管理学实践教学.doc

管理学教案管理学实验讲义贵 州 财 经 学 院教 案2008-2009 学年度第 一 学期分 院 （部） 工 商 管 理 学 院 教 研 室 企 业 管 理 课 程 名 称 管 理 学 任教专业年级、班级 教 师 姓 名 职 称 使 用 教 材 管 理 学 贵 州 财 经 学 院 教 务 处 制授课内容（教学章节或单元）：第一章管理概述授课时数3学时教学目的及要求：学习本章，要求对管理学构架有一个基本的了解，深刻领会管理的内涵，以正确的视角把握管理的基本问题，为以后各章的深入学习打下必要的基础。教学基本内容（重点、难点）：管理的含义；管理的效率和效果；管理的职能：计划、组织、领导、控制；管理的性质；管理者的分类；Henry Mintzberg的管理者角色理论；Robert L Katz的管理者的基本技能理论；管理道德。教学方法：讲授法 讨论法 自学指导法 其他教学手段：多媒体 实物 模型 挂图 音像 其他板书设计：讨论、思考题、作业：1、管理的一个著名定义是“管理就是建立良好环境，让人们高效率的工作而完成组织目标。”管理者怎样才能做到这一点？2、典故“南辕北辙”说了一个要到南方楚国去的人却驾着马车向北赶路的荒唐的故事。它对管理者有什么启示？3、你对成功的管理者是怎样认识的？4、概念技能对于组织高层管理者履行其职责的意义是什么？5、怎样区分社会责任、社会义务和社会响应？6、举例说明管理者如何减少组织中的不道德行为。参考资料（含参考书目、文献等）：1、管理学（第11版）第1篇，哈罗德孔茨，经济科学出版社，2004年。2、管理学（第8版）第1、5章，Stephen P Robbins Mary Coulter著，清华大学出版社，2005年。3、管理学原理与方法（第4版）第1、5章，周三多著，复旦大学出版社，2003年。第一节人类的管理活动一、管理活动组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既定的组织目标。组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。二、管理的含义所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进新行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。 (2)管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 (3)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。 (4)管理工作是在一定环境条件下进行的，直效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。第二节管理的效率与效果组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。一、管理的效率管理的效率是指投人与产出的比值。二、管理的效果管理的效果是指组织在高效率基础上实现正确的活动目标。效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。第三节管理的职能与性质一、管理的职能管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个过程实际上是由一系列相互关联、连续进行的活动或职能所构成的。具体包括：(1)计划。组织的存在是为了实现某种特定的目的(这个目的一般以一个或一组目标来表示)，因此就得有人来规定组织要实现的目标和实现目标的行动方案，这就是管理的计划职能。(2)组织。管理的组织职能决定组织要开展的活动是什么，这些活动如何分类组合，由哪些职位和部门来承担这些工作活动，谁向谁汇报工作以及各种决策应放在哪一层次上制定，等等。(3)领导。每一个组织都是由人力资源同其他资源有机结合而成的，人是组织活动中惟一具有能动性的因素。管理的领导职能包括激励下属，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。(4)控制。为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理者必须自始至终地根据计划目标派生出来的控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，这是管理工作中的狭义的控制职能。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。以上管理的各项职能，构成了管理者要发挥作用的四项基本工作。这些工作或职能，从理论上说，是按一定的顺序发生的。简言之，对管理人员来说，合乎常理的第一步工作是制定计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指导和指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面，使之朝着既定目标前进。这四个步骤便构成了管理工作的不断反复进行的循环过程。在管理的计划、组织、领导和控制工作循环中，贯穿全过程的有决策和创新这两项新近得到重视的职能。这两项职能严格地说并不是独立的管理职能，而是从原有四个基本管理职能中分离出来的，是对原有四个职能的某些方面共同内容的专门强调。