物流管理1-5次作业.doc

物流管理第一次作业： 近年来，随着我国的经济发展，人们的生活水平不断提高，对冷冻、冷藏食品的认知度也越来越高，迅速拉动了冷冻、冷藏食品的消费，其每年增产约为10。随着产销量的快速增长，我国的冷藏物流业将进入快速增长时期。但不能否认的是，我国冷藏物流还处于初级发展阶段，并存在冷藏运输基础设施落后、运输损耗大、冷藏物流技术有待提高、第三方物流发展缓慢、流通渠道尚未完善等问题，尤其是基础设施落后的问题最引人注目。 相比之下，国外冷链物流的发展较为成熟，不少欧美发达国家已形成了完整的食品冷链体系。在运输的过程中，全部采用冷藏车或冷藏箱，并配以先进的管理信息技术，建立了包括生产、加工、储藏、运输、销售等在内的新鲜物品的冷冻、冷藏链，使新鲜物品的冷冻、冷藏运输率及运输质量的完好率都得到极大提高。在这方面，麦当劳公司体现得较为明显。 细节决定质量 1990年，麦当劳公司在深圳开设了中国的第一家餐厅，也就是从那时起，在我国多数人还没有听过 物流”这个名词的时候，麦当劳就将其先进的物流模式带进了中国。随着多年的发展，其提供的食品质量受到消费者普遍的赞誉，这主要是因为麦当劳很成功的运行了自己的冷链物流，保证了食品的质量。 麦当劳对其食品冷链物流的管理不是采取自营模式，而是将业务外包给夏晖公司进行管理。麦当劳之所以将冷链物流的管理业务进行外包，除了想为自身赢得更全面、更专业化的服务外，还能在解决本企业资源有限的同时，更专注于核心业务的发展以及带来增值性服务。 据了解，麦当劳的冷链物流标准，涵盖了温度记录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统SOP的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节，也有标准把关。在中国，麦当劳还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准，以便把工作细化到MRP或者VMI系统的各个节点，进而对整个流程实施控制和跟踪。除此之外，麦当劳对其所有的餐厅实行统一的标准化管理，从对员工的要求到对店长的要求，从对食品制作的要求到对食品运输的要求来讲，麦当劳在全球范围内自始至终的执行着一整套的标准化管理。 麦当劳不仅是对于食品运输、储存有着严格的要求，对于货物装卸过程也有着严格的标准要求。在搬运货物的时候，搬运人员并不是直接与货物接触，而是将货物放在托盘上，进行整体性的搬运。这样做，不仅能避免人员接触对食品的污染，而且能快速的搬运大量物品，从而也保证了在严格控制时间内完成装卸货的任务。 在不少企业还把标准化当作一种技术来处理时，麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理系统。在麦当劳看来，凡是在生产、储存中有要求的地方，不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。目前，麦当劳正在积极引入一套由美国食品物流协会开发的认证体系，并希望把这种适用于美国航天员的食品标准，逐步扩展到整个食品行业。 外包的效益 麦当劳公司通过对夏晖公司冷链物流的过程管理，从而实现对自己餐厅销售的食品质量的控制。一般麦当劳公司通过订单管理和库存与配送管理进行管理。 麦当劳餐厅的经理需要预先估计安全库存，一旦库存量低于安全库存，便进入订货程序。麦当劳采取在网上下订单，将订单发往配销中心。夏晖公司在接到订单之后，便能够在最短的时间内完成装货、送货一系列过程。只有这种网上订货的方式还不够。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，两个小时后货品就会被送到餐厅门口。麦当劳通过对其订单的有效管理，实现了仓库储备的货物总能保证在安全库存之上，保证随时能够满足消费者对食品的任何要求。 麦当劳对夏晖公司的库存与配送也有很高的要求，提出了 保证准时送达率、保证麦当劳的任何一个餐厅不断货、保持每一件货物的质量处在最佳状态”三点基本要求。其中，保证货物的新鲜度是难度较大的环节。在接到订单后，夏晖公司就开始准备装车的工作。所有需要的货物都在夏晖公司位于北京市大兴区经济开发区的物流配送中心进行配送作业。在装货的过程中，冷冻、冷藏运输车辆停靠在装货的车道内，能与冷库实现完全的密封性对接。两个公司为了保证营业期间食品的新鲜，冷藏库坚持先进、先出”的进出货方式，并对物品入库和提出环节也制定了严格的标准。 当食品运到麦当劳餐厅时，麦当劳餐厅经理首先会提前做一系列准备工作。例如，检查冷藏和冷冻库温是否正常，抽查产品的接货温度，检验产品有效期，检查包装是否有破损和污染等情况，如果任何一个环节不符合要求，货品都要退回夏晖公司。 为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，配备了专业的三温度（冷冻、冷藏、常温）运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库，各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求，从而保证产品的品质。 