这样选经销商,让你的产品一炮而红.doc

这样选经销商，让你的产品一炮而红！2011-12-8 15:19| 查看数: 18177| 评论数: 0|原作者: 刘春晓摘要: 你以为代理30个品牌的公司一定比代理10个品牌的公司资金实力强吗？未必！一个合适的经销商，事半功倍，一个错误的经销商，事倍功半！怎么开发经销商呢？不妨按照以下步骤去做。去竞品那看看在该城市竞品多吗？竞品销售如何？竞品怎么销售？竞品毛利水平？竞品贸易条款？竞品人员架构？一般而言，找客户最好不要跨行业找，因为跨行业的游戏规则差别太多，所需要的人员素质也完全不同，为了最快地彼此适应，找到一个“门当户对”的经销商是最靠谱的。“门当户对”包括：假如你是高端品牌，最好对方也是代理高端品牌的经销商；假如你是外资品牌，最好对方也有代理外资品牌的经历；假如你做护肤品，经销商也一定要有相关行业经验，否则后期的对话会非常困难。综上所述，找竞品的经销商似乎是不错的选择，尤其是在自己的贸易条款优于竞品的情况下，一方面经销商有操作经验，二来也可以直接从源头上把握竞品动态，然后依靠自己优势打败对方。当然，这点比较困难，经销商一般也不允许这种场面出现，只能靠市场优胜劣汰了！假如自己的毛利、费用等水平低于竞品，最好选择相关品类其他品牌的代理商，假如我们是品类里的高端品牌，也可以找一些代理中低端品牌的经销商，一方面容易达成合作，一方面可以协助经销商将品类做强，增强在卖场的话语权，大家双赢。这个时候就可以收集行业经销商的信息了。假设我是一款高端牙膏，那么就可以将市面上所有代理牙膏的经销商信息收集齐全，然后就是打电话约见面了吗？别着急！最关键的一步还没有开始！走市场，过滤意向经销商一般我会通过以下几个要素评断意向客户，这几个要素是厂家业务的KPI，其实也是经销商的KPI，因为只有经销商的KPI完成了，你的KPI才不成问题。分销：没别的招数，找一个礼拜踏踏实实把所有大店小店批发店走遍，观察意向经销商的产品分销情况，最好的情况是该分销的网点都分销。注意事项：某些品牌执行的是KA渠道直供，所以品牌做得好，有时候不一定是经销商的成果。铺货能力是经销商的关键能力，尤其可以从新品分销的快速与否表现出来，有些产品的电视广告已经铺天盖地，但是终端始终见不到销售，那只能说明这个经销商分销能力太差（除非全国都没有分销）。陈列：这是评判经销商最直观的一个参数，但是如果某些大店是厂家直供，就算陈列再好也不关经销商什么事儿，本地KA和中小店是重点参考指数。注意事项：看陈列主要看主陈列和二次陈列。主陈列是否够气势，二次陈列（地堆、侧架、边栏等）是否够多，陈列是否整洁，货品是否充足，库存是否新鲜。如果结果都是普通，那就非常值得研究：是厂家有问题，还是经销商有问题？如果这个客户80%的产品陈列都不错，那还是可以再商量，因为也有可能是某些厂家费用萎缩。陈列不丰满是大忌，很有可能经销商资金实力十分有限。活动：重点看意向客户旗下品牌的活动是否持续在做（尤其是竞品），活动是否够气势，位置是不是够好，赠品是不是够多等等。人员：促销员是否够多，属于厂家付钱还是经销商自费，是否经常培训，理货员多久来一次，业务员多久来一次，是经销商的人来得多还是厂家的人来得多。注意事项：随着品牌不断扩张，很多大厂家都是直接派大量第三方人员协助经销商工作，经销商沦为物流配送，所以有时候市场做得不错，其实都是厂家人员在搞，经销商只负责配送，自己的业务员没几个，还都只负责对账工作；如果你熟悉这个市场，厂家也有大量的人员支持，那也可以考虑，毕竟自己人用着舒心，效率也快。但如果公司没什么资源支持你，对市场要求又很多，那经销商的业务团队就是一个重点参数了。经过走市场这个阶段，我们可能会删除一些客户，名单中留了三五个意向经销商，不着急，约个相熟的采购或者业内人士出来吃饭吧，看看意向客户的口碑，差不多心中有数后，就可以约见意向经销商了。第一次见面看什么？约见新客户谈判我比较看重的点是：是否合眼缘：找客户好比搞对象，日后是要长期合作的，假如总是话不投机、观点不一致，那后期的沟通更成问题。办公环境：不要求经销商要在豪华写字楼内办公，只要办公室整洁有条理就行。见过一个客户，办公室在自己家里，孩子环绕左右，哭声此起彼伏，厕所脏乱不堪，货品随便堆放，仓库经常被水淹。这些虽然只是表面现象，然而“一屋不扫，何以扫天下”？资金实力：有钱与否有时候是看不出来的，你以为代理30个品牌的公司一定比代理10个品牌的公司资金实力强吗？未必！有些经销商为了追求片面的品牌扩大，碰到什么就接什么，结果只好不断追加贷款，品牌太多，但是各个品牌都吃不饱，后期你还能指望他们帮你完成指标？难！其实资金实力并不是越大越好，够用就行。人员架构：经销商当然不能和大公司相比，我以为人员架构必须越简单越扁平化越好，有些经销商为了向大公司学习，搞出市场部、业务部、财务部、数据部、人事部、行政部、总经办等若干部门，市场部下属还细分为新品、陈列部等若干小部门，一个一年营业额不超过2000万的客户搞这么多部门结果就是效率缓慢。别以为这样专业，我宁可要一个直接点的客户，一个销售部、财务部、行政部、仓储部搞定一切，销售部下属就是按门店分人，一个人负责一个或几个系统，对接方便，简单高效，审批只需要销售部老大签字，本来卖场的手续已经够多了，在经销商内部还要走好几天流程，那不是耽误各种上市吗？员工的年龄和男女比例：业务员男女无所谓，但是见过一个客户，公司除了老板自己是男人外其他都是女人，而且都是刚从学校毕业的女人，窃以为这个经销商是自卑的，他害怕老业务员破坏了他好不容易建立的“伊甸园”，这样自卑的客户也是断然不能要的。未来规划：不说“百年老店”了，一般我都会问经销商未来的打算是什么？打算再接哪些品牌？怎么完善自己手上的产品结构？是否打算先把手上的品牌先做好做稳再接新品牌还是更有打算？有些经销商对代理品牌已经没什么兴趣了，重心已经慢慢转移到房地产、卖家纺上面，你再去找他们合作，就算接下来，未来也是个隐忧。合作意向：这个应该是重中之重，合作也要看缘分，勉强签下来的客户我劝你还是放弃为妙。