决策和创新各自都渗透于管理的四个基本职能中，而且彼此之间也相互渗透，如决策方案的拟定需要有创新的思想，而创新方案的选择就是一种决策。组织的管理者从事各项基本职能活动，其目的都是为了更好地取得协调。管理者的任务，说到底就是协调组织的各个部分以及组织与环境的关系，以便更好地实现组织的目标。协调包括组织内部各方面的协调，组织与外部环境的协调，以及现时需要与未来需要之间的协调等。二、管理的性质管理工作究竟是一门科学，还是一门艺术，这是多年来理论界和实业界都在争论的问题。目前形成的一种普遍看法认为，管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当而且可能得到统一的。管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。这种指导管理实践的科学，称为管理学。但是，掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。理论并不是万能的，管理者如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视对理论知识灵活运用能力的培养，那么其管理工作注定要失败。从这种意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。一句话，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。第四节管理者的角色与技能一、管理者的分类1基层管理人员2中层管理人员3高层管理人员二、管理者的角色人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼仪性和象征性的职责。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。决策制定角色是作出抉择的活动。三、管理者的技能每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能包括：1技术技能所谓技术技能，就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。如果是生产车间主任，就要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章、制度及相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。如果是财务科长，就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员有关具体工作方面的问题，因而必须知道如何去做自己下属人员所做的各种工作。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。2人际技能人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且认识到别人的信念、态度、观点与自己的不一样是很正常的，承认和接受不同的观点和信念，这样才能与别人更好地交换意见。其次，要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便采取一定措施，使组织成员的个人目标与组织目标最大程度地一致起来。再次，要求管理者掌握评价奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。 3概念技能概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所管部门或科室在组织中的地位和作用。分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现之一。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。形势判定能力是概念技能的又一表现。管理者通过对外部和内部形势的分析判定，预见形势将朝什么方向发展，是对我有利，还是对我不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势使组织获利最多或损失最少。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同。第五节管理道德一、四种道德观道德的功利观、道德的权利观、道德的公正理论观和道德的社会契约整合理论。二、影响管理道德的因素1道德发展阶段2个人特征3控制点4结构变量5组织文化6问题强度三、改善道德行为1雇员甄选2道德准则和决策规则3高层管理的领导4工作目标和绩效评估5道德培训6独立的社会审计7正式的保护机制授课内容（教学章节或单元）：第二章管理今昔授课时数6学时教学目的及要求：学习本章，要求了解管理学的发展过程、管理学界的杰出人物、这些杰出人物的经典思想和和著名理论，并对管理学的现状与未来有一定的认识和思考。通过本章学习，培养和训练学生积累、探索、思考的能力。教学基本内容（重点、难点）：早期的管理思想；Frederick W Taylor的科学管理理论；Henri Fayor的一般管理理论；Max Weber的行政组织理论；霍桑研究；George Elton Mayo的人际关系学说；Harold Kootz的管理理论的丛林；Peter M Senge的五项修炼；Michael Hammer的公司再造。