海外业务定位.doc

三茅人力资源网 HTTP WWW HRLOO COM HR 找资料上三茅资料 HTTP ZL HRLOO COM 1 1海海外外业业务务的的定定位位 公司的四大业务分支是证券投资 重机制造 国内施工 海外业务 如图 1 2 所示 而在 管理结构上 目前公司共设有八个功能部门 其中企划部 开发部和证劵部归总经理直 管 总经理办公室和人事部归主管行政与内务的副总经理负责 财务部归财务总监负责 而工程和物装两部属主管国内施工的副总经理负责 图1 1 路桥建设投资组合结构 重机制造 海外业务 国内施工 路桥建设 图1 2 公司八部门管理网络 蔺成新 董秘 副总经理 赵云 副总经理 陈宁 财务总监 毛志远 董事经理 从上面两图可知 目前公司的证券投资和国内施工都已经实行部门化的管理 而重机制 造与海外业务都没有设立相应部门进行管理 证券投资是路桥建设作为上市公司的特色 业务 由公司直接管理操作是必然的 国内施工是路桥建设取代一 二局行使对三个工 程部的上级管理 如果以国界划分市场 那么公司直接管辖三个国内工程部也属必然 而重机制造业务是已经股份化的 由路桥建设控股的独立企业 路桥建设不可能也不必 设立管理部门 构成公司海外业务的两个办事处不是股份化的企业 而相当于公司内部 的两个部门 不同于西筑公司 但又与公司本部处于不同的市场 国家 所以也不同 于我们的三个国内工程部 如果我们把证券投资作为特色业务并把工程施作为主营业务 那么我们对西筑公司的投资是公司多元化的产物 是同一市场 中国建筑市场 中不同 的技术品种 而我们的海外业务则是公司国际化的产物 是同一技术行业在不同市场上 的运作 这两个业务分支相对于公司总部而言都有明显的特殊性 一般来说 公司本部 不象对证券投资和国内施工那样对这两个分支进行有效的直接管理 公司对下属企业的管理有两个层次 第一个层次是投资管理 即资本投入与回收的管理 而第二个层次则是业务管理 是指投入与回收之间经营过程的管理 如果说投资管理的 重点在于投资决策的目标与结果 那么业务管理的重点就是投资决策的落实与发展 任 何公司都不可能放弃对资本投资与回收的决策 即投资管理权 但可能不注重实现决策 的过程 即放弃业务管理权 如果一个公司对其下属企业和管理只限于投资管理这一个 层次 那么它就是一个控股公司 如果它对下属企业的管理涉及两个层次 既有投资管 理也有业务管理 那么这样的公司是实体型的公司 两者之间的差别主要是 i 在时间座标上 控股型管理只注重一项决策的起点和终点 是一种间断的管理 而实体型管理不仅注重决策的起终点 而且还注重这两个时间点之间执行决策的 全过程 是一种连续的管理 所以 从风险角度来看 由于风险是时间的正比函 数 控股型管理是把风险管理委托给下属机构 而实体型则由公司总部全程监控 投资风险 ii 从战略理论角度来看 控股型管理认为决策制定是决策人根据过去与当时的信息 进行理性判断的结论 否定实现过程也是决策不断发展与完善的过程 而实体型 则肯定了理性判断和过程发展都是决策形成的过程 目前路桥建设对西筑公司的管理是控股型的管理 在这种管理模式下 公司总部只对西 筑公司的投资进行监管与控制 但不对其经营业务作决策 实际上 我们的重机制造分 支是由公司董事李小东先生领导下的 设在西安的全套管理部门来管理的 采用控股式 管理的基本前提是 1 下属企业的经营管理能够与公司的总体战略保持基本一致 这样才能保证公司战略 决策的实现 2 下属机构是股份化的企业 这样才能保证把投资决策实现过程中的各种风险有效地 控制在一定的 持股比例 范围内 3 下属企业应具备健全完整的经营管理体系 这样才能保证使投资管理与业务管理真 正分离 换言之 也就是所谓的 责 权 利 的明确划分 目前 集团 总公司正在继续试行用公司高级管理层对下属部门进行控股式 即所谓模 拟法人式的管理 我们认为这种模式不适用于我们路桥建设 因为根据我们了解的情况 目前我们的萨办和内办也许有可能满足上述第一项前提条件 但都不具备第二和第三两 条 在这种情况下我们可以采取的组织结构方案有两种 一 为保持与 集团 总公司经营模式的一致性 加强并健全两个海外办事处的管理 体系 使之成为具有股份化企业的基本特征 维持并逐渐撤销公司的海外业务分 支 主要是撤掉不必要的主管海外副总经理一职 代之以公司财务和人事等部 门为主的投资管理 正如我们目前对西筑公司的管理体制一样 采用这一模式 三茅人力资源网 HTTP WWW HRLOO