2013专插本《管理学》考试大纲_免费下载.doc

广东省2013年本科插班生考试管理学考试大纲（笔记）.考试性质本科插班生招生考试是由专业科毕业生参加的选拔性考试。高等学校根据考试的成绩，按已确定的招生计划，德、智、体全面衡量，择优录取。因此，本科插班生考试应有较高的信任度、效度、必要的区分度和适当的难度。.考试内容和要求一、 考试基本要求要求考试理解和掌握管理学的基本概念、基本原理和基本方法，能运用管理学知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。二、 考核知识点及考核要求 本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“应用”三个层次，具体含义是： 识记：能解释相关的概念、知识的含义，并能正确的认识和表述。 领会：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。 应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法分析和解决有关的理论问题和实际问题。 第一部分 总论一、考核知识点（一）管理与管理学1. 管理的定义；2. 管理学的研究对象；（蔡：p5）3. 管理的性质；（蔡：p15）4. 管理的职能；5. 管理者的角色；6. 管理者的技能。（二）管理理论的形成与发展1. 古典管理理论；2. 行为管理理论；3. 现代管理理论。（三）道德与企业社会责任1. 管理与伦理；（第三版：p1-29）2. 几种相关的道德观（第三版：p30-32）3. 道德管理的特征和影响管理道德的因素；（第三版p32-36）4. 改善企业道德的途径；（第三版p37-40）4. 企业的社会责任。（第三版：40-44）（四）全球化管理1. 全球化内涵；（第三版：p47）2. 全球化与管理者；（第三版：p50-60）3. 全球化与管理职能。（第三版：p60-71）（五）信息与信息化管理1. 信息及其特征2. 信息管理工作；3. 信息化管理。二、考核要求（一）管理与管理学1.识记： 管理的概念；管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的基本职能在20世纪初，法国工业家法约尔（Fayol，1616）在其著作工业管理与一般管理中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：计划、组织、领导、控制、创新。2.领会： 管理学的研究对象；（蔡：p5） 管理学是研究管理活动的一般规律的科学。 管理学的特性；（蔡p5-6）管理学作为一门学科，具有以下特性：1） 管理学是一门综合性学科；2） 管理学是一门不精确的学科；3） 管理学是一门应用性科学。 管理二重性；（蔡：p3-4）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。 管理既是一门科学，又是一种艺术；（蔡p3-4）艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。科学性： 管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。 管理学为我们提供了如何做好管理工作的指导性理论、原则、方法和技术，管理者一旦掌握了管理的科学理论、方法和技术，就能收到较好的效果。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。 管理者的角色；、人际角色： 代表人（蔡：挂名首脑） 领导者 联络者；、信息角色： 监督人（蔡：监听者） 传播者发言人；、决策角色： 企业家 冲突管理者(蔡：故障排除者) 资源分配者 谈判者 管理者的技能。技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；（基层重要）人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；（每层都重要）概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（高层管理者重要）（二）管理理论的形成与发展1.识记： 霍桑试（实）验梅奥领导了19241932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中后期的重要工作。该试验分四个阶段。第一阶段，工作场所照明试验（1924-1927年）第二阶段，继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）第三阶段，大规模访谈（1928-1931年）第四阶段，接线板接线工作室试验（1931-1932年）梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了工业文明中的人的问题一书，阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学。该人际关系学说的主要内容如下: 工人是社会人，而不是经济人。 企业中存在着“非正式组织”。 生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（蔡：决定生产效率的首要因素是职工的“士气”，而不是物质条件。） 学习型组织；所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得.圣吉认在第五项修炼：学习型组织的艺术与实务中指出，企业家应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 核心资源；所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 核心能力。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。2.领会 泰罗科学管理理论要点；周：泰罗科学管理理论主要包括以下几个方面：.工作定额 。 .标准化 。.能力与工作相适应 。.差别计件工资制 。 亨利.法约尔一般管理（组织管理）理论要点； 1. 企业的基本活动和管理的五种职能。六种基本活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动。五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。2.14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 马克斯.韦伯行政组织管理理论要点；周：韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。具有以下特点：1）存在明确的分工2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。 人际关系学说要点；梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了工业文明中的人的问题一书，阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学。该人际关系学说的主要内容如下: 工人是社会人，而不是经济人。 企业中存在着“非正式组织”。 生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（蔡：决定生产效率的首要因素是职工的“士气”，而不是物质条件。） 现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。A.数量管理理论（蔡：管理科学学派）（周P20，蔡p36）以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。