考的人凤毛麟角，比如中国共产党90年以来，还没有产生过一个真正意义上，能够把党建理论推到更高高度上，让全球真正理解中国共产党的这么一个学术巨擘和大腕，小小的一个新加坡都有马凯硕等人为新加坡模式拼命地做辩护，令到新加坡模式成为全球另外一种形态上的民主，我们的专家、大师的匮乏到了一个令人汗颜的程度。）四，理解在中国的发展在中国，企业要做强做大，首先要把握这五个东西。第一，中国成长的动力在哪里，为什么成长。区域发展、基础建设、城市化、人口、消费都是带动中国腾飞的引擎。第二，在中国做企业，到底应该构筑怎样的优势。在这些方面必须要有壁垒和优势-企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本某钢铁集团的董事长说，如果不是体制制约我，我未必不如给米塔尔。难道真的是这样的吗？我们略微看看米塔尔搞成世界第一的三大手段。1，低端国家并购，在东欧，在南美，共产主义国家并购。2，高端市场上市，包括换股并购，美国国际钢铁就是他换股并购的。3，蛇吞项高价值替换。当米塔尔通过对东欧、南美钢铁企业的并购形成一个庞大的产能，但是技术上并不占优的时候，米塔尔通过对阿塞洛纳斯狂放地并购，形成了著名的一种发展模式-先造势再做实，先做虚再做实。这三招下来，充分地体现了印度百年以来的国际化与现代企业经营血统，已远远走到了中国前面去了。中国企业家到目前为止，还理解不了富士康为什么每年能干到4000个亿背后的故事。事实上这也是万亿央企们都不能理解的，中国钢铁行业，汽车行业现在还在傻乎乎做工业生产的时候，一些大企业已经构成了庞大的产服一体化（产业和服务一体化）。小小的服装厂商ZARA，能够在方圆两百公里以内，和他的500家分包商，在地底下挖出很多传送带和地下通道，形成庞大密集高效的无阻碍物流网，从而能够使ZARA成为世界服装业翘楚。轻工业都可以如此庞大地高组织化，中国企业能像吗？中国企业目前还没有任何一家能够有效地感知到下游客户的用材结构和用材信息，感知用户功能诉求与材料的结构矛盾的供应商，包括宝钢都只是正在路上跋涉，我们的企业优势到底在何方？第三，如何准确地预测趋势，把握动向，中国企业无外乎是在冲浪式前进，高了压缩一点，静待时机，时机好了立即扩容，大胆往前跑，仅此而已。很多企业家事实上把宝压在中央思想的包袱比较重，一旦发现经济低迷了，立即会把锅再烧热的惯性思维之上。赌连续多少个季的数据一难看，中央就会害怕，就会重新召开一次更狂放的财经工作会议，从而调整指标。我们再回想一下，两年前经济危机时的某个钢铁企业的作为吧，当时美国金融危机传导到中国了，大家都缩量减产了，唯独它还敢于在低迷时期连续生产，然后把钢放到用户那里去，因为它的领导人心里知道，经济不会持续低迷下来，我先生产了放在你用户这儿，既解决了我的库存问题，也解决了市场一旦启动，我反应不及的问题。所以所有的人认为，市场要低迷了，踩刹车的时候，这个钢铁企业还在加油门，结果市场突然旺起来的时候，其他企业反应不及，但该企业的业绩一骑绝尘。第四，钢铁企业既要有大赌注，又要做安全网。如何做一个大赌注改变这个行业，我在后面会讲几个我非常欣赏的，足以改变这个时代的几种好的做法。第五，复制和放大。发现一个好的模式，制度，经过验证，迅速复制和放大。以上就是我们中国企业做强做大的几个动力。五，两种完全相反的战略思维企业做战略，无外乎两种大思路。一种是以西方战略规划为核心的分析型战略，分析型战略就是透过对宏观、中观、微观环境的分析，再来透彻地挖掘我的资源与能力，按照我有什么资源与能力去做什么事，多大的身材穿多大的西服的规划手法，做出来一个恶劣的宿命的静态的战略，把很多企业给耽误了。比如中国某钢铁央企曾经有一段时间，在分析型战略这个路上跑得过远了。分析型战略是宿命的，站在现在看未来本质上分析型战略是个渐变战略，适合稳定的环境,清晰的规则 另外一种战略叫构建型战略，不是考虑我有什么能力和资源，而是考虑这个地区，这个国家，这个时代，鼓励哪一种发展模式，鼓励哪一种产品结构，鼓励哪一种产业组合，我去按照这个鼓励的模式去构建，能力不足，资源不足，我去并购，我去建设，我去借用，不是根据我的能力和资源去寻求发展，而是根据怎么样的一种组合，更能通往未来，怎么样的一种结构，更具有优势来建设。构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境（构建型战略的一般构建过程可以分为十个环节：1. 研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律 2. 