如何发展冷链物流 相比起国外较为成熟的冷链物流市场，我国还应该在多个方面加强发展： 第一，规范冷链物流市场。我国的冷链物流与发达国家相比差距十分明显。要建立完整独立的冷链物流体系，首先建设一个规范的市场，用道德和法律的手段保证冷链物流市场的良性竞争、发展，同时要加强供应链上下游之间的整体规划与协调。 第二，提高冷链物流的市场化程度，加速第三方物流企业的介入。从冷链物流行业的发展趋势、市场的需求导向以及企业长期发展来看，专业的第三方冷链物流企业是未来参与冷链物流市场竞争的主体。 第三，加强冷链物流的硬件设施建设。一个冷链物流中心的建设不仅仅需要大量的资金，也需要大量的技术支持。由于其自身的特点决定其投资收回的周期较长，运营时的维护资金需求也较多，仅仅依靠政府或者仅仅依靠企业是不能完全完成冷链物流硬件设施的建设需要，就要求企业与政府联合起来，共同投资，共同管理。 第四，加强冷链物流标准化和监管机制的完善。现在国内制定的一部分法律法规并不是从冷链物流全程的角度进行制约，即使有规范也缺乏统一、严格、科学的高标准，亟待完善。国家有关部门要制定有利于冷链物流产业发展的相关法规和制度，尽快建立食品冷链标准，将其纳入食品市场准入制度中，建立有效的监管机制，严密监测易腐食品在冷藏链各环节中的运行状况。 第五，加强对冷链操作标准执行的监督力度。国外的冷链物流之所以做得如此的好，一方面是政府制定了严格的标准要求和行业行为规范；另一方面，是企业受到了来自社会多方面的监督。加大监督力度是促进冷链物流发展的手段之一。此外，还要实施HACCP（危害分析及关键点的控制）控制，确保冷藏食品在各环节中的质量保证。 总之，我国冷链物流市场前景广阔，虽然冷链物流还存在诸多问题，只要政府和相关行业高度重视，采取积极有效的政策、措施就能促进这一行业的快速、健康、良性的发展。 物流管理第二次作业： 精心勾兑”ERP信息化让泸州老窖更香醇国内外企业实施ERP的实践证明，企业只有根据行业特点，结合自身实际，科学实际地选择ERP软件，企业信息化化改造才能获得成功。软件的功能能否满足企业的要求是一方面，购买软件后的实施服务以及软件公司的长期发展潜力同样值得关注。泸州老窖集团作为我国白酒行业中的著名企业，在企业信息化建设中，精心勾兑”ERP，使泸州老窖在市场竞争中醇香四溢”。泸州老窖集团信息化改造伊始，就在把握行业特点和企业自身需求上，做了大量调研。他们发现，白酒发酵生产工艺相当复杂，由于工艺模糊，企业管理也相对模糊，而白酒企业信息化不像其他生产性企业，生产的过程可以精确到具体的数据管理。因此，对于白酒行业而言，企业信息化的重点在供应链的购销存部分，以及与财务的集成应用。随着泸州老窖集团销售规模的迅速扩大，首先暴露出来的是物流上的漏洞。比如，按规定客户先付款才能提货，可到了节假日等热销期，客户经常派人携款提货，甚至有时出现仓库门口排长队提货的现象，但由于储运部难以获得各仓库的实际库存，往往出现客户拿着提货单到指定点无货可提，而其他仓库却库存充裕。同样，财务处也遇到了难题。业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、库存与账目不符等弊端，还有当需要先发货后结算时，如何判断客户的信用度以降低坏账损失的风险？财务对各购销业务的发生情况也无法做到有效监控。另外，对各地办事处的财务状况也有失控现象。财务部负责按预算控制各地办事处的费用支出，但往往得不到各地当月的实际支出，由于没有可行的系统，集团驻外办事处负责人也不能及时得到这些数据，因而各地办事处费用超支成了常事。所以，能否实现远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据，实现远程操作，成为该集团亟待解决的问题。早在1997年，老窖集团开始对信息系统进行规划和调研。1998年，泸州老窖集团销售公司率先使用用友ERPU8财务及购销存系统。经过几年的实施运行和不断完善，至2002年底，该项目实施的效果开始显露出来。该系统重新设计了物流系统，库存成本大大降低，各仓库具有了完整的物流管理能力，总部足不出户就可以得到各个仓库的库存信息，加快了对市场的反映速度；实现了对各地分支机构费用及预算的控制；对员工的业务处理要求严格，不需要超权利发挥职能。财务和业务系统的集成使用，财务的优势已经体现出来，销售制单、产品出入库，数据一次录入全程共享，实现物流、资金流和信息流的统一。比如，原来销量为15万吨时，库存为051万吨，库存周转率为15次；现在销售量增长到30万吨时，库存为0812吨，库存周转率提高到25次！库存周转率大幅提高，仅仅节省的库存管理费用就可以在几个月内收回系统投资。企业上系统之前，业务员销售后压发票两个月才交财务，财务不能及时对业务员评价；现在每周都可以打印销售和应收款明细，半个月进行一次对账，及时收回货款，有效地降低了坏账的风险，对员工的考核透明化，而且有据可寻。如果仍然使用人工处理数据，再增加20个管理人员也无法完成，更谈不上数据的分析，也无法达到管理要求。通过ERP系统上线，数据提供方便快捷；基础数据非常完整，便于进一步分析，对管理带来很大的方便性。