B.周：系统管理理论 ，蔡：系统管理学派（周p21，蔡p37）系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织机构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。体统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。C.权变理论学派（周p21，蔡p38）权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。他强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。D.全面质量管理（周p22，蔡p40）全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它主要包括：关注顾客注重持续改善关注流程精确测量E.学习型组织理论（周p22，蔡p42）所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得德鲁克（Peter F.Drucker）:当今世界，唯一不变的就是学习。F. 核心能力理论（周p24）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。（三）管理道德与企业社会责任1.识记 伦理道德的概念；（第三版：p28） 伦理道德是指：评价人类行为善于恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。 功利主义、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人等道德观的含义；（第三版：30-32） 功利主义：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的； 权利至上：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的； 公平公正：认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工骑士，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。社会契约：认为只要按照企业所在地区政府和员工能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。推己及人：认为遵守儒家“仁、义、礼、智、信”的行为规则，是善的。 社会责任的概念；（第三版：p-40）2.领会： 伦理道德的管理学意义；（第三版：p28-29）1) 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；2) 企业组织；3) 人文力与企业精神；4) 企业及其产品的价值观。 道德管理的特征；（第三版：p32-34）1） 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。2） 合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题；3） 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；4） 合乎道德的管理不仅把人看做手段，而且更把人看作目的。5） 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6） 合乎道德的管理具有自律的特征；7） 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。 影响管理道德的因素；（第三版：p34-35）1） 道德发展阶段；2） 个人特性；3） 组织结构；4） 组织文化；5） 问题强度。（注：这些都要深刻的去看，考里面的知识点；这里的知识点第二版和第三版没有没有变化。）（1）崇尚道德的管理的特征（选择题、简答）：把遵守道德规范看作责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律；自律；以组织的价值观为行为导向。（2）管理者道德行为的影响因素（多选）P30道德发展阶段：道德发展分前惯例层次（只受个人利益的影响）、惯例层次（受他人期望的影响）和原则层次（受个人用来辨别是非的道德准则的影响）三个层次。其中遵守规则以避免受到物质惩罚、只在符合你的直接利益时才遵守规则两个阶段属于前惯例层次；做你周围的人所期望的事、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序两个阶段属于惯例层次；尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的两个阶段属于原则层次。个人特征：价值准则（关于什么是对什么是错的基本信念）、自我强度（用来试题一个人的信念强度）、控制中心（用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰）结构变量：压力越大，管理者越可能降低其道德标准。组织文化：最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。问题强度：a.某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？b.有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？c.行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？d.行为后果的出现需要多长时间？e.你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？f.道德行为对有关人员的影响到的集中程度如何？ 改善企业道德行为的途径；（第三版：p37-40）1） 挑选高道德素质的员工；2） 建立道德守则和决策规则；3） 管理者在道德方面领导员工；4） 设定工作目标；5） 对员工进行道德教育；6） 对绩效进行全面评价；7） 进行独立的社会审计；8） 提供正式的保护机制。（注：这些都要深刻的去看，考里面的知识点；这里的知识点第二版和第三版没有没有变化。） 企业的价值观；（第三版：p41-42）企业价值观主要表现在全体成员对企业“应该是什么”和“应当做什么”的高度认同。从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段：1） 阶段一：工业化初期股东利润最大化；2） 阶段二：工业化中期企业利润最大化兼顾严格利益；3） 阶段三：工业化后期追求企业相关利益者价值最大化；4） 第四阶段：后工业化时期追求企业相关利益者价值最大同时要保护和增进社会福利。企业社会责任的体现。（第三版：p43） 1）办好企业，把企业做大，做强、做久； 2）企业一切经营管理行为应符合道德规范； 3）社区福利投资； 4）社会慈善事业； 5）自觉保护自然环境。3.应用： 能运用道德观与社会责任观分析问题。（2011年的论述题就考了这个。）（四）全球化与管理1.识记全球化管理的概念（第三版：p46） 管理者需要在不同地区、不同国家和不同文化情况下进行管理工作。2.领会 全球化的内涵；（第三版：p46）1） 在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；2） 在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度；3） 在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度；4） 在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度； 全球化管理的环境因素；（第三版：p50-57）5） 一般环境：政治与法律、经济和技术、文化6） 任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会。 