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绩效管理的控制 有效激励你的员工，发挥最大的能力水平 对员工做出的贡献给予承认，使其保持高绩效并能有所提高 改进影响绩效提高的系统因素一、 学习相关的激励理论u 相关的激励理论及其对绩效控制的启示u 强化理论 理论基础 正强化 负强化二、员工个人绩效控制n 绩效结果的应用 人事决策 培训 奖励 n 控制员工的绩效金钱 授权 工作丰富化 惩罚（解雇） 巧妙运用人性化激励二、 改进系统因素u 保持与组织战略目标一致u 工作再设计（根据绩效中发现的工作问题对其职责，工作范围等重新设计或改变，最大限度发挥其能力，提升其绩效）u 与相关制度，薪酬，培训制度相结合u 运用DMAIC方法改进系统问题如果你已经成功的经历了绩效管理的前四个阶段（定义，评估，分析，改进），那么恭喜你。相信在这个过程中，你已经学到了很多东西，并且取得了一定的成果（也许没有达到预期的目标，但是至少已经向前迈进了一步）。现在的问题是，在已经取得了一定的成绩后，我如何能够保证我的员工持续的保持在这个高水平上并能有进一步的提高，这个问题就是控制。大家一定都熟悉减肥的例子吧，尤其曾经经历过减肥的。在减肥的最初时期（可能为一个月或者更多的时间），如果正确采取了一定的措施，很快就能收到一定的效果，可是你也会发现，在你减掉最初的几斤肉后，想减掉更多的肉会越来越难，并且如果你在这时放弃了，你前面为减肥所做出的一切努力就会全部白费了。同样的原理适用于绩效管理，从根据企业战略目标设立关键绩效指标，到绩效合约的签订直至对绩效结果的考核，期间我们做出了不少努力，但是如果不能坚持，不能保持持续性，我们就不得不看着已经取得的成果幅之流水。那么如何保持员工所取得的绩效水平并在此基础上取得更高的绩效水平呢？在本章中，你将会了解如何：u 有效激励你的员工，使其发挥最大的能力水平u 应用绩效评估的结果u 控制员工个人绩效，保证高绩效并能“百尺竿头，更进一步”u 改进影响绩效提高的系统因素1、 激励你的员工员工个人的绩效的影响因素很多，主要可以分为四个方面：技能，激励，系统和其他不可控因素。对于控制员工的绩效，也可以从这四个方面入手。对于技能的短缺，我们可以对其进行相关的培训。问题是好多人明明具有工作所需的相关技能，却没有取得高的绩效，或者有的人取得了高的绩效，而有的人绩效水平却很低。虽然系统因素或其他因素可能会有所影响（在后面章节中会进一步阐述这个问题），但这里面更大的因素便没有能够充分调动他的积极性，即没有找到有效激励的途径。如何激励员工？首先应明白员工的动机，动机是“使人们朝某个方向做出努力的一种力量”。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。有许多激励员工的理论，领导者或者管理者可以通过他们提供的奖励或他们对待个体的方式来激励员工。下面将介绍一些对于绩效管理启示较大的激励理论。一、 需要层次理论与ERG理论（1）马斯洛的需要层次理论最著名的激励理论应该数亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论了。马斯洛的需要层次理论是一种动机模型，他假设每个人都有五个层次的需要，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要，马斯洛把这些需要按照重要性分出层次，才最基本的生理需要的最高等的精神需要自我实现需要。 如下图所示：1、 生理需要：食物、水、空气、住所、性满足以及其他方面的生理需要。它们确保个体正常生活，并且所有的人都有这些需要，是人类维持自身生存最基本、最原始的需要。如果个体的这些生理需要未得到满足，就会被某种条件“激励”而使这些需要得到满足。2、 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。例如人们都希望自己身体健康，喜欢安全有序的，可以预见的环境，有稳定的工作和生活保障，喜欢做自己熟悉或习惯的事情等等。在工作中，这种需要可以通过安全的工作条件、福利方案、工作中的安全感来实现。3、 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。每个人都喜欢被别人接受，与人交往，得到友谊、爱情、被多种群体所接纳，这些都是人类合群性的需要。如果社交的需要得不到满足，个体就会产生孤独感和压抑感，从而对个人的工作和身体以及组织的工作产生一定的影响。社会需要可以通过在工作场所中的群体归属感、公司组织的社会活动、主管不断的支持和反馈来满足。4、 尊重需要：包括内部尊重因素和外部尊重因素，其中内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。尊重需要是个体要求得到别人的承认、信赖和尊重，要求得到地位、威望和认可，从而产生一种自足、自信、胜任等情感。这一需要的满足，会使人增强自信，觉得自己在社会上有地位，有价值，有用武之地和发展前途。尊重需要可以通过工作中的一个重要的头衔、一个特殊工作或员工的承认和奖励来达到满足。5、 精神需要：又称自我实现需要，指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。