COM HR 找资料上三茅资料 HTTP ZL HRLOO COM 一般应采取 海外业务战略的分析与选择 中提到但未选用的 维持 战略 甚 至可伺机采用 撤资 战略 二 为保持与路桥建设总体战略的一致性 加强并健全公司海外业务管理体系 淡化 办事处作为经营实体的特征 由公司海外主管代表两办向总经理和公司高级管理 层负责两办投资与业务 而不是由办事处总经理代表各自的办事处向公司总经理 和高级管理层负责 这种模式即与选定的 结构重组 战略相吻合 本文不考虑第一方案而选定第二方案 也就是要建立和健全以公司总部主管海外业务副 总经理为核心的海外业务经营管理体系 2 2海海外外业业务务组组织织结结构构原原则则与与方方案案 2 1组织结构的三个主要影响因素组织结构的三个主要影响因素 根据现代管理理论 企业组织结构的三个主要影响因素是业务的环境 生产科技和企业 规模 1 环境 环境 我们在 战略分析与选择 一文中已经简要描述了海外业务的综合环境 并 着重分析了萨办业务内部的和外部的环境要素 我们认为不同市场和国家形成不同 的业务环境 目前我们在中国 也门和肯尼亚虽然都以土木工程承包为主业 但外 部环境的差异十分明显 正因为如此 我们的海外业务分支不必与国内施工分支采 用同样的组织结构型式 而且我们的两个海外办事处也不必建立一模一样的组织结 构 我们海外办事处的业务组织结构应当与所在国家和市场的环境相适应 而公司 的海外业务组织是海外办事处的上层结构 虽不与特定国家的市场环境直接接触 但应该尽可能充分适应海外两办的经营组织 同时还要起到海外组织功能的补充作 用 2 生产科技 生产科技 一般来说 土木工程是世界上最古老的行业之一 作为工程承包商 我 们主要是出租我们的人才和机械设备 除了路面设备以外 我们并不掌握机械设备 方面的科技 因此我们必须着重于人才 经验与特殊技能 的培养与发展 回顾历 史 世界工业技术迄今为止已经经历了四个发展阶段 即早期的小规模小批量生产 以亨利 福特为代表的大规模大批量生产 现代流水线生产以及目前正蓬勃发展的电 脑一体化的大规模小批量生产 权威们认为流水线生产已经使大批量生产走到了尽 头 因为它使生产与用户需求相脱离 而正是由于电脑的发展与普及 使工艺复杂 规模庞大的工业机构能够按照个别用户的特殊需要进行小批量生产 值得注意的是 目前在我们行业中 电脑辅助设计 CAD 和电脑辅助管理 CAM 技术已经比较 普及 但是电脑一体化的生产还十分落后 如果说世界已经进入了信息科技时代 那么在不远的将来电脑一体化工程施工技术将是国际承包市场上主要的竞争手段 我们也许永远无法在这一方面领先 但我们应可以做到不落伍 3 规模规模 一般来说 企业的规模越大 其组织结构的层级 Hierarchy 越高 管理的 分工越细 跨度也就越小 其不良后果是官僚作风和对环境的应变能力差 目前我 们的海外业务跨度很小 只是萨办和内办两个办事处而已 如何减少和淡化公司本 部与办事处 项目组的层级 加大管理跨度是我们组织规划的重点之一 2 2海外业务组织结构的功能海外业务组织结构的功能 三茅人力资源网 HTTP WWW HRLOO COM HR 找资料上三茅资料 HTTP ZL HRLOO COM 组织结构的两大主要功能是 在垂直方向上的层级体制划分授权范围 建立信息流的渠 道 在水平方向上的业务组合进行专业分工与协作 目前公司的海外业务可以归纳为四个层次 1 公司的管理决策层 主要职责是对公司四大业务分支的投资进行决策和监控 2 公司的海外业务主管 主要职责是代表公司的海外办事处参与公司管理决策 同时 代表总公司对海外办事处的业务进行监控与管理 3 海外办事处 是在公司海外业务主管的领导下 落实公司的海外业务战略 4 海外项目组 主要职责是在海外办事处的领导下 管理并实现特定的战略任务 在这四个层次中 公司的管理决策层是公司海外投资管理的主体 海外办事处及其各项 目组是海外业务管理的主体 而公司总部的海外业务主管是公司管理决策层与办事处 项目组 即投资管理与业务管理的连接层 打个比喻 如果说海外办事处和项目组是底 基层和基层 公司管理决策层是道路的面层 那么公司海外业务主管就相当于面层与基 层之间的连接层 或粘层油 作为投资管理与业务管理的连接部分 我们认为公司总 部的海外业务管理并不是一个结构层 而应当象道路结构中的粘层一样 一方面要与公 司的决策层保持紧密联系 另一方面要渗入办事处的管理中 其本身应足够强以使上下 两个主层牢固粘结 