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项目管理的成功方程式有些 你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。 然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。在这样的情况下，你如何成功推动项目? 在去年出版的项目管理BA(TheProjectManagersMBA)一书中，作者科汉(DennisJ.Cohen)与葛拉汉(RobertJ.Graham)指出，成功的项目经理人需要具备几项重要的知识与技能，其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等;另外，项目经理应将项目视为一个新创事业，将自己的角色转换成一名创业家，了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。 首先，在推动项目之前，项目经理必须先了解企业策略，让项目和企业策略结合。 企业策略如同方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。举例来说，如果企业的策略着重在强化产品龙头地位，新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务，而会把目标放在产品的创新与速度上。 如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向，最后徒劳无功。 企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。企业应特别强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待;着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。 当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。 其次，如何提升项目的成效?在回答这个问题之前，先要从评估的标准着手。一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。 通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间(projectcycletime)，这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。 然而，如何在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间?以下有六个原则可供参考： 一、选派训练有素的项目经理人。选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。 二、迅速建立标准程序。建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。 三、组织核心团队。项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。 四、确保团队成员全职负责项目。为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。 五、团队成员最好避免分处各地。团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。 六、高阶主管的支持。项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。 此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖延相当于产品生命周期百分之十，潜在利润的损失可能就高达三%;但是，若项目超出百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三%。 另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说，新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求;但某些科技项目的推行，则是为了提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。 然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的认知，认为新品一推出，就会有人买。事实证明，这是错误的观念。摩托罗拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。 此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说，母亲为婴儿购买浓缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此，使用者会直接影响产品的销售。 除了基本技能之外，项目经理人更应该了解一般项目失败的原因何在。训练与发展杂志(TrainingandDevelopment)分析指出，阻碍项目推行的绊脚石与通沟有关。有效的沟通，可以大幅提高项目成功的机率。 由于项目团队成员不同部门与层级，因此沟通更显重要。任何沟通的误解，都会造成项目拖延、成本增加，最后导致失败。项目经理人如何才能减少沟通不良所造成的失误? 首先，要了解项目团队中，阻碍有效沟通的障碍是什么。通常，沟通的障碍包括： 错误的假设。团队成员似乎都清楚你的指示与期望，但最后你却发现，你们之间的认知南辕北辙。这是源自于，你假设彼此了解，而未要求团队响应确认。 害怕报告实情。项目经理人必须掌握项目进行是否顺利，控制进度与预算，了解资源充不充足，或项目是否陷入困境等。因此，项目经理人必须建立一个可以说出实情的团队文化，不要让成员只告知你正面的讯息。 缺少共同语言。项目团队的成员各部门，各有自己熟悉的语言。所以一开始，项目经理人就要建立起共同的语言，避免各种专业术语阻碍沟通。 文化差异。文化差异包含了语言、性别、种族及企业协议。 不良的团队气氛。建立一个开放、诚实的团队，不要建立一个阶级分明的团队。由上而下命令式的沟通模式，所造成的阻碍会更大。 铲除沟通障碍最有效的方式，就是在项目推动之前，拟定一个正式沟通计划，以化解潜在的问题，帮助经理人掌握项目的进度及预算。沟通计划的内容，包含基本法则、冲突解决方案，及改变协议(changeprotocol)。 基本法则是用来解答项目成员的问题。譬如： 什么人需要什么信息? 什么时候需要? 讯息如何传递面对面的沟通、电话、电子邮件或正式报告等。 另外，身为项目经理人，你要思考的基本法则如下： 谁要直接对你报告? 用什么方式简报电子邮件、会议等。 简报的频率每天、每个星期，还是两个星期。 是不是要针对进度完成的比例进行简报。 一开始就把沟通细节说明清楚，不仅可以节省时间与成本，还能提高团队士气，因为每一位团队成员都清楚知道自己的职责所在。 不论项目设计得有多完备，还是有许多预料不到的事情会发生。譬如，团队成员另有职务、计算机软件无法使用等。一开始就建立一套改变协议，在项目进行中，往往有助于团队成员的全力配合。 推行项目最终的目的都是，希望能够创造高顾客满意、增加销售量、提高获利，最后创造股东价值。因此，项目经理人必须将自己的角色定位为创业家或CEO，把项目当成事业来经营，了解企业的运作如何为股东创造价值。 但是，并不是每一项项目都会直接对企业利润产生影响。项目经理人同样需要思考，项目的推行对企业策略能够产生什么样的价值?举例来说，推出新产品会大幅提高公司获利能力;而进入新地理市场的项目，只要能打平就很幸运了。但是，两者对企业整体的策略却都有贡献。 好项目不会凭空出现，需要完备规划与认真执行。其中包含有六个步骤： 发展项目架构。项目架构让项目有焦点，强迫项目经理人朝预期的结果前进。说明清楚你期待达成的数字，如销售量、生产及营运成本等。确保目标的设定合理，是可以达成的结果。 策略思考。从大格局来思考项目的目标。想想项目是否符合企业长期策略，看看项目是否与企业的竞争优势相辅相成，或者可以为企业开创其它的优势。 建立事业规划。进行市场调查，并了解竞争状况，让核心团队参与事业规划。 执行并控制项目。项目开始执