自我实现与精神和智力上的发展有关，并且只有其他层次的需要得到满足后，个体才会关注自我实现。工作设置可以为个体提供运用其智力或创造力的机会，达到晋升、职业发展和专业化成长等来满足其自我实现的需要。马斯洛认为：第一，人们会受到激励去做那些能满足其未得到满足的需要的事情；第二，一旦人们在低层次上的需要满足，他们将在一个较高层次上追求满足；第三，如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他们就不太可能被高层次上的因素所激励。例如一个正在为生计发愁的员工是不太可能被一个有挑战性的工作项目所激发的，而更高的报酬对其的激励作用显然很大。马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点：如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。作为企业的管理者，首先必须明确员工有些什么需要，按照马斯洛的观点，员工有五个层次的需要，你就不能简单的认为只要给予员工高工资，高福利，员工就会尽其最大能力为企业工作，工作与福利充其量只不过解决了员工生存与安全的需要，即所谓的低级需要。除了这些员工同样需要良好的工作氛围（社交需要），希望自己的工作得到上级的赏识和同事的认可（尊重需要），希望从所作的工作中来实现自己的理想与抱负（自我实现需要）。企业的管理者往往忽视了这些需要，反而对于企业优秀员工的流失与跳槽感到困惑不解：为什么我给了他们这么高的工资和这么好的福利待遇，他们还是要走呢？另外必须能够准确了解员工目前正在处于什么样的需要层次上，针对不同的情况给予不同的激励方法，才能使其发挥最大能力，达到最高绩效水平。同时要注意把握好尺度，太过与不及都无法起到激励作用。当工作仍然是员工的谋生的手段时，物质奖励的作用将远远大于给他一个体面的荣誉称号，更能令他全心为企业工作；相反，员工生活无忧，仅仅靠提高他们的报酬将不能让他们发挥最大的能力，而更好的工作氛围，一个能舒展才华、实现抱负的工作将会更大的激发他们的能动性。 （2）爱尔德弗的ERG理论 克莱顿爱尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修正。爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需要两个方面。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。最后爱尔德弗提出了成长需要个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。与需要层次理论不同，ERG理论还证实了：多种需要可以同时存在；如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次的需要的愿望会更加强烈。另外，ERG理论还包括挫折倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。例如无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。二、 赫兹伯格的双因素理论心理学家弗雷德里克赫兹伯格在50年代后期在大量调查的基础上，提出了激励保健理论（motivationhygiene）。赫兹伯格调出了这样一个问题：人们想从工作中得到什么？结果发现在对员工的激励问题上，有直接因素和非直接因素，他把它们分别称之为为“保健因素”和“激励因素”。这些因素的区分见下图：保健因素（导致极端不满意的因素）激励因素（导致极端满意的因素）1、公司政策和行政管理1、工作成就感2、监督系统2、工作中得到的认可和赏识3、与上级主管之间的关系3、工作本身（挑战性和对工作的兴趣）4、工作环境和工作条件4、责任（工作职务上的责任感）5、薪金5、晋升6、与同事之间的关系6、成长7、个人生活8、与下属之间的关系9、地位10、安全保障 图 激励因素与保健因素赫兹伯格区分了两种层次的激励。第一种即是所谓的 “不满意因素”或“保健因素”，是那些最容易被不满意的员工提到的因素。保健因素包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策。这些保健因素和马斯洛的生理、安全和社会需要很相似。赫兹伯格认为保健因素的缺乏会导致员工不安全和不满意。但是，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。赫兹伯格的第二层次的激励是指“满意因素”或“激励因素”，这些因素最经常被满意的员工所提到，包括乘机、承认、工作本身、责任感、进步和成长。它们有助于建立自尊和挖掘自我潜力。激励因素和马斯洛的尊重需要和自我实现需要很相似。赫兹伯格认为激励因素能够提高员工的绩效水平和满意度。他认为它们的缺乏不会引起不满意，但是，它们的存在却会创造一个积极有有活力的工作环境，从而能够产生高的绩效水平。值得一提的是赫兹伯格认为：“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。