连合作的兴趣都没有的品牌，你还想在后期得到经销商的支持？慢而且难！打工者肩负着开发市场、完善市场、完成指标等各种任务，哪一项不是要在经销商的配合下做成的？没有经销商的配合一切都是零。合作模式：有些经销商拥有高效的执行团队，他们希望自己占据主导地位，厂家人员最好都不要接触零售卖场，不是说这样不行，但前提是该客户的执行力、专业度已经到达某种高度。最害怕某些经销商水平不够，自己做不好事情还要阻挠厂家人员做事。做狗仔，“偷拍”这些信息第一次见面之后基本就可以选定经销商了，但是经销商背后的这些信息你还要去摸底，如果已选经销商以下几点中的多一半条件都不符合要求，那就坚决剔除掉。老板私人情况：从我经历的经销商来看，男性为主导、年龄在3645之间、已婚已育、小孩尚小的客户，是最稳定最有创业热情的一群人。他们在人生的高潮期，自信、效率高、沟通融洽，市场交给他们，基本可以踏实。相反，有一些经销商年龄超过35岁，未婚未育甚至没有女朋友的老板们是很危险的，食色性也，过着无色无味人生的这群老板，大多性格怪僻，难以捉摸，人性尚且不全，更何况其他？员工离职率：员工高离职率或者极其稳定的公司都值得商榷。员工不稳定带来的问题就是各种断层，各种不对畅，对合作还是有很大影响。而有的公司员工极其稳定，说明内部权力分配机制失衡，不利于合作的进一步深化。如何对待厂家人员：尊重厂家人员，经常沟通，取长补短，偶尔一起聚餐，聊聊行业八卦，增进了解，一致对外，市场越做越好。说句难听点的，虽然经销商在前线冲锋，但资源是厂家给的，厂家没有投入，光靠经销商来做是比较吃力的。我见过一个客户，一心想站在厂家人员头上，除了经常套费用做假账外，还以各种要求要挟厂家人员，甚至有些更夸张的客户连复印费、打印费都要和厂家人员清算，让人心寒，有时候击垮人心的不一定都是大事，而是这些常见的琐事，然而某些客户还为这点蝇头小利沾沾自喜！经过这四个步骤遴选的经销商来做你的产品，不红都难。设为首页 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3.了解经销商的运力和网络知名度：衡量其实力中有多少可以真正对厂家的市场开拓起到作用分析：经销商说：“我有20辆8吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的。”这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（北方八省都认识他，他一定是窜货大户！）对厂家而言，经销商的车多并不一定意味着他的运力大；经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如：经销商有20辆8吨车，但我们要他代理的是大包装果汁（主要走超市渠道），超市送货要求小的厢式车， 则该经销商的运力真正能用得上的是零！因为：其一，超市多在城内，8吨车无法进城；其二，超市要货高频次、小批量，而且收货手续复杂，压车时间较长，8吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络主要分布在邻近的市、县市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场知名度却为零。那么，如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？具体动作：（1）开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标。如：计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品。（2）到目标市场各渠道售点去实地拜访，询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?只有从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）。 4.了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力具体动作：（1)与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。（2)侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。（3)问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。（4）问一下该市和临近市、县的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。 经销商选择标准三：市场能力考查经销商的市场能力，如同考查新员工的实际工作能力、在以往企业的业绩表现。 动作分解1.了解经销商下线网络和批发阶次名词解释：经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。如：经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短；反之则可谓经销商批发阶次长。分析：批发阶次是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速提升销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信，可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。具体动作：可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。 2.了解经销商现在经销品牌的业绩和市场表现具体动作：（1)了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。