全球化管理者的关键能力；（第三版：p57-60） 全球化管理者必须具备四种关键知识与能力：国际商务知识、文化适应能力、视觉转换能力和创新能力。（具体阅读见课本） 全球化经营的进入方式；（第三版：p60-64） 1）出口；（间接出口和直接出口）2）非股东安排（特许、合同制造、合同管理）；3）国际直接投资（合资进入、独资进入、新建进入、并购进入）。 全球化经营的组织模式；（第三版：p64-68）1） 全球化的压力；2） 当地化的压力；3） 全球化组织模式的选择；(多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式、跨国组织模式)。 全球化经营的领导风格；（第三版：p69-70） 1）22个普遍特性：魅力型/价值观基础型和团队导向型的领导风格 积极的、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。 2)8个糟糕的领导风格 无情的、不合群的、易怒的、孤独者、自我为中心的、含糊的、不合作的、独裁的。 全球化经营的管理控制。（第三版：p70-71） 管理控制系统的制定逻辑 1）全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定价值创造过程； 2）管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。 管理控制系统的设计：1）分公司管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。2）分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略。3）全球化经营的企业必须不断地更新分公司的管理控制系统。（五）信息与信息化管理1.识记： 信息化的定义。信息的定义：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、帐册、图纸等。被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。2.领会： 有用信息的特征；有用信息的特征：（1）高质量（2）及时（3）完全 信息管理工作过程；1、信息的采集1）明确采集的目的2）界定采集的范围：需要什么样的信息、用多长时间采集这些信息、从哪里采集这些信息3）选择信息源：文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源2、信息的加工1）鉴别 2）筛选 3）排序 4）初步激活5）编写3、信息的存储：信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成1）准确性问题 2）安全性问题3）费用问题4）方便性问题4、信息的传播1）目的更加具体 2）控制更加严密3）时效更加显著导致信息畸变的原因有：（1）传播主体的干扰 （2）传播渠道的干扰（3）船舶的客观障碍的存在5、信息的利用：1）善于开发信息2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证3）用发展的眼光看待信息的价值6、信息的反馈：1）反馈信息真实、准确2）信息传递迅速、及时 3）控制措施适当、有效 信息系统的要素。信息系统的要素：输入、处理、输出、控制、反馈。第二部分 决策与计划一、考核知识点（一）决策与决策方法1. 决策与决策理论；2. 决策的分类；3. 决策的过程；4. 决策的影响因素；5. 决策方法（二）计划与计划工作1. 计划的概念及其性质；2. 计划的类型；3. 计划编制过程。（三）战略性计划与计划实施1. 战略环境分析；2. 战略的类型；3. 战略的制定方法；4. 计划的组织实施。二、考核要求（一）决策与决策方法（p117-122蔡，那些计算题多看一下，2010年和2011年的真题考过两次那里的内容了，选择题形式出现。）1.识记 决策的概念；是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。 确定型决策、不确定型决策、风险性决策的概念；确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。不确定性决策的风险最大。风险型决策：也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用方法是决策树。 战略决策、战术决策与业务决策的概念。（蔡：P105）1）战略决策：是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等等。2）战术决策：又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）3)业务决策：又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。2.领会 决策的原则；决策遵循的原则是满意原则,而不是最优原则。因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。 决策的依据； 适量的信息是决策的依据。信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。 决策理论；( 1 ）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。古典决策理论主要盛行于 20 世纪 50 年代以前。古典决策理论认为：决策的目的是获取最大利益。主要内容:1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2）决策者充分了解有关备选方案的情况； 3）应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。( 2 ）行为决策理论：行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是管理行为，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。西蒙的行为决策理论要点：1 、人的理性是有限的。 2 、做决策易受知觉偏差影响。 3 、做决策受时间和资源的限制。 4 、决策者对待风险的态度也会影响决策。 5 、决策者往往只求满意的结果,而不愿费力去寻求最佳方案。 决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序决策与非程序化决策，确定决策、风险型决策与非确定性决策）；（蔡：p105-108） 按决策问题的重要性程度划分：战略决策、战术决策、业务决策。 按决策主体划分：个人决策、集体决策。 按决策问题是否重复出现划分：程序化决策、非程序化决策。 按决策实施的时间长短划分：中长期决策、短期决策。 按环境和条件的确定性程度划分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。 决策的过程；诊断问题（识别机会）、 明确目标、 拟定方案、 筛选方案、 执行方案、 评估效果。 决策的影响因素；环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。 决策的基本方法（定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定型的决策的方法）集体决策方法1）头脑风暴法。