具体可见下图：（资料来源：组织行为学（第七版），斯蒂芬P罗宾斯著，孙健敏、李原等译，中国人民大学出版社，1997，P170）从上面我们可以看出，激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这说明，保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。作为企业的管理者，首先应当满足人们对保健因素的需要，给员工以适当的工资和工作安全保障，改善其工作环境与条件等，消除其对工作的不满意。在此基础上，用激励因素去引发工作动机，为员工提高具有挑战性的工作，扩大其工作责任和工作自主性，使其工作内容丰富化，为其能够做出成绩，取得更高的绩效提供机会和条件。要记住，必须满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。三、 弗隆姆的期望理论期望理论是美国心理学家弗隆姆在1964年出版的工作与激励一书中提出的，它着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加工资或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。这个理论指出了3种关系，如下图：组织奖励个人目标个人绩效个人努力 1 2 31.努力绩效关系2.绩效奖励关系3.奖励个人目标关系（资料来源：组织行为学（第七版），斯蒂芬P罗宾斯著，孙健敏、李原等译，中国人民大学出版社，1997，P180）（1）努力绩效关系个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。努力与绩效的关系，主要取决于个人对目标的期望值，即一个人根据自己过去的经验来判断自己能达到某种目标的可能性的大小的预先估计。如果个人认为，只要自己努力的工作就能达到目标，这时他就会充满动力和力量，全身心的去工作；如果个人认为，目标高不可攀，即使自己付出全部的努力也不可能达到目标，这时他就会放弃努力；如果个人认为目标太低，不需要努力就能够达到，同样也会失去内在的动力，不愿去干。（2）绩效奖励关系个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励的程度。员工期望自己通过努力而获得的预期的好成绩能够得到适当的奖励，以此来强化个人的行为。如果仅仅要求员工达到较高的绩效，而不给予奖励（包括物质的和精神的），时间一长，员工的积极性就会降低或消失。（3）奖励个人目标关系组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。员工希望自己努力所获得的报酬能满足自己的某种需要，这种需要根据个人的偏好会有所不同，同时也跟个人处于什么需要的那个层次有关。要想使员工的激励水平达到最大化，必须要能够回答下面的问题：第一， 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？第二， 如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？第三， 如果我得到奖励，我是否会认为它有吸引力？根据弗隆姆的理论，员工的动机依赖于三个知觉因素，如下图所示。也就是说，员工做某项工作的动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期的奖赏以及员工是否认为此奖赏是否有价值。只有在对这三个知觉因素评价都很高的时候，动机强度才会很高；只要某个知觉因素对员工没有吸引力，那么激励作用就会很低或者毫无意义。员工对他们从事工作能力的知觉员工对于奖赏价值的知觉动机员工对于如果该工作强度员工对于如果该工作完成，他们将得到的奖励的知觉（期望）期望理论的知觉因素图从这个理论中我们可以看出，作为一个管理者，要想让员工取得高的绩效水平，应努力让员工感到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩和高绩效水平加以奖励，并且这种奖励应该让员工自己感到对自己有价值。四、 洛克的目标理论你有没有这么样告诉你的员工：“尽你最大努力去做。这是每个人都可以做到的。”那么“尽最大努力”意味着什么？员工如何知道自己是否已经实现了那个含糊不清的目标？如果给与每个员工一个明确的目标，他们是否会取得更好的绩效？如果你告诉你的员工（假设为一名销售员），销售出800件商品，而不是“尽你最大努力去做”，员工是否会表现的更好？美国心理学教授洛克提出的目标设置理论（goalsetting theory）回到了这个问题，它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。基本模式如下图：目标挑战性目标具体性绩效反馈目标设置理论基本模式从这一模式我们可以看出，绩效是目标的结果，主要由目标的具体性和挑战性组成。洛克指出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标需要告诉员工需要做什么以及需要付出多大的努力。我们可以这么说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比没有反馈能带来更高的绩效。具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。在能力和目标的可接受性这样的因素保持不变的情况下，我们可以说，目标越难，挑战性越大，绩效水平就会越高。