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企业项目管理流程 项目管理体系是由企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。相关内容，一起来看看！ 与企业的经营活动一样，对于公益项目来讲，流程管理同样重要，完善、严格的流程管理可使得公益项目的实施及传播效果达到最大化。通常来讲，一个公益项目的流程管理可分为以下几个部分： 第一步是调研这是公益项目流程管理的第一个环节。在这一环节企业要对该公益项目的各种因素，包括项目操作难易程度、投入金额大小、与企业自身战略及产品的关联性等进行考察和筛选，并评估企业是否有实力实施该项目及项目的可操作性。 第二步是立项这是确定是否进行公益项目的环节。在企业通过调研考察后，根据自身经营情况确定这个公益项目是否可行，并设定负责专人或项目团队，以进行下一步的项目计划和实施。 对于成熟的企业来讲，公益项目的立项必然要经过企业管理层的审核，由企业相关负责人对项目的可行性、价值及带来的效果进行最终的考核与拍板，若这个公益项目具有现实可行性和一定的价值，企业便会责成专人或项目组对项目进行推进。 第三步是计划公益项目的计划环节是整个流程中较为复杂的一部分，项目计划的制定是否完善和全面，关系到接下来的实施及最终所取得的效果。 而公益项目计划书是公益项目计划的最终呈现形式，把项目的实施背景、受助对象情况介绍、项目实施详细流程、捐赠手段、相关方合作方式、监督管机制、负责人分工、资金预算与分配、风险预估与防范、效果评估机制、应急预案、其他资料等等因素进行说明。 第四步是实施对于整个公益项目流程来讲，这是非常重要的一环，实施是否顺畅、到位，将会对最后的效果评估起到非常重要的影响。实施阶段也是对项目计划的验证修正阶段，在此过程中，先前制定的项目实施计划可能会因实施的实际情况而不断进行调整或修正，这是为了使公益项目实施得更好、更到位。 在项目实施阶段可能占用大量的资源，比如需要调动大量的人力、物力等，同时也涉及到众多的利益相关者，如政府、媒体、NGO组织、社会公众、受助公众、竞争者等等，因此在这个过程中对众多利益相关方进行合理的资源管理就显得非常重要。而通过建立定期的沟通机制，经常与公益项目中的各个利益相关方进行沟通，倾听各方诉求和意见，无疑是其中一种重要的管理方式。 以联想集团为例，其一直通过品牌推广、内部沟通、人力资源、投资者关系等各部门和渠道与各个利益相关方就联想的社会责任理念、原则、目标、实践等内容进行日常沟通，还建立了开放式的利益相关方对话机制，通过调查问卷、访谈、论坛、年会等形式扩大和深化与利益相关方的交流，及时了解和回应利益相关方的期望。当发生社会责任危机时，联想则通过危机管理体系迅速反应，并与政府、媒体、用户、行业协会等利益相关方保持畅通的交流，及时发布危机处理计划、过程和结果。 第五步是评估这是企业对整个公益项目实施和控制及取得效果进行全面总结和评估的阶段，包括对受益群体的受益程度评估、公益投入与受益群体实际需求的评估、受益地公众对企业品牌的认知评估、项目对企业品牌影响的评估、项目实施效果评估、项目传播效果评估等等。效果评估结果的好与差，将直接影响到企业在进行下一个公益项目或继续深化该项目的积极性。 解决方案 一、企业项目管理战略 1.1企业项目管理战略框架 1.2战略目标 1.3组合项目目标 1.4项目目标 二、项目组织结构 2.1项目管理组织架构 2.2项目管理体系战略结构 2.3角色责任体系 2.4最终建立操作可行的授权体系 2.5项目管理制度体系 三、项目管理标准流程 3.1管理方针 3.2组织标准过程 3.3项目过程 四、项目管控系统 4.1项目管理控制系统 4.2项目管控架构 4.3项目管理实施 4.4组合项目管理实施 4.5单项目管理实施 五、项目评价体系 5.1项目评价总体设计 5.2项目评价设计与执行过程 5.3项目评价体系框架图 5.4项目评价系统实施过程 六、项目知识管理 6.1决策层与知识管理 6.2控制层与知识管理 6.3执行层与知识管理 6.4项目知识管理平台与其他模块关系 6.5项目知识管理系统组成 6.6项目管理知识平台实施 6.7项目管理知识平台作用 6.8项目管理知识平台执行过程 七、项目信息平台 7.1决