（2)走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况验证经销商的终端掌控能力。（3)走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）验证经销商对下线客户的价格掌控能力。冲货乱价是营销“顽症”，截至目前，尚无一个营销专家能根治这个问题。经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少得多。换言之，如果一个市场价格极为混乱，则说明该区代理商的无能。（4)了解该品牌厂家近期推出的新产品是什么，用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来。可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果，一定要看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来、价格掌控好。 3.查验经销商与当地KA的客情何为KA？当地市场销量最大、形象最好的售点（如大卖场）。KA一般都有较高的门槛（如卖场费用）。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件）。具体动作：走访KA店，了解经销商现有经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现，以及是否被KA重视等。 经销商选择标准四：管理能力经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成的），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。不少经销商虽然“身家千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”水平。例如：（1)物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。某经销商有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货只是凭感觉，进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然叫道：“怎么仓库最里边还有300箱前年的果汁已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？”(2)资金管理没有基本账目，没有收支两条线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱也去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。（3）人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“叔叔、舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。（4)信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细，而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料，全记在老板脑子里。应收账款更是一大堆白条、一团乱账，根本没有建立欠款明细、账龄分析。分析：经销商大多数是个体经营，过于复杂的管理反而会成为成本包袱，但基本管理跟不上，会直接造成损失和危害。如一般的经销商每年因为库存管理不当（货物丢失、破损、过期、断货）会造成几万元损失，可能他们根本感觉不到。一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管得一塌糊涂，他也不可能担负起开发和管理市场的重任。 动作分解检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：1.库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次；2.人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定；3.应收账款有明细登记；4.有基本的每日营业流水账、支出账，最好能实行收支两条线制度；5.有相对正规完整的客户明细资料。 经销商选择标准五：口碑招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现、因何从原公司离职，选择经销商同样要了解该经销商在同行（其他批发户）、同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。 动作分解1.了解同行口碑到该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问：你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品”2.了解同业口碑如果你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手，就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将他正常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳，将他淘汰？抑或是因为他截留促销资源、拖欠货款，导致厂商交恶而决裂？等等。3特别提示不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。 经销商选择标准六：