但是，合乎逻辑的假设是，越容易达到的目标越容易被接受。不过，一定员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更大的努力，不管目标实现与否。另外，反馈能让员工了解到自己做的如何，与目标还有什么差距，这样他们就能采取相应的措施来保证目标的实现。在目标设置中员工的参与是否会促进绩效的提高可能性？参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。如果员工参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。原因很简单，员工对于自己亲自参与做出的选择的投入程度更大。目标管理的具体做法(1)目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。 (2)过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。 (3)对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。 五、 强化理论强化是指外部因素对行为的作用。在这个作用的过程中，产生行为的内部认识活动处于次要地位。强化理论认为：外部因素作为强化物对行为进行控制，当行为结束后如能马上跟随一个反应，则行为被重复的可能性将会提高。强化理论来源于俄国生理学家伊万巴甫洛夫的经典反射理论。该理论认为：将具有吸引力的刺激物与中性刺激物进行多次结合后，中性刺激物就会变成条件刺激物。经典条件反射是被动的，它不符合组织中绝大多数活动的实际情况，特别是个体在组织中的复杂行为都是主动出现的而非被动反射的。为了使条件反射理论能运用到企业中来，哈佛大学的心理学家斯金纳提出了亲验式条件反射的概念。斯金纳认为，行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。他提出了亲验行为的概念，即员工所进行的有意识的或对环境有某些影响的行为部分地受发生的后果所控制，即在具体的行为之后创设令人满意的结果，会增加这种行为的频率；反之，当行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。例如，如果某个员工经过努力的工作，取得了很高的绩效水平，按照规定应该能够得到额外的奖励。但是，在取得了预期的高绩效后，却没有得到任何形式的奖励，因此可以推断以后这名员工可能会放弃努力的工作。管理心理学家认为，强化是指能加强反应的刺激物，是一种增强或减弱行为的能力。它有两种基本形式：正强化与负强化。正强化是指对人们的某种行为给以肯定和奖赏，使这个行为得到巩固和保持；负强化是指对行为给予否定和处罚，使之减弱或消退。如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就有可能有重复它的动机，斯金纳称之为“积极强化”。如果行为并未产生消极后果，个体也可能重复它，斯金纳称之为“消极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体就可能减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳称之为“消亡”。斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现。强化理论对于绩效管理尤其是有效控制员工的绩效有很大的启示，如前所说，如果一个员工取得了高绩效，却没有得到奖励和认可，那么这种行为很有可能会“消亡”；相反，一个绩效底下的员工并没有得到任何形式的指责和惩罚，员工可能会认为自己的工作做的还可以，并继续停留在此层次上工作（消极强化）。忽视积极强化的后果就是会导致优秀员工流失（去寻找那些能够对其高绩效进行承认的组织）或是降低自己的努力程度。而消极强化的后果很明显会导致组织充满了低绩效的员工。另外，在进行完绩效评估后，应立即进行强化，而不应在很长一段时间后才进行强化，那样员工就不会联想到这是由于自己的绩效水平而得到的奖励或惩罚。二、员工个人绩效控制有很多方法可以控制员工个人的绩效，其中大部分要基于我们前面所提过的几种激励理论，例如为员工所取得的高绩效发奖金，晋升，给予更大更多的权力即授权等等。这些方法都能有效强化那些能够取得高绩效的行为，从而保持甚至达到更高的绩效水平。下面将分别介绍各种能够控制员工个人绩效的方法，你可以选择其中的一种或两种方法，甚至可以综合应用多种方法。同时，你将了解到绩效评估的结果都能有哪些用途。一、 员工个人绩效控制我们知道影响员工绩效的因素有很多，包括个人因素和系统因素。其中个人因素主要包括员工所掌握的知识，技能，性格，气质特征，对工作的态度等等。在Pf（技能，激励，系统，其他）中主要表现为技能和激励。对于技能的短缺，我们可以对其进行培训，即培训控制。而绩效更大的取决于对员工的激励程度，在前面我们已经了解了许多激励理论以及它们对绩效管理的启示。对员工的绩效进行控制主要从这两个方面入手。所谓员工个人绩效控制是指通过控制使员工取得高绩效水平的个人因素，从而控制员工个人绩效的巩固和提高。