六月业务督导会.doc

总体业绩情况介绍机构回报（五月业务低的原因）总部相关工作下达一、总体情况和公司内部各渠道之间的比较截止到五月底APE568万，1月、2月、3月（开门红冲刺）、4月、5月，达成率仅40%，五月各渠道，被经代远远甩在后面全年净承保2.07亿，截止到五月底各渠道情况，经代7869万，银保5241万，团险1721万，个险917万，直销1770万，网销2.7万。各渠道达成率排名情况：经代、代理人、团险、银保、直销、网销二、银保渠道内部排名情况介绍APE总量、达成率三、全年一级、二级分公司的情况介绍（总量、达成率）1、福建、山东有机会再六月底完成年度任务。2、二级分公司的情况介绍：南通、深圳、常州、扬州有机会在六月底完成年度任务福建、山东总量排名前两名3、末位机构情况四、“塑造明天”方案的破零情况介绍全员破零的一级分公司：北京、山东、福建全员破零的二级分公司：活动率情况：江苏FA活动率达97%，青岛92%，湖北83%，广东67%挂零机构较为严重的是：深圳、湛江、浙江宁波、上海人均产能普遍较低，全国五月人均产能位6.5万，福建和山东均达到20万.浙江五月最后两名渠道负责人述职（上海Chris、浙江郭总）六月出差宁波、杭州汇报顺序江苏、上海、湖北、北京、广东、青岛、山东、福建。（按业绩达成率倒序汇报）机构需求总部领导批示（意见和要求）一、江苏-郭总机构需求：建议总部针对宁波、杭州加强总对总合作单独从宁波的预算来看，应该是800万的平台，预算缺口太大，进度太慢，宁波目前是8人团队，（未来6人团队），希望通过总对总培训，启动宁波银行合作。五月开始启动直销业务另考虑减员增效种总：五月中旬，总部领导拜访，争取到宁波中国银行的更多网点和支行。宁波的产能是否能跟上预算，维持800万平台，需要考量二、上海-彭静种总：上海银行客诉情况已经很糟糕了，担心上海银行渠道受到影响刘总：客诉的原因需要再分析，深入了解客诉的方向（公司内部、还是行业原因？）三、湖北-罗莉总四、北京-张胜江机构需求：产品开发初期需要跟工行分行沟通，一同开发专属产品（具有排他性）章总：专属产品可以尝试，但要有个方向把控、信息收集的前期工作准备，对预估量、产品类型等有个初步构想，如何保证专属产品的销售量？产品方向：长期性、期缴、保障性的产品，公司的未来发展方向是防癌险、年金，8月公司还将在北京召开养老金体系新闻发布会。渣打的预算不在月度计划内天津建行业务何时启动？ 拖的时间过长（有些事可同步进行的），需要请许建总上报具体情况说明。种总：微型沙龙，需要有前期准备，客户质量筛选，经验吸取和措施改进。除此以外的增长点需要认真考量。 生命人寿被踢出工行部分网点后，这块份额如何争取？五、广东-陈皓章总：会后联系惠州工行的徐晓飞，确保1000万趸交单子尽快承保。 坡头的业务要抓牢。种总：建议广州母亲节的假日经营模式在全省范围内作复制和推广，在省公司层面做部署和安排。六、青岛-孙文涛种总：禁止驻点的趋势是必然的，团队进行巡点经营，需要结合培训，研究话术优化等方式探讨新的业务模式。郭总：针对后台营销需要研究更多、更细致的方式方法 青岛的业务基本来源于郊县，市区业务是恒定的，受网点的影响，下一步需要抓紧弥补失去的业务份额。七、山东-刘磊章总：总分行的协议原则上应该是不冲突的，是可以突破的，关键在于分公司和省分行的个人关系营销以及保单品质的保证。八、福建-黄劲松总部相关工作下达一、业务销售品质工作机构向总部申请费用的时候，还是需要关注现在销售保单的品质。二、章总总结语录（更加详细的内容见附件音频）： 从结果倒退来看，有些机构在一些日常经营过程中，有了一定的提升，整个团队士气有一定恢复。湖北、广东这些都是良性经营管理的势头，这种追踪的力度值得表扬。刘总轻描淡写的话，背后蕴含着平时人脉关系、客户运作情况了解下，才会有这种机会的把握。只有不断的去触碰，第一时间去掌握相关动态，才能获得实际成果，在各位的持续的坚持和努力下，六月会有一个向好的发展。 从参加的三次业务督导会，各位渠道总都汇报了业务无法完成的很多理由，更多的强调更多的强调银行竞争对手的举措，但很少听到机构渠道总如何应对的举措。为什么我们的竞争对手能很快的采取好的举措。我们很多老总可能会说，我们的费用不够、产品不得力，怪团队、怪产品、怪市场值得思考！我们发现了问题，我们解决的建议案有没有？身为在坐的各位渠道总，你们肩负的责任是什么？我更想听到的是我们在这之前做的预估、预判、分析，过程中我们需要得到总部的什么样的支持，这才是日常经营管理者该做的。我们今天在做的各位（包括我），眼光比较短，有些主管安于现状、停步不前，没有抬头望望我们的对手在哪里？合作方的想法，公司的经营方向，安于现状的后果就是被动挨打。营销管理是去影响别人，而不是被人影响。聆听总结了我的感受。除了山东、福建超额完成了半年目标，江苏还差 完成半年目标我们的营销节奏是按照我们的业务节奏去实施的，而不是被动走的。业务调整是必然之举，如何去配合银行进行深度合作。为什么江苏在银行业务节奏调整前就做出反应，这值得我们反省。海油在部分地区有话语权，但在资源同等的水平下，就看管理的能力、进取心，是否能走在别人前面。我们可以争取到我们变革的时间，这时间不是等待我们我们要求各位机构负责人研究、寻找当地所能推行的举措。这次会议的举措几乎很空洞，至今还没有一个机构谈过未来我们缺失的保费如何补。目前远远落后既定的业务目标，那么所差的目标怎么办？即使我们按照目前的节奏完成后续月份的目标，但差距还是在，需要大家思考，我们有什么办法扭转乾坤。各位主动积极的去做经营管理，业务渠道经理、业务主管，FA在做什么，不要去做错位管理的活，要让你们的下属知道，他们该担负怎样的责任。我希望你们是带着解决方案、建议来的，不是来给我抛问题的，对当地实际业务的把控，希望各位做到实际一线业务的处置意见。我们要结合我们自身的特点去看问题，关键是我们的执行力，是否会使用资源，如何使用资源，这是一门学问。靠你们去分析、研究，去解决问题，只有做到了以上这些，各位在市场上才更有价值。在会后，需要大家去思考：1、我们已经丢失的业务，如何去补回，如何补回，需要何种支持。山东、福建、江苏有无可能超额完成年度任务2、如何加强我们日常经营管理能力，你们需要何种支持，你们自己能做什么这些问题，我希望在7月份的半年度工作会议上认认真真的探讨。另外，为配合我们的业务重新搭建业务督导体系：业务督导体系的职责：邮件通知随后发出。经研究，对银保销售人员自营业务管理办法随后邮件发出，为配套自营业务的开放，对于加强营销人员资格证书和职业证书的管理，会后请给位渠道总与当地的综合行政部去沟通、