但不能过厚而分离公司的投资管理和业务管理 所以公司的海外业 务管理将只有主管海外的副总经理一人 不设任何具体的管理部门 海外业务的专业管 理人员将全部来自于公司其他分支及其部门 以及海外办事处的人力资源 换言之 就 是公司的海外业务只设相关的专业主管但不设管理部门 它实际上是公司总部与办事处 资源共享的产物 图 2 1 是根据管理大师迈克尔 波特 Michael Porter 提出的 价值链 理论建立的关于 我们海外业务的价值链 图图2 2 1 1 海 海外外业业务务价价值值链链 Firm Infrastructure HRM 技术发展 Technology Development Procument 追踪项目投标机物管理施工过程结算 INDOUND LOGISTICS OPERATIONS OUTBOUND LOGISTICS MARKETING SALES SERVICE 注 图中英文是波特价值链原文 反映制造企业情况 中文部分是施工企业的情况 企业基本结构 人力资源管理 采买 波特的价值链建立在对制造业的研究基础上 但我们以为对施工企业也有指导意义 波 特把企业的生产活动分为九项价值活动 其中横向排列的五项是所谓的基本活动 Primary Activities 纵向排列的四项是支持活动 Support Activities 与制造企业不同 我们海外业务的五项基本活动是 项目追踪 包括对业主和投资银行等方面的公关与联络等 投标 机物管理 主要指为项目施工活动提供设备工具与输入输出物流管理 施工过程 主要指施工活动的组织与过程控制 包括分包工程的组织与管理 结算 也包括 Vo 索赔等涉及合同与项目收入的活动 与制造业相似 我们海外业务的四大支持功能是 1 企业基本结构 也就是图 1 1 和图 2 2 所示的四大投资组合和八大管理部门 2 人力资源管理 3 技术发展 包括施工方案的制定与施工计划 4 采买 主要是指公司对办事处 项目施工机械设备投资的具体执行活动 MARGI N 际效益际效益 边际效益边际效益 三茅人力资源网 HTTP WWW HRLOO COM HR 找资料上三茅资料 HTTP ZL HRLOO COM 一般来说 海外业务的基本活动是从项目信息的出现 追踪 投标报价 签约 施工 项目竣工 直至最终结算 即项目运作与管理的周期性循环过程 支持活动始终贯穿于 这些基本活动中 例如采买是指各项基本活动所需各种投入物的采购 而其中只有一小 部分是由采买部门办理的 又如每项基本活动都搞技术开发 而其中只有小部分是由技 术发展部门进行的 同样所有部门都在管理人力资源 海外人力资源经理的作用主要是 专家咨询 工作程序控制等 我们海外业务的基本活动都发生在海外 比较贴近海外办 事处 而支持活动则与公司的投资管理相关 比较贴近公司管理决策层 我们把公司的海外业务管理 海外办事处和海外项目组定义为公司的海外业务分支 它 应当具备下列功能与特征 1 办事处之间 办事处与总部之间 以及海外业务与国内施工分支之间的资源 包括 人力资源 设备资源 技术资源和信息资源 共享 2 淡化项目组 办事处和公司总部之间的界线 形成三级一体化的业务团队 3 业务管理工作应当坚持以项目为核心 业务决策贴近实际工作 4 精简的机构 精英化的管理人才和现代信息技术 建立跨度小扁平化的行政管理结 构 根据波特的价值链和上述四项原则 我们采用如图 2 2 注 请点击 C C App SPM 的结 构 doc 和图 2 3 所示的组织结构 我们海外业务分支将实行以专业职务 而不是以职能部门 为基础的岗位责任制 目前 考虑设立八个专业职务 其中四个职务岗位 即合同经理 计划与技术经理 采买与后 勤经理和文档秘书 设在公司总部 因为这四个职能主要与投资的实施和监控相关 另 外四个 即机械与物资经理 质量与安全经理 海外人力资源主管和海外管理会计 设 在海外 因为这些职能的管理对象都在海外 如机械设备 而且与具体项目紧密相关 海外业务各职务岗位与公司各分支及部门的接口并接受其技术领导 海外合同经理 技术与计划经理是公司工程部的人力资源 而采买与后勤经理是公 司物装部的人力资源 技术上归海外业务 但行政上主要归国内施工管辖 海外文 档秘书 技术上归海外业务 但行政上归公司总办管理 海外物装经理一职设在海外 技术上与公司物装部通过海外采购与后勤经理接口 海外人力资源主管的主要管理对象是当地员工 行政上归口海外业务和办事处 技 术上与公司人力资源部接口 海外管理会计设在海外