教学方法：讲授法 讨论法 自学指导法 其他教学手段：多媒体 实物 模型 挂图 音像 其他板书设计：讨论、思考题、作业：1、你能列举一些我国在各个历史发展时期的突出管理思想和实践吗？2、你知道20世纪90年代后，现代管理理论的新进展吗？3、简述韦伯的组织理论主要有那些内容？4、如果一个组织的一把手总觉得别人跟不上他的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么？可以采取什么解措施？5、实践中管理者怎样从权变管理理论的应用中受益？6、简述现代管理理论各主要学派的主要观点。参考资料（含参考书目、文献等）：1、工业管理与一般管理，（法）H法约尔著，中国社会科学出版社，1998年。2、科学管理原理，FW泰罗，中国社会科学出版社，1994年。3、工业文明的人类问题，E梅奥，中国社会科学出版社，1994年。4、中国传统管理智慧，宋锦绣著， 国家行政出版社， 1998年。5、海尔物流，孙健著， 广东经济出版社，2003年第1版。第一节西方早期的管理思想一、亚当斯密的劳动分工理论1776年，亚当斯密发表了他的古典经济学说国富论(The Wealth of Nations)。在这部著作中，斯密主张组织和社会将从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。以制针工业为例，斯密宣称，10个工人，每人从事一项专门化的制针作业，一天能生产大约48 000根针。而如果每个人单独完成全部制针作业，每人一天大约只能制作10根针!斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，因为它提高了每个工人的技能和灵巧性，是因为它节约了浪费在任务转换上的时间，是因为它促进了节约劳动的机器的发明。工作专业化的普及一一如医院外科手术小组成员每人完成某种特定任务，餐馆的厨房人员每人完成制备一顿饭的特定作业，或者足球队的每个成员每人担当一种特定的角色一无疑都来自斯密倡导的劳动分工的经济利益。二、分工带来效率提高的原因： 1分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高；2分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约因为经常交换工作而耽搁的时间；3分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现。第二节泰勒的科学管理理论一、泰勒的科学管理实验1搬运铁块实验2铁砂和煤炭的铲掘实验二、泰勒的四条科学管理原则1总结经验,编为规则2发现人才,培养人才3上下协作,按章办事4明确分工,均分责任三、科学管理理论的基本内容1作业管理。制定科学的工作方法；制定培训工人的科学方法；实行激励性的报酬制度。2组织管理。计划职能和执行职能分开；实行职能工长制；例外原则。3管理哲学。倡导劳资合作，合作的前提是双方在思想上的一次完全革命。第三节法约尔的一般管理理论一、企业活动技术、商业、财务、安全、会计、管理。二、管理职能计划、组织、指挥、协调、控制。三、管理教育通过教育使人们学会管理并提高管理水平。 四、管理原则1劳动分工2权利与责任3纪律4统一领导5统一指挥6个人利益服从整体利益7报酬8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13首创性14团结精神第四节韦伯的行政组织理论一、组织中存在三种类型的权力1合理合法的权力按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，由能胜任其职责的人，依靠合法手段行使的权力。2传统的权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯上的权力。3超凡的权力建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的崇拜基础上的权力。二、理想行政组织体系的特征1劳动分工明确2职权等级清晰3人员正式选拔4管理者职业化5规章制度详尽6非人格化关系第五节霍桑研究一、霍桑研究的内容1、工场照明实验（1924.111927.3）2、继电器装配作业实验（1927.41928.5）3、大规模访谈（1928.91930.5）4、观察配电器卷线作业（1931.111932.5）二、霍桑研究的结论1工场的照明只是影响生产率的一个微不足道的因素，它对生产的影响也无法准确确定。2实验小组由于管理方式的改变，工人的工作态度也有了很大的变化。3工人在团队中的日产量是按整个团队的标准确定的，让工人获得团队的承认和认可，比给予他们工资的刺激更为重要。4对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成果，至少在起初的阶段是这样。三、梅奥的人际关系学说1员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足。2企业中除了正式组织外还存在非正式组织。非正式组织是人们在自然接触过程中自发形成的，人的行为遵循感情逻辑。3满意度可以激发士气，新型的领导能力在于提高这种满意度。第五节孔茨的管理理论丛林一、经验主义学派二、人际关系学派三、群体行为学派四、社会协作系统学派五、决策理论学派六、社会技术系统学派七、系统管理学派八、管理科学学派九、权变理论学派十、经理角色学派十一、管理过程学派第六节现代管理思想一、定量管理思想力求减少决策中的个人艺术成分，建立决策程序和数学模型使得决策工作科学化；把效益高低作为可行方案的判据，获取决策方案的最优化；不断改进的计算机软件广泛用于定量解决复杂的管理问题。