对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索 3. 在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案4. 探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律 5. 对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索 6. 综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案 7. 探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径 8. 资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整 9. 核心战略选择与情景战略候选 10. 构建型战略与分析型战略的结合 ）太钢当年的一个伟大的跳跃式决策，缔造了今天太钢在中国钢铁行业一个很强有力的地位，事实上太钢在当年并没有任何做不锈的任何先天优势条件，但是太钢的思考很简单，就是做怎么样的产品，可能才拥有未来，而不是我们太钢有怎样的能力和资源，但是可笑的是，太钢之后，这么多年，这跟行业里面就没有出一个真正的战略大家，理论上有这么大的产能，能够形成这么大的一个资产基础，势必应该练出一些有大胆识的企业家，但是很可惜，没有。六，集团战略与单体公司战略时下很多钢铁企业集团化了，但是这些集团令人感到很悲哀的是，他们的战略仍然是单体公司的战略，不是一个集团的战略。单体公司战略有六个特点1. 核心产品或服务决定战略的走向 2. 运作重在企业内外部关系 3. 投资与管理一体 4. 主要赚产品利润，以及产品衍生利润5. 通过市场化运作获利6. 战略最大的运作空间在于产品组合互补集团公司战略也有六个特点1. 集团整体战略决定子公司战略 2. 运作重点在子公司之间 3. 投资与管理可合可分 4. 赚产品，资产，集团，三个层次的利润 5. 计划+市场化获利6. 战略最大的运作空间在于产业组合打群架，产生变形金刚效应一个集团的战略和单体公司的战略最大的差异是，集团的战略是一个顶层设计，换言之，一个集团战略绝不是各个子公司战略的加总，而是集团本身有一个顶层设计了以后，讲大的结构的局部设计分配到各个子公司，形成各个子公司的战略。比如说建龙钢铁，我们一直将会关注它这种钢铁延伸到重工，延伸到机电，乃至于延伸到钢构和造船这样一条路。不管建龙钢铁这个尝试怎么样，我觉得大家应该为这个勇气和思考鼓掌。钢铁行业里面傻乎乎地只做生产，已经时间很久很久。 七，集团战略分为三个层面第一个层面，集团整体战略层面，由母公司带领所有子公司，共同完成一个集团整体战略，它一般有五个要素。1，设计出整个集团的发展模式是什么。2，集团的资本运作战略是什么。集团在从根本上，就是一堆资本的集结，资产就是固化的资本，资本就是流动的资产，液态的企业是最好管理的，等他变成固态以后就不好发展。3，产业组合，钢铁行业统统要思考，我们更合适的产业组合是什么。除了大家都知道的产融结合以外，在产这一块，应该构成怎么样的一个结构，这恐怕是所有的企业必须思考的。过去我们只知道模仿西方的大钢铁，西方分工非常精细化，钢铁只管制造，所以我们把这套学过来以后，钢铁只管制造，到今天，塑造出来一大堆大而不强，不知道下游，不会做产业链的阿斗型钢企，是缺乏运作智商的，在温室里面培养出来的巨大婴儿，见不得空气。4，钢铁主业的各段之间，乃至钢铁与非钢各个产业板块的之间，横向战略应该是什么。5，应该构筑怎么样的能力，来支撑集团的发展。第二层面，总部战略的构建。从全中国来看，钢铁行业的总部，机关化现象非常明显。尤其是把实体全部放到子公司去了以后，上面有一个小的总部，小总部势必会机关化。另外一个钢铁行业里面真正做战略，做资本运作的这种母公司功能，统统被高度弱化。第三层面是各个子公司的战略，我们主张子公司无权自己做战略，必须根据集团的整体战略来分解战略。而且战略的执行过程还要和总部配合完成。八，集团战略的三向营销集团战略要三向营销1，向上营销，向上级展示未来发展思路，主动对接国家产业政策和区域发展规划，维护良好的政企关系，营造有利的外部政策环境通过提出一个新的概念，推广某种理论和提法，形成某种模式或示范样板，来影响或推动政府决策，从而达到优化我的生存环境，引领行业发展趋势的可能性。2，横向营销-把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展。