虽然它包括在过程中的控制，我们在这儿主要指在每一轮绩效D（定义）M（评估）A（分析）I（改进）进行后而进行的C（控制），主要针对员工所取得的绩效水平来采取相应的措施，好的奖励，差的惩罚，以巩固所取得的成果；同时为了使得员工在下轮中能够取得更高的绩效，需要培育其更多的能力，调动其更大的积极性。员工个人绩效控制主要包括奖励控制、惩罚控制、培训控制、员工参与管理和工作丰富化。在了解了绩效评估的用途之后，我们将对这些控制方法进行详细的介绍。二、 绩效评估结果的用途多年以来，实施绩效评估的人们认识到，绩效评估实施的成功与否，最关键的一点在于绩效评估的结果如何应用，以及这些结果的应用是否恰当。而许多绩效评估的实施失败的主要原因也是没有能正确处理好结果的应用问题。绩效管理一个循环的结束表现在对绩效评估结果的应用。绩效评估的结果的用途很多，包括奖金的发放，工资调整的工具，用于培训和发展，人事的变动（晋升或解雇等），制定员工个人发展计划，作为员工选拔的效标等。在这里重点指出的是作为员工选拔的效标，其他方面的应用你都可以从后面介绍的控制方法中找到对应的地方。所谓“效标”是指衡量某个事物有效性的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才的绩效评估结果确实很好，那么说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。通过对员工绩效水平的分布规律，我们会发现从某个大学或某个区域招收的员工的绩效普遍很高，那么我们可以在以后的招聘中重点从那个学校或区域来选择员工。这个对于控制组织的绩效有很大的好处，可以说是前期控制吧。三、 绩效控制方法（一）奖励控制奖励是员工绩效表现出色时组织对之所作的一系列积极的肯定，包括物质的和非物质的奖励。奖励能激励员工为组织生产出最佳的绩效成果。奖励能够起到吸引、留住和激励员工的作用。奖励一方面可以使员工获得心理或物质上的满足；另一方面，可使员工精神振奋，提高工作积极性。奖励的目的不仅仅是对绩效的回报、奖赏和承认，更重要的是希望个体受奖之后能有更突出的绩效表现。奖励大多数都是物质的，包括工资、奖金、现金奖品、利润分享、股权以及津贴。从人力资源战略的角度上来讲，企业的目标是要设计和运用这些奖励从而使得所花费的每一元钱的绩效作用最大化。随着时代的发展，市场竞争加剧，企业越来越多的为成本所困，对员工的激励的注意力日益转向非物质性奖励。从前面对各种激励理论的研究中，我们会发现，员工受富有挑战性的工作、个人发展机会与新职责、对成绩的承认、安全感及归属感的激励。在这些非物质性的奖励中，企业不可能完全没有成本，但是这些奖励方式是比较精细的为员工贡献付酬和承认的方式。奖励的种类非暂时性的暂时性的物质的保健津贴退休津贴员工持股权利润分享基本工资绩效工资奖金或红利成就奖非物质的额外补贴休假工作保障家的感觉，归属感职衔晋升职责挑战性的工作自治，行动的权力成就认可个人发展根据奖励与绩效的关系可以区分奖励。一些奖励如津贴、基本工资、休假、工作保障以及利润分享等，都主要是长远的与每年的绩效相关。而绩效工资、奖金以及特殊贡献奖则是对绩效的暂时性的物质奖励。（1）物质性奖励物质性奖励又称经济性奖励，多指金钱奖励，主要包括奖金、绩效工资、股票期权和员工福利。n 奖金奖金作为一种激励和承认员工绩效的方式在现实中得到了广泛的应用。金钱往往有比金钱本身更多的价值，它可能意味着地位和权力。要想使奖金成为一种激励因素，必须注意以下两点： 第一，对于不同的人，金钱的重要性不同。对于那些已经“功成名就的人来讲，金钱的需求方面不再迫切，因而，金钱对这些人的激励作用远远低于对那些需要抚养一个家庭的人的激励作用。金钱是获得最低生活标准的主要手段。但是这些最低标准随着人们日益富裕的生活有提高的趋势。例如，在过去一个人可能满足与一所小住房和一辆廉价汽车，而现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使其得到同样的满意。我们要牢记的一点是，对于某些人来说金钱总是极端重要的；而对另外一些人可能从来就不那么重要。第二，奖金需要能够反映出他们个人的工作绩效。对于在各种职位上的人，即使级别相当，给予他们的奖金也必须能比较准确的反映出他们的个人工作业绩。实际上很明显，除非奖金主要根据个人业绩发放，否则就会出现企业尽管发放了奖金，对员工也不会有很大的激励作用。可以肯定的是：只有当预期得到的报酬与目前个人收入相差较大时，奖金才能起到激励作用，否则，奖金便不会成为一种强有力的激励因素。n 绩效工资绩效工资是一种调整薪资的主要手段。个人薪资调整的目的在于激励和奖励个人绩效。一旦做出了调整，将成为一个人薪资的一个永久性组成部分，也就是说，反映一年业绩的增资被锁定到未来所有年份的基本薪资中，因此也就提高了被用做所有未来比例增长的基础，是对员工做出绩效的一种较高的工资回报方式。一方面，绩效工资作为一种奖励个人绩效的方式，能够使得个人的优秀绩效得到体现，将绩效和薪酬有效的结合起来，从而体现出公平。如果薪酬结果合理，公平，即使工资处于一个较低的水平，也能对员工有很好的激励作用。另一方面，由于员工通常更关心与本企业中其他人相比的工资公平，而不是与外部工资的可比性甚至对优秀绩效的承认。当管理者屈服于这种关心的时候，他们就会根据薪资趋于平均的标准或水准进行调资。由于缺乏精确的绩效评价和绩效工资的增长会变成永久性的增长，造成未来潜在的不公平问题的情况，因此他们往往不敢给绩效优秀者以特别的增资。