属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有4个原则：1:对别人的建议不作任何评价2:建议越多越好3:想法越新颖，越奇特越好。4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。时间12小时；参加者56人为宜。2）名义小组技术。当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。3）德尔菲技术。用来听取对某一问题或机会的意见。内容：专家单独发表自己德意见，再把综合意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。有关活动方向的决策方法1）经营单位组合分析法。把企业的经营单位分成四大类：金牛、明星、幼童、瘦狗。2）政策指导矩阵。从市场前景和相对竞争力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。有关活动方案的决策方法1）确定型决策方法。1、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。2）不确定型决策方法1:小中取大法（最悲观）2:大中取小法（最乐观）3:最小最大后悔值法（后悔最小）3）风险型决策方法决策树法。3.应用：能结合实际进行简单定量决策分析。（二） 计划与计划工作1.识记： 计划的概念；从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 长期计划和短期计划；长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。（5年以上）短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（1年以内） 战略性计划与战术性计划； 战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 指导性计划与具体计划。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划：指具有明确目标的计划（不存在模棱两可）。虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。2.领会： 计划的性质；1）计划工作为实现组织目标服务2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3）计划工作具有普遍性和秩序性4）计划工作要追求效率 计划的类型； 时间长短：长期计划、短期计划；职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）：战略性计划、战术性计划；明确性：具体性计划、指导性计划；程序化程度：程序性计划、非程序性计划； 计划编制过程。 1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。2）认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需用要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。3）研究过去：研究过去不仅是从过去发行过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律4）预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。5）拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。6）制定主要计划：拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟定计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。7）制定派生计划：基本计划几乎肯定需用要派生计划的支持。8）制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划进行控制。3.应用： 能结合实际编制计划。（三）战略性计划与计划实施1.识记 成本领先、特色优势、目标积聚战略的定义； 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚战略：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。 目标管理的定义；（蔡p79-80） 目标管理：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。目标管理（MBO）是美国管理学家德鲁克于 1954 年提出的。 滚动计划法的定义；根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。其最突出优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划时期加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。 网络图的定义。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需要时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。2.领会 战略环境分析法的内容；1、外部一般环境：归纳为政治、社会、经济、技术、自然1）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质等。2）社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰等3）经济环境包括宏观和微观两个方面4）技术环境5）自然环境：指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等2、行业环境：（1）现有企业间的竞争研究（2）入侵者研究（3）替代品生产商研究 （4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究3、竞争对手：竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略性质、竞争对手对各不同战略可能做出反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。4、企业自身：1）企业价值链1.基本活动：（1）内部后勤inbound logistics（2）生产作业operations （3）外部后勤outbound logistics（4）市场营销和销售marketing and sales （5）服务service2. 其辅助活动 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购5、顾客（目标市场）1）总体市场分析 2）市场细分 3）目标市场确定 4）产品定位 战略的类型；基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT分析法（蔡p98-99）；波士顿矩阵法：“瘦狗”型的经营单位业务：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 “幼童”型的经营单位业务：业务增长率较高，目前市场占有率较低。