比如很多银行和其他金融机构所推的基于供应链金融的钢铁电子商务，都能够把上下游组织在一起。都是先有核心企业做个概念，来策动上下游企业加入这个大的商业合作联盟里面来，然后来使之逐步高效运作，而策动者在该系统逐步商业化成熟运作过程中，不知不觉就成为了产业链链主乃至生态链链主。日本三菱等大的综合性商社，和新日铁等厂商间形成一个有效的产贸联盟，当铁矿石部分赚得过多了，贸易商就给生产厂补贴一部分。反过来，如果生产厂赚得过多，而贸易部分没赚到钱，生产厂就给我贸易商补贴一部分。这种真正意义上的团体主义，真正意义上的高档卡特尔运作，目前中国还没有这个文化和格局，还理解不了这种运作，连具有天然血缘关系的央企之间都不能形成这种合作。3，向下营销-集团内部各部门、各产业、各公司构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力。通过战略思路教育，战略规划过程制约，战略执行过程中的重大统筹行为，让子公司跟我的战略保持一致。九，不同规模企业的战略中小型钢企，努力地捕捉机遇，做好最充分的预谋，预谋得越充分，应变就越得体。大型钢企一定要做好取舍，要形成一个冲往明天的成长序列。超大型企业，包括三大央企，河钢，山钢，沙钢也进入到第一序列了。对他们来讲必须创造未来，不是等待天上掉馅饼，由我创造未来。这次沙钢做大型的综合物流园区，我是非常欣赏，屡加鼓励，该项目的建设与运作，必将带来沙钢发展的一个新高潮，也会启发很多企业形成新思维。当然这种做法，将会极大地刺激中钢集团，浙江物产等企业下一步的运作。对很多大生产厂商，也会起到一个昭示性意义。我推测山钢很可能会随后跟进，当然山东的大集团建设环境已经好到了令正常人难以想象，山钢现在把整个山东大物流要整合成一个集团，港口，铁路，包括很多山东大企业的物流三产板块，全部集合成一个省属企业，起手就是世界500强的胚子。(顺便表扬一下，山东省委省政府国资委，在用左手换右手来做千亿企业的手法方面，已拥有了一整套的经验和成功探索。有人说这种做法有好处吗？有好处，表面上是左口袋放右口袋，是个量的集结，事实上当一个集团内部形成强大的现金流以及机会流，知识流，技能流，趋势流的时候，就有很多重资源来调配各个板块，并且获得社会资源项目的顶端截收效应。) 十，必须做强行业协会 首先，中钢协近期的工作有一些不那么完美的地方。中国傻乎乎的一直以为宏观调控就是货币政策和红头文件，这是错的，从全球来看，真正宏观调控最有力的手应该是行业协会，而中国在这点上真是失败中的失败，我们老在说这个行业应该这样，应该那样，但我们连一批优秀一点，强制力突出一点，具备一定规划引导制衡能力的行业协会都没有，谈何有效进行宏观调控。比如房地产行业，非要总理亲自抓，钢铁，稀土，汽车更是久病沉荷，全国上下都在出主意，记者，官员，教授们都在指点江山，但没有一个靠谱的执行抓手，这还得了吗？我们连一个半官方的具备强制效力的协会没有，比如在政策影响，立法驱动，部位职能建议，行业重大杠杆性制度出台等方面具备话语权的协会都没有。所以，中央喊得很多，地方可以不听，产业秩序越来越乱，行业协会的角色缺失是个很大的原因。 十一，良币团结起来，驱逐劣币当今的中国各个主要产业，都典型呈现劣币驱逐良币。不是谁故意想去做劣币，因为民营企业存在的生态非常恶劣，所以他没办法，比如很多民营钢铁企业的发展逻辑是，而且只能是-先扩地盘再说，先形成流水再说，先影响了政府再说，也许这个板块不赚钱，但是对当地政府形成强大的影响了以后，再拿地，再获取金融牌照，再进入企业产业上，我就具有第一优先权。民营企业事实上是用这种打群架的手法，变形金刚的手法，腾挪转移在做钢铁板块，而形成一定的产能以后，他必须消化这个产能，所以降价，搞低档出口，搞消耗性，踩政策红线型竞争，对这种狼性的竞底竞劣的做法，正规民企，包括国企，央企完全没法接招，所以就形成了劣币驱逐良币的局面。目前来看，三种力量未能发挥作用。第一，国家层面，包括发改委，包括行业协会。第二个层面，省级政府如何更有效地发挥局部调控，中观调控的作用，在这点我必须说河北省，山东省，湖南省，包括天津市已经率先觉醒，在本地域内钢铁产能运用如椽巨笔般的宏观调控之手，进行一定程度上的产能的调整，资源的再配置，扶持一批龙头企业起来以后，利用龙头企业和后进企业之间的天然差距，去使得后进企业要么劣质产能消除，淘汰，要么逼迫后进企业被迫被并购。当然我们必须说，省级层面只是中观意义上，因为没有中央和行业协会在宏观上基于顶层设计的配合。第三个层面龙头企业的做法。这三个层面联合起来才能做到良币驱逐