同时存在的问题是，绩效工资得变化对于大多数处于中等水平的员工来说意义都不大。两三个薪点的工资差别几乎不会引起税后工资的增加，而对于管理者来说却要做出艰难的判断。因为绩效评价很少能提供足以区别这些雇员的根据。很明显绩效工资是很有意义的，但是得去实施它。如果能得到适当的资金，如果管理者得到培训知道如何做出公正的评价和公平的根据绩效实施奖励，如果对员工确定再增资中绩效增资所占的比例，如果员工在以绩效为基础的奖励过程中采取坦率和信任的态度，绩效工资就能发挥其应有的作用。n 股权激励股票期权是一种把公司的发展与员工的未来收益相挂钩的一种有效激励手段。以前主要关注于为公司长期绩效为高级管理人员提供奖励。现在越来越多的企业与全体员工分享股权。这些企业希望每个人都注重绩效和发展并分享本企业的成功。企业可以建立相应的制度来优先保证绩效优秀者能够得到更多的股份购买权或其他形式的优惠，从而对其绩效做出承认并鼓励取得更高的绩效水平。这些方案包括：l 股票期权方案：允许员工在以后的某个日子里以事先确定的价格购买股票的方案。l 股票购买方案：自愿购买方案，根据这种方案，员工可以用相当于股票现值的85的价格购买股票，通常从工资额中扣除购买股票的钱。l 员工持股计划：按每个员工薪资的一定比例将股份分配给员工的制度。l 员工储蓄计划：在这种计划中，企业将员工的贡献与股份相匹配。关于员工参与持股的好处有很多，主要包括为员工提供保障，有利于留住人才和有助于激励企业经营者和核心员工等。在这些方案中应用最多的是员工持股计划，通过员工持股计划更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，从而吸引人才，降低人才流动性，提高企业绩效。n 员工福利福利是企业为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活质量而开展的活动和措施的总称。根据福利本身是否涉及金钱或实物，我们可以简单地将之区分为经济性福利和非经济性福利。其所包含的种类繁多，在此不在一一赘述。福利作为培育员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被管理者所重视。目前在西方国家，福利和保险费与工资的比例几乎接近1：1，并有超过工资的发展趋势。这是因为在发达国家，工资的增长已基本达到满足员工基本生活需求的水平，从而使得福利和保险被视为一种更为重要的员工满足因素。在工资增长没有达到员工基本生活需求的水平的情况下，福利同样能够起到激励员工的作用。关键要看公司怎样给予福利，一种简单的方法是根据员工近期来的绩效表现来给予更多的可选择福利，例如有薪休假，教育培训福利等。（2）非物质性奖励非物质性的奖励有很多种，关键是了解员工自己内心最需要何种形式的奖励，要想使这种奖励富有成效，奖励必须坐到从员工角度来看是真实的，有权威性的，不能只是做做样子。非物质性的奖励包括授权和晋升、人性化奖励。n 授权和晋升员工想得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任，他们想感到他们有价值。这就需要管理者要学会如何有效的授权。授权，从字面意义上讲就是“权力的获得”。毫无疑问，权力是一个人地位的象征，它是承认员工绩效的一种有效的方式；同时，授权可以使得员工对自己的工作有更大的自主权和感到被重视的感觉，这样会刺激其取得更高的绩效。因此，授权是控制员工绩效的有力的方式。提拔和晋升的意义很明显，但是毕竟企业中可以晋升的职位有限，尤其是管理职位。一个变通的方式是在企业内部设立多通道晋升方式，技术人员沿着技术通道晋升；管理职位沿着管理通道晋升。n 人性化奖励越来越多的激励专家赞同这样的观点：单单靠金钱，并不足以引发工作动机。而倘若金钱能和“人性”的因素结合在一起使用，必能达到最佳效果。事实上的确如此，人们除了获取金钱之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。 赞美激励一个优秀的管理者从来不会吝啬在各种场合给予员工恰如其分的赞美。赞美别人不仅仅是一个人待人处事的诀窍，也是一个管理者用人的重要武器。林肯指出：“人人都喜欢赞美的话”。詹姆斯则说：“人类本性中最深刻的渴求就是受到赞赏”。这是一种令人痛苦却是持久不衰的人类饥渴。只有真正能满足这种心理饥渴的管理者才能有效管理和留住人才并使下级保持高绩效。赞美之所以能对人的行为产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需要。高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语则部分地给予了满足。这是一种有效地内在激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。但是，应该注意的是要将这种精神上的鼓舞同物质奖励有效的结合起来。由于工资的不断提高，少量的奖金已经不能有效激励员工，而更多的奖金可能企业也难以承受。因此，我们可以得出结论，重视赞美的作用，准确的应用它，可以有效的管理员工，造就一支高绩效的工作队伍。 荣耀激励对于取得高绩效的员工，给予他最大的荣耀。