泸州老窖集团通过成功的信息化改造，终于使企业在激烈的市场竞争中把握了先机。不仅集团内部管理上了一个新台阶，而且在新品的推出，特别是根据及时的市场反馈，能够适时而科学地调整市场经营策略，这些无疑为相关食品企业搞好信息化改造走出了一条成功之路。 物流管理第三次作业： GSP是英文Good Supply Practice的缩写，意即良好供应规范，是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素，从而防止质量事故发生的一整套管理程序。医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。因此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质量，在实验室阶段实行GLP，新药临床阶段实行GCP，在医药商品使用过程中实施GUP，GSP是这一系列控制中十分重要的一环。对于武汉春天生物工程股份有限公司来说，GSP（药品生产流通经营质量管理规范）在信息化上的运用说明一个道理:信息化已经成了支撑GSP不可或缺的生命线。拿药物流通企业要说，GSP对企业仓库、质量检验、采购、销售等环节等都有明确的业务流程要求，而监管部门每年又要求提取大量的数据，在这样的需求下，用IT来支持GSP认证成了必不可少的手段。GSP认证成了武汉春天推进财务、业务信息化的契机;武汉春天的信息化案例告诉我们一个道理，没有IT支持，制药企业是不可能真正实现GSP的。 本案例中企业管理层发现，除了采用其他的手段来实现规范性外，GSP认证的许多规范性要求没有信息化根本实现不了。于是GSP认证成了湖北春天不得不进行信息化的原因，另一方面，武汉春天自身因为发展到了一定阶段也有了自己的信息化需求。之前，武汉春天就进行过信息化的建设。1998年，春天股份已经部署了局域网，实施了财务系统。2000年，公司自行开发了营销系统，之后又分别实施了不同厂家的物流、财务系统。2001年，其子公司湖北春天医药有限公司实施了一个针对医药行业的物流系统，但是该系统在设计上无法与财务系统互通信息。由于财务系统和业务系统的不集成，使得武汉春天信息化的效果大打折扣。公司每月的生产计划、采购计划、资金计划的周期都不同步。比如，这个月的生产计划要到在上个月末才下达，采购计划配套的资金计划就更晚了。这种时间差的存在，使得公司的生产经营管理成效十分不理想。随着武汉春天的发展，到了2002年，集团公司规模扩大，组织架构日趋完善，管理已经比较成型，更加需要一个全面的整合公司各项资源的信息平台。然而，由于不同系统之间的信息不能关联，财务、业务、办公管理等各自*，陷入了所谓的信息孤岛状态。这是一种在许多医药企业中普遍存在的现象，因为财务系统、业务系统的脱节带来了信息孤岛，简单的物流系统也远不能适应今天复杂的医药流通市场。不过武汉春天们虽然早就有了全面建设IT系统的需求，不过因为种种原因还没有开始，而因为GSP认证需求的急迫，使得它们加快了整合信息孤岛、全面实施信息化的计划。 GSP认证成了它们信息化的契机和导火索”。物流管理第四次作业： 解析戴尔零库存的案例 本文解读戴尔零库存的案例，戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，降低库存量是戴尔不懈追求的目标，通过分析它的零库存案例以提供借鉴。 戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 解读零库存零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克?亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。 没有零部件仓库戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。以信息代替存货因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的信息”价值替代存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。零库存是一种导向有专家说：戴尔的零库存是基于供应商零距离之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到库存”问题。戴尔所谓要摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势；在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。零库存是一个完整的体系模式戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。 物流管理第五次作业： 美的公司：物流完善之路摘要： 当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。 建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。 