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位业务：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量资金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位业务：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。SWOT综合分析法： HR精英博客 Y(R!x Q)y0A28W*ar4.cQ8tQ0机会（O）r-|W/Uk q0威胁（T）HR精英博客L mVo6K强势（S）8o:D6Ek h9Aq0OS ： 竞争优势HR精英博客&|7P|G,UCkEvTS ： 危机转机HR精英博客p3Ao |3jI#a R;q劣势（W）6Qr5l sD,s-J0OW： 竞争劣势HR精英博客*o# 8TW： 立即危机l%n#ky3A/i0ayX4Q%gD-8 jA90 +&ka)Hi0 SWOT综合分析法：S（强项） W（弱项） O（机会） T（威胁） SO战略用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO战略用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。 目标管理的基本思想；目标管理的基本思想：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标以下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标的性质；层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性。 目标管理的过程；制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的特点；1）目标管理是让所有员工参与管理的一种方式；2）以个人为导向，重视人的主动性和创造性；3）促使权力下放，强调权责利的三者统一；4）注重成果第一。 滚动计划法的基本思想；这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。 网络计划技术的基本原理。 网络计划技术的基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络图的构成：“”，工序；“”，事项；路线。网络计划技术的评价：a.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。b.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。c.可事先评价达到目标的可能性。d.便于组织与控制。e.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务3.应用： 能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。第三部分 组织一、考核知识点（一）组织设计1. 组织与组织设计；2. 组织的部门化；3. 组织的层级化；4. 组织结构的典型形式。（蔡：P196-208）（二）人力资源管理1. 人力资源计划；2. 员工的招聘与解聘；3. 员工的培训；4. 效绩评估的程序与方法。（三）组织变革与组织文化1. 组织变革的一般规律；2. 管理组织变革；3. 组织文化及其发展。二、考核要求一、组织设计1. 识记 组织设计的概念；就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织结构的概念； 是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述。 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义；1）职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。2）产品服务部门化：就是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。3）地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。4）顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。5）流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 管理幅度的含义；又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 职权的定义； 是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定，这些决定一旦下达，下属必须服从。 直线职权、参谋职权、职能职权的定义； 1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。3）职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他用按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。 集权、分权的定义；集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 授权的定义。指组织为了共享内部权力，增进员工的工作能力，把某些权力或职权授予下级。2. 领会 组织设计的目的；就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织深化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务和原则；1）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2）组织设计的原则：专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）；统一指挥原则（每位下属应该有一个，并且只有一个上级，如果下属有多个上级即会令其无所适从）；控制幅度原则（人数有一定的控制限度，而且是有效的，幅度不能够无限度增加，个人能力有限）；权责对等原则（权责与职责对等，若有责无权，会缺乏主动性；若有权无责，则权利人就有可能滥用权力）；柔性经济原则（部门、人员根据环境的变化灵活调整）。 组织设计的影响因素；环境、战略、技术、规模和生命周期。 组织部门化的基本原则；1）因事设职和因人设职相结合的原则；2）分工与协作相结合的原则；3）精简高效的部门设计原则。 组织部门化的基本形式及特征比较；1）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。3）地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。4）顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。5）流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。 管理幅度与组织层级的关系；组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。 扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点；扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下发也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 管理幅度设计的影响因素；1)工作能力；2)工作内容和性质：主管所处的管理层次