可以送他区接受更高层次的职业培训，或是让他去培训别人，也可以让他去扮演部门间联络人的角色或部门的顾问。这些都能体现一个人特殊的地位。如前所说，可以晋升的职位在日益扁平化的组织结构中越来越少。那么可以用“增加他的工作责任”和“使他的地位更醒目”来奖励他。利用你的每一个机会向同事们宣扬表现突出的员工，经常与之交谈，给予其一个充满荣誉的职位。让大家都能感觉到，你对这个人很器重。那么其他的员工必然会注意到这种情况，受之启发，其他员工就会奋起直追，争取获得同样的器重。一个杰出的员工能够也应该得到一般人所不能享受的荣耀：一个刻有员工名字的写字笔，座椅，工艺品，烟灰缸等；单独的办公室或更换办公设备等。有时这些东西看起来算不了什么，但这需要勇气，对于主管和所夸耀的员工都需要。 休假激励休假是一种很大的激励，特别是对那些希望有更多自由时间参加业余活动的年轻人。用放假作为奖励有三种基本方式：1) 如果工作性质许可，只要员工完成任务并达到标准，剩下的时间就送给他们；2) 如果工作性质要求必须呆在工作岗位，可以决定在指定的时间内必须完成的工作量，如果在指定时间内能高质量的完成那个工作量，可以视情形给他半天，一天或一个星期的休假。3) 如果员工在工作的品质，安全性，团队合作和其他你认为重要的行为上有所改进，也可以用休假来奖励他们。 旅游休假奖励的好处有很多：它对很多员工是极有吸引力的奖励方法；要促使员工积极努力，他是很有力的诱因；它提供一个独一无二的场合，助长团队的凝聚力；它也可能提供一个让团队学习的机会；它使得奖人在旅游归来后，有许多经验可以向同时传播；在努力要去获奖的这段时期，它使很多人对这个奖充满憧憬。坏处在于其很昂贵，并且需要获奖人离开工作岗位几天，另外还需要一个相当的经验才能办好高品质的旅游。（二）惩罚控制奖励可以说是对员工绩效的正强化，并非在任何情况下都能起到相应的作用，而相对应的负强化往往则能起到意想不到的效果。惩罚是负强化中一种最常用的激励方式。心理学家对惩罚的定义是，在行为发生以后给予某种刺激，当这种刺激具有减弱或阻止行为倾向的效果时，就将此刺激称为惩罚。在企业应用惩罚作为员工绩效控制的一个方法是，惩罚是企业对员工不良绩效行为的一种否定的信息反馈，制约着员工按一定的组织规范行事。由于在惩罚的过程中，受罚者会产生惧怕或焦虑的心理，因此，它能给人以警惕，使人的行为趋于良善。惩罚对于绩效低下者能起到一种教育和防范的作用。心理学的大量研究表明，惩罚能增加人们的反应强度，人们只有在各种负面的磨难中，才能深刻地从中吸取经验教训，而惩罚在这时才能起到相应地效果。惩罚具有强制性，在许多情况下，当用尽了其他办法以后，管理者有权采取各种处罚措施，这不仅仅是一种权力，更是一种责任。惩罚的措施可以包括：警告、罚款、降职、调岗和留用察看甚至是解雇。在这里要指出的是，不可以罚代奖。惩罚是必要的，但是要相信员工会努力改进绩效，要给员工以机会和辅导。曾经在一个企业中看到这样一种情况，为了控制员工的不良绩效行为，管理者采取了各式各样的惩罚措施，结果还不错留下了一批绩效刚刚达到标准的员工。绩效优秀的员工何在？因为没有有效的正强化，好的员工要么走，要么就是“自甘堕落”其实罪魁祸首是绩效管理制度！最好的方法不言自明，奖惩结合，通俗的话就是“胡萝卜加大棒”。另外，解雇员工往往会带来一些法律上的纠纷。在国外有很多员工起诉企业做出的不公正的解雇决定，使企业陷进不必要的麻烦，甚至为此支出一定的赔偿（没有足够的证据证明解雇是因为其绩效低下）。如何避免这些不必要的纠纷？由于解雇往往是在给予员工以改进机会后，员工的绩效仍然没有得到提高后才作出的不得以的决定期间已经给员工以警告甚至留待察看的惩罚措施而没有得到任何改进。要做好每次员工绩效面谈时的记录以及员工每次绩效的记录，这样在法律面前证据确凿，同时员工也会明白即使自己起诉也得不到什么好处。 （三）培训控制在一个绩效管理循环后，对绩效优秀者，企业给予了奖金、晋升等奖励；对于绩效低下者，企业也根据情况给予了批评和惩罚措施。我们实施绩效管理的目的就是要提高员工个人绩效以最终提高企业效益，做好了有奖励，差了批评，问题是为什么差？这次做好了，下次怎样做的更好些？对于考核中发现员工是因为知识和技能短缺而导致绩效低下者，通过培训可以使其熟悉工作，提高绩效（注意，态度也是可以培训的）；而绩效表现优秀者，他们可能更需要考虑自己的发展问题，通过进一步的培训和教育可以使他们掌握更高的管理技能或专业技术，从而能取得更高的绩效或进入更高的岗位承担更大的职责。关于培训的重要性，不必多说，企业界的经营管理者们对之有深刻的体会。对员工的人力资本投资的回报是明显的，例如提高员工整体素质，提高开发研制新产品的能力，改善工作质量，减少事故的发生，改善管理内容等。尽管如此，有些企业尤其是一些小企业，对员工的培训教育一点也不重视。他们的理由是：我的员工不需要培训，他们会自然而然的做好，如果做不到，可以走人；培训的花费太大，我承担不起；我培养了他们，他们学好了，就会跳槽走人；并非是我不重视这些培训，流行什么我就培训什么，可是没有效果；种种原因限制了培训的应用，其中可能最让小企业难以接受的是，培养了一批又一批的优秀员工，花了那么多钱，结果都走了。“培训不如不培训”。跳槽与员工的离开完全是两件事，可能有各种各样的原因，领导不重视，特长不能得到发挥，人际关系紧张，或是企业效益差等等。见过员工说：“企业培养了我，所以我要走”吗？