二、系统管理思想组织是相互联系相互影响的众多要素组成的系统；组织是开放系统，它从环境获得必要的投入，同时环境吸收它的产出。三、权变管理思想不存在简单的、普遍适用于一切组织的管理理论与方法；组织是不同的，又面临不同的情境，需要采取不同的管理方式。通过观察和分析大量事例，把众多的情况归纳为几种基本的情境类型，并为每一种类型找出一种适宜的管理模式。第七节现代管理理论的新思潮一、五项修炼20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得圣吉(Peter MSenge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考）为基础的学习型组织理念。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。二、企业再造企业再造是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业再造理论适用于以下三类企业：问题丛生的企业；目前业绩虽然很好，但却潜伏着危机的企业；正处于事业发展高峰的企业。授课内容（教学章节或单元）：第三章组织环境授课时数3学时教学目的及要求： 学习本章，要求掌握环境的构成要素及环境的特征，能够熟练运用Michael Porter的5种竞争力量模型进行组织的具体环境分析。教学基本内容（重点、难点）：环境分析的必要性；环境的构成：一般环境和具体环境；Michael Porter的具体环境分析模型；一般环境分析的PEST法；环境不确定性矩阵。教学方法：讲授法 讨论法 自学指导法 其他教学手段：多媒体 实物 模型 挂图 音像 其他板书设计：讨论、思考题、作业：1、描述组织具体环境的四个要素？2、举例说明为什么管理者要重视对环境的分析？3、管理者管理利益相关者关系的四种不同方式各有什么利弊？4、你能用波特的五力模型分析分析我国数字彩电行业的竞争情况吗？5、企业环境变化为什么以及如何影响企业使命？6、张力成立了一家家政服务公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？参考资料（含参考书目、文献等）：1、管理学（第8版）第3、4章，Stephen P. Robbins Mary Corler著， 清华大学出版社，2005年。2、竞争战略ME波特著，华夏出版社，1997年。3、竞争优势ME波特著，华夏出版社，1997年。4、企业X再造，詹姆司斯 钱匹著， 中信出版社， 2002年8月。第一节环境分类一、环境的含义环境是指能够对一个组织的绩效造成潜在影响的外部力量或机构。二、环境的分类一般环境是指可能对组织造成影响的广泛的外部条件。具体环境是指对管理者的决策和行动有直接和迅速影响的外部力量。第二节一般环境分析一、一般环境条件一般环境条件包括：政治法律条件、经济条件、社会文化条件、自然条件、技术条件。二、政治和法律条件政治和法律条件泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。三、经济条件经济条件对于作为经济组织的企业来说，经济环境是影响其经营活动的尤为重要的因素。对经济环境，可以从宏观和微观两个方面加以分析。(1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。(2)微观经济环境。主要指企业所在地区或所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。四、社会文化条件社会文化条件包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。五、自然条件自然条件主要与地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素相关。六、技术条件技术条件对组织活动过程和成果的影响不容忽视。就企业来说，其生产经营过程可以说是由一定的劳动者借助一定的物质条件来生产和销售一定的产品及服务的过程。第三节具体环境分析一、具体环境条件具体环境条件包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团。(1)顾客。所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。(2)供应商。所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。(3)竞争者。这里的竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。(4)压力集团。政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制。而工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒介等各种特殊利益代表团体和反映公众利益要求的团体，也会对企业经营行为产生某种影响和制约。这些都是企业经营过程中不容忽视的环境因素。二、五种竞争作用力模型五种竞争作用力包括：现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商、顾客。(1)现有竞争者。