关键词：企业 分销物流 论文Abstract:When the enterprise from the project development to the product, from local market to the national market even the world market, product sales is built with distributors. But need attractive target and system, to ensure the continuous development of distribution channels, forming a wide coverage, strong sales network, in order to build a solid foundation for the development of. Establish distribution channel is a kind of of the enterprise strategic target, product marketing, brand image, customer service all affect the enterprise development factors are taken into account, distribution channel partners interests, development opportunities are taken into account. No matter whether to focus on their own distributor of the product of this enterprise, taking the enterprise as the core of distribution channel is actually a strategic alliance, the strategic alliances for the benefit of more incline to is consistent, the benefit is greater also.Key words: enterprise Distribution logistics 美的公司案例分析内容概述： 家电行业物流从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面将家电成了普及的物品，另一方面也将行业带进了深渊，在家电生产大户净利润和毛利率不断下降的情况下，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。美的公司在管理层融资收购改革的同时用了5年的时间走了一条“低成本差异一体化”的物流完善之路。首先，美的公司进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度，各事业部均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。内部虚拟物流中心以各事业部原有的物流人员与操作流程为基础。进行 仓储整合统一开展与第三方物流公司的业务联系物流业务流程及规范的标准化。其二通过安得物流进行外部整合，建立自己的平台，仓储和网络平台。实现物流的全面整合集成化，集中管理第三方物流公司，提高物流服务水平。进而实现信息化，完善整条供应链。当然美的公司还开展“供应链整合”的管理创新活动，各事业部采用“成本倒逼法”其总部工作主要集中在协调监督对物流的规划和供应链方面，而仓库，运输及具体运作下放到优秀的第三方物流公司，取得了较为理想的效果。材料背景： 20世纪90年代末期家电行业价格战下的家电行业物流生存状况。自然美的公司采取专业化管理以降低物流成本，通过一系列的措施通过物流中心内部整合通过安得物流进行外部整合实现信息化，完善整条供应链。走出了一条“低成本差异一体化”的物流完善之路。材料问题： 中国家电行业的物流状况。 美的公司的物流完善之路分为哪几个方面？ 美的是如何通过物流中心进行内部整合？ 分析 物流费用缩水 服务商苦苦维持家电产品经过多年来的发展，不同企业产品质量差异逐渐缩小。再加上近年来，家电产品价格逐年走低，家电企业承受着巨大的成本压力。在当今原材料价格成本将难以再压缩的情况下，家电企业要在市场上获得较强的竞争力，企业目光转向了降低物流费用。 目前家电产品在城市市场日趋饱和，增长前景在广阔的农村腹地，要配合家电企业覆盖尽可能多的目标市场，在现在扭曲的运输价格体系下物流企业的压力相当大的，目前很多家电物流企业日子并不好过。家电业缺乏物流外包意识家电物流虽有了成熟的运用模式，但当前家电物流外包的程度还不够，只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电物流外包还存在许多障碍因素。 首先，是家电生产企业有较大的物流能力。目前家电生产企业中78%的企业拥有