可能企业在培训员工的时候，没有考虑员工个人职业发展的兴趣，甚至员工学了技能企业却不给之以发挥的空间，这时明智的员工就会选择离开，寻找另外一个能够发挥自己能力的企业。在进行培训时，建议仍然采用DMAIC方法。u 定义阶段确定员工培训需求：通过绩效沟通、绩效诊断和企业发展的需要来确定培训需求，尽管这可能要花费一段时间和精力，但显然是有必要的。许多企业在培训时犯的错误是没有将培训与实际需要联系起来，结果浪费了时间和金钱，而且没有使员工得到需要的知识和技能。因此，一定通过准确确定培训需求来了解企业和员工需要培育那些知识，从而才能通过培训来减少差距，真正提高员工和企业的绩效水平。确立培训目标：通过培训我要达到什么样的效果，是员工态度的变化，是绩效的提高，是产品合格率的提高，是缺陷率的降低等等。这也是很重要的，有了目标，才能更有效的开展培训。u 评估阶段选择一个评估变量，评价培训的目标完成情况。目前应用最多的是培训评估表，评估的内容包括：员工是否喜欢这个培训，他们是否学到了应该学得的东西，能否用所学习到的东西帮助他们来提高工作绩效。u 分析阶段选择可以应用的培训方法。可以用来培训的方法有很多，包括录像带、演讲、一对一教学、角色扮演、案例培训、录音带、幻灯片、非计算机化的自学、多媒体授课、远程会议等等。针对企业目前实际情况和需要，来选择可能运用的方法。分析各种方法的优缺点，哪种最能有效保证目标的实现。每种方法都有自己的好处和不足。企业要做的是集思广益，看看怎样来培训才能达到效能最大化。u 定义阶段开发出一个切实可行的培训计划和方案。通过分析已经确定了可能采用的培训方法，这时要选择一个培训方法，针对其开发具体的培训方案和计划。一个计划的内容包括：培训的主体、目的、结果、需要的材料、培训方和被培训方的安排、时间安排和设备安排等。实施培训。实施过程中应该注意关注学员的反应，要使用各种培训技巧，采用多种设备来吸引学员的兴趣。尤其是企业经理人自己为员工培训时，要鼓励学员提问，并有效回答其问题。造成活跃的氛围。评估培训。培训结束后，也可以是培训后一段时间内，应用培训评估表或已经确立的评估变量来对此次培训进行评估，看看目标完成情况如何。u 控制阶段控制培训效果的流失。要使培训真正发挥作用，就要将培训真正应用的工作中来，管理者应该创造氛围，鼓励员工将所学知识与技能用到工作中来。只有这样，才能使培训真正发挥作用，提高绩效水平。改善培训方法。根据培训评估的结果，找出需要改善的地方加以改进，重要的是，将这些改进制度化，保证在此后的培训中不会再发生。同时如果结果表明此次培训离计划目标相差还很大，则要重新开展培训，开展下一个DMAIC循环，直至达到目标。（四）员工参与管理与工作丰富化控制员工个人绩效最常用的方法就是前面所提到的奖励和惩罚以及培训。除了这三种方法外还有好多可以控制员工个人绩效的方法，这里简单介绍一下员工参与管理和工作丰富化。（1）员工参与管理员工参与管理指的是企业组织通过鼓励员工参与组织的决策工作、从而发挥员工所有的能力，以使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。其内在的思想基础是：通过员工参与影响决策，增强他们的自主性和对工作生活的控制。这样，员工的积极性就会更高、对工作更加满意、对组织会更忠诚，绩效水平就会得到相应的提高。员工参与的形式主要有三种：参与式管理、代表参与、质量圈。参与式管理的特征式对共同决策的使用，也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。这种参与要求有充足的时间，而且其参与的问题要和员工利益相关，并且员工还必须有参与的能力，同时要求组织的文化氛围支持员工参与。代表参与的目的是在企业内部重新分配权力，把劳方和资方、股东利益平等的位置上。代表参与最常用的两种方式是工作委员会和董事会代表。但是代表参与对员工整体的影响是很小的，尤其是工作委员会成员由管理层来控制。其最大的价值只是象征性的。质量圈是应用最广泛的员工参与形式。质量圈是由810个员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。他们定期会面讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决问题的建议以及实施纠正措施。员工参与方案与前一节所提到的激励理论相吻合。员工参与方案可以增加员工在工作中的成长机会、责任；参与工作本身可以为员工提高内部激励。同样，员工有做出和实施决策的机会，然后看着他们发挥作用，这样有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需求。（2）工作丰富化工作丰富化不同于工作内容的扩大化，工作扩大化只是增加了工作的多样性，而对工作的挑战性和意义性方面的改变不是很大。而工作丰富化则重点在于提高工作的挑战性和意义性，以及工作任务的同一性和工作中的自主性。工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。一项工作可以通过多样化来使之丰富起来。也可以用下面的办法来使工作丰富起来：1) 在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度以及是接受还是拒收材料等，可以给员工更多的自由。2) 鼓励下属人员参