企业面对的市场通常是一个竞争性市场，也即从事某种产品制造和销售活动的企业通常不止一家。在多家企业同时生产相同或相似产品的情况下，相互间必然会因为争夺顾客而形成激烈的市场竞争。(2)潜在竞争对手。任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都可能招来新的进入者。这些新进入的企业既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，但也势必给现有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。(3) 替代品。市场上的顾客所以购买一个企业生产的产品或服务，主要是因为它能满足人们某种需要的使用价值或功能。也就是说，企业向市场提供的实际不是某种具体的产品或服务，而是一种抽象的使用价值，也即这些产品或服务所具有的功能。不同的产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具备相同的功能。因此，行业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。(4)供应商。企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，这样，提供这些生产要素的经济组织就对企业具有影响。(5)顾客。这里是从购买该行业产品或服务的用户方面来研究行业环境。作为市场上的买方，用户影响着行业内企业的经营。第四节 环境不确定性一、低不确定性即简单和稳定的环境。稳定可预测、构成要素少、要素有某些相似、基本上维持不变、对要素的复杂知识要求低。二、较低不确定性即复杂和稳定的环境。稳定可预测、构成要素多、要素有某些相似、基本上维持不变、对要素的复杂知识要求高。三、较高不确定性即简单和动态的环境。动态不可预测、构成要素少、要素有某些相似、处于连续变化之中、对要素的复杂知识要求低。四、高不确定性即复杂和动态的环境。动态不可预测、构成要素多、要素之间彼此不相似、处于连续变化之中、对要素的复杂知识要求高。环境的不确定性，一方面要求管理者能积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。授课内容（教学章节或单元）：第四章决策理论授课时数6学时教学目的及要求：通过本章的学习，要求正确理解决策的含义和特点，掌握决策的科学程序和影响因素，熟练掌握决策的方法，如SWOT法、经营业务组合分析法（波士顿矩阵）、盈亏平衡分析法和决策树法。教学基本内容（重点、难点）：决策的含义和特点；决策过程；决策的分类；影响决策的因素；群体决策和个体决策分析；确定活动方向和内容的决策方法；确定行动方案的决策方法。教学方法：讲授法 讨论法 自学指导法 其他教学手段：多媒体 实物 模型 挂图 音像 其他板书设计：讨论、思考题、作业：1、描述决策树的构成要素？2、简述群体决策的优缺点？3、某组织的实际决策会受哪些因素的影响？4、决策的实际效果往往要经过相当长的时间才能得到检验，那么，怎样才能评价决策工作本身的有效性？5、如何正确看待直觉在决策中的作用？6、从决策全过程角度，有人提出：有效的决策必须实现决策制定时的民主，决策实施时专断。对此，你的看法是什么？7、有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不尽力寻找最好方案，从而使决策质量受到影响，你对此是怎么看的？参考资料（含参考书目、文献等）：1、美彼得德鲁克. 卓有有效的管理者，第6，7章. 机械工业出版社，2005。2、美HA西蒙. 管理决策新科学，第2章. 中国社会科学出版社，1982。3、美HA西蒙. 管理行为（第4版）. 机械工业出版社，2004年。一、决策的特性：定义：决策（decision-making）是对行动目标与手段的探索、判断、选择和总结。特性：目标性、可行性、选择性满意性、过程性和动态性 二、决策过程：科学化的决策过程是：发现问题、确定目标、拟订方案、遴选方案、实施方案、效果评价四步决策法：三、群体决策和个体决策：群体决策的数学集结法：累积票数法以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案。两两对比法对方案进行成对比较，依次表决出最后选定的方案。偏好次序表决法先由群体成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后选择。群体决策的行为集结法：互动小组法、德尔菲法、名义小组法特点：行为集结法的共同特点是通过群体成员间沟通和相互作用来进行决策。四、决策的理性程度特点：理性决策着眼于组织目标，追求组织利益最大化；有限理性是人们接受的决策方案只是足够好的满意的；人们通常运用直觉来帮助改进决策的制定。五、决策的程序化：决策的程序化的条件：结构良好问题决策的程序化的方法：程序化决策决策的程序化的优点：提高组织效率、代价低廉六、决策条件：确定型每一种方案的结果是已知的。风险型能够估计每一种方案的可能性和结果非确定型方案的结果不能肯定方案的概率不能作出合理估计七、确定活动方向和内容的决策方法之一：SWOT Analysis：SStrengths（优势）WWeaknesses（劣势）OOpportunities（机会）TThreats（威胁）SWOT分析的方法： 外 内 部 部 环 环 境 境 分 分 析 析机会（O）威胁（T）1、生产安全意识的加强增加了对设备安全检测的需要。2、环保意识的加强对污水净化处理产品的需求的增加。3、攀钢内部市场对环境化工产品及工程检测技术服务有进一步扩大的需求。4、压力容器测试有整合的趋势，国家今后对一个大企业仅给一个资格代码，而攀钢集团内具有这样资格的企业仅为攀研科技产业有限责任公司工程检测与环化分公司。1、环境化工产品市场处于无序竞争状态，规模小的私营业主具有较大的灵活性。2、企业的迅速扩张所带来的人才不足和人力资源缺乏的状况的出现。优势（S）优势机会策略(S,O)优势威胁策略(S,T)1、环境化工产品依靠攀钢市场，市场份额稳定，并且产品具有一定的科技优势。2、工程检测与环化分公司以由单纯的出售环境化工产品向环境治理的技术方向迈进。3、工程检测同样依靠攀钢市场，市场份额稳定，并且人员检测和在线探伤设备技术优势明显。4、企业文化及市场意识在当地较先进，服务意识较好，企业在产业中信誉较好，品牌美誉度较高。1、稳定攀钢市场，加强与攀钢的相互依赖性，争取在攀钢市场获得绝对优势。2、积极进行变革，加强人员培训，扩大与其它竞争对手在人才、技术上的差距，保持牢固的领先地位。3、利用资格代码的有时，迅速整合各种资源，努力成为西南地区最大的工程检测企业。4、在品牌建设方面继续坚持“先抓美誉度、后抓知名度”的方针。1、通过价格优势和市场优势对竞争对手的市场份额和生存空间进行挤压，在局部可控范围内进行市场“清洗”。2、通过技术优势进行技术挤压，快速提高技术“指标”使技术能力弱的竞争对手丧失技术生存空间。劣势（W）劣势机会策略(W,O)劣势威胁策略(W,T)1、无论是环境化工产品还是工程设备检测，主要业务都集中于攀钢，依赖性太强，抗风险能力差。2、公司从事业务过多，主营业务不突出，缺乏核心能力，领先优势不明显。迅速扩大和占领除攀钢集团以外的市场，在保持攀钢市场份额稳定的情况下，降低攀钢市场所占总销售额比例。有所为、有所不为，逐步放弃市场份额低、技术优势不明显、低利润、低附加值的产品和技术服务，突出主营业务，并迅速让主营业务获得绝对领先优势。八、确定活动方向和内容的决策方法之二：波士顿矩阵：九、盈亏平衡分析：Q*盈亏平衡点产销量 F固定成本 E目标利润 P单价 C v单位变动成本 a安全边际率Q* = F / ( P -C v )Q = ( F + E) / ( P- C v )a = ( Q - Q* ) / Q 100%例题：某企业2005年的销售额是2400万元，固定成本是500万元，变动成本是1200万元，试求盈亏平衡时的销售额是多少？该企业是盈利还是亏损？具体数值是多少？经营状态如何？解析：S* = Q*P = F/(P -C v)P = F/(1-C v/P) = F/(1-V/S)=500/(1-1200/2400)=1000（万元）E = S - C = 2400 - (1200 + 500) = 700（万元）a = (Q - Q*)/Q = (Q P - Q* P)/Q P =(S - S*)/S =(2400 - 1000)/2400 = 58% （很安全）十、决策树法：决策树要素：两点决策点用 表示 状态点用 表示两枝方案枝用 表示 概率枝用 表示两值损益值和期望值 十一、非确定型决策方法：乐观准则maxmax悲观准则maxmin最大后悔值最小化准则minmax折中准则amax + ( 1 - a ) min例题：A企业以B企业为竞争对手，相对于B企业的三种策略，A企业采取的四种策略的收益情况如下表：B企业策略A企业对策B1B2B3A1131411A291518A3242115收益矩阵 单位：万元A4181428解析：1 乐观原则:max14,18,24,28=28,选A42 悲观原则:max11,9,15,14=15,选A33 求后悔矩阵3 求后悔矩阵B企业策略A企业对策B1B2B3A111717A215610A30013A4670min17,15,13,7=7,选A44 定乐观系数a=0.7,则A1:14 0.7+11 0.3=13.1A2:180.7+90.3=15.3A3:240.7+150.3=21.3A4:280.7+140.3=23.8max13.1,15.3,21.3 ,23.8=23.8,选A4授课内容（教学章节或单元）：第五章计划工作授课时数5学时教学目的及要求：学习本章，要求了解计划工作的基本内容，理解计划的主要类型和作用，掌握目标管理的基本原理和特点。熟练运用计划的工具和技术，如PERT、滚动计划技术和甘特图。教学基本内容（重点、难点）：计划的概念和特点；目标分析；计划的主要类型；计划工作的程序；计划的作用；Peter F Drucker和目标管理（MBO）；计划的工具和技术。教学方法：讲授法 讨论法 自学指导法 其他教学手段：多媒体 实物 模型 挂图 音像 其他板书设计：讨论、思考题、作业：1、孙子兵法中说：“多算胜，少算不胜”。从管理者角度看，这里的“算”主要包括哪些内容？2、战略和政策的制定都是一种计划行为，两者的区别体现在哪些方面？3、管理者常常告诉下属：“尽你们最大努力去做吧！”，以表示对下属的信任。你认为这种管理方式的有效性如何？4、举例说明管理者在绩效反馈中应避免的态度和行为。5、为什么计划工作有助于降低风险？6、管理一个项目与管理一个部门在方式上有什么相同点和不同点？参考资料（含参考书目、文献等）：1、美Stephen P Robbins，Mary Coulter. 管理学（第8版）第7、9章. 清华大学出版社，2005管理学。2、美哈罗德孔茨. 管理学（第11版）第2篇. 经济科学出版社，2004。3、美彼得德鲁克. 管理的实践，第二部分. 机械工业出版社，2006。4、美彼得德鲁克. 管理：使命、责任、实务，机械工业出版社，2006。 一、计划的概念和特点:概念：计划是明确组织目标，制定全局战略以实现目标，开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作的过程。计划是一种结果，是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划工作是另一个需要明确的概念，计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。特点：目的性任何组织或个人计划都是为了有效地达到某种目标主导性计划工作在管理职能中处于首要地位普遍性任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任经济性实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损之和的比率计划的任务：确定目标：目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制定计划的依据。所以计划的第一任务就是要确定组织在一定时期内的目标究竟是什么？分配资源：根据组织的目标，把有限的资源（人力、物力、财力、时间等）在组织的各部门、计划的各阶段进行合理分配，以保证计划的圆满完成。组织业务活动：对计划的落实。一方面，目标和计划制定后，需要组织各种业务活动来实现计划；另一方面，也需要建立信息反馈系统来跟踪控制计划的实行，对出现的差异，则要查明原因，采取必要措施，保证目标和计划的实现。提高效益：计划执行的好坏最终都体现在它带来的效益上。这种效益在不同性质组织体现为不同的标准。如企业等盈利性组织注重经济效益；而学校、医院等非盈利性组织则更加注重社会效益。二、目标分析：组织存在着一个目标网络、行动是对组织真实目标最好的判断、目标要具有挑战性但又是可以达到的。三、战略计划与运营计划：5W1H分析法：What做什么Why 为什么要这么去做When准备何时去做Where在何地做Who由什么人来做How如何做公司层战略寻求组织应该从事什么事业以及希望从事什么事业。事业层战略寻求组织应该在每项事业上如何开展竞争。职能层战略寻求职能部门如何支持事业层战略。运营计划中的常用计划就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。运营计划中的单一用途计划就是那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。它包括规划、项目和预算。五、计划的意义：计划指明方向、减少变化冲击、最小化浪费和重叠、设立控制标准1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4、计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。六、计划工作的程序：七、计划作用：计划工作的作用在于，它促发了各种沟通、思考和预测行为，使组织成员的行动协调一致，也为控制工作提供基本依据。计划有助于提高组织的应变能力和降低风险。八、目标管理：1.目标管理的含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此确认上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。2.目标管理的共同要素：要素1明确目标：简明扼要，能够量化。要素2参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。要素3规定期限：目标的完成有一个简单明确的时间期限。要素4反馈绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。5.目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。目标管理使各项工作的目的性很明确，有利于避免盲目性。目标管理有助于改进组织结构职责分工。目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性和创造性。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。九、网络计划技术：基本原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力的消耗去完成既定的目标和任务。网络图的三要素：节点工序或作业之间的连接点，用 表示。箭线一道工序或一项作业，箭尾代表作业开始，箭头代表作业结束。线路从始点沿箭线方向通向终点的由节点和箭线所组成的序列。绘图规则：两点一线、始终各一、切忌循环、虚线巧用、先后有序网络图节点的时间参数：节点最早时间以该节点为起始点的作业最早可能开工的时刻。节点最迟时间以该节点为结束点的作业最迟必须完工的时刻。节点时差节点最迟时间与节点最早时间的差值。十、滚动计划技术：优点：1、使计划更加符合实际，提高了计划工作的质量。2、使长、中和短期计划相互衔接，以便各期计划基本一致。3、使组织计划保持弹性，有助于提高组织的应变能力。授课内容（教学章节或单元）：第六章组织设计授课时数3学时教学目的及要求：本章阐述组织设计的基本理论。学习本章，要求理解组织的三种含义、掌握组织设计的主要内容，把握传统