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国企版地产合伙人 “万科的事业合伙人制度是中国房地产行业标杆性的改革，为整个行业指出了一个方向。”越秀地产（0123.HK）副总经理朱晨在接受二十一世纪商业评论（下称21CBR）记者采访时，对万科在2014年率先推行的事业合伙人制度给出了高度评价，并透露，越秀地产内部已开始推行类似的制度改革。 朱晨坦言，行业一开始只是把事业合伙人制度理解为一个体制激励上的创新，并未充分意识到它的威力：“从去年年中开始，越秀地产花了大量时间、人力、物力去调研这个制度，越来越意识到它的重要性。过去中国的房地产行业活得太好了，主要靠资金和关系，人的作用相对不那么重要。但是在未来，如何激发员工的潜能，对地产公司有举足轻重的影响。” 在房地产行业开始进入白银时代的2014年，越秀地产表现不俗：全年累计合同销售金额约220.14亿元，同比上升50%；累计合同销售面积约188.61万平方米，同比上升63%，增长速度在行业名列前茅。 作为国有控股的企业，对于越秀地产来说，推进事业合伙人制度除了要平衡好改革初期在操作中可能出现的混乱外，与民营房企相比，也必须更加细心谨慎。 除了越秀地产，首创置业（2868.HK）也于去年悄然开启了事业合伙人制度的推进，首创置业的控股股东为北京国资委所属的首创集团。在国家鼓励混合所有制改革、充分激发企业活力的时代背景下，国资背景的地产企业或将迎来又一个春天。 不提千亿目标 时至今日，仍有大量房企以规模论英雄。不可否认，规模确实是衡量房企运营的重要标准之一，特别是上市企业。房地产行业自身的利润率在不断下滑，而房企为了给资本市场交功课，需要保持甚至提升盈利水平，这成为房企被动扩大规模的重要原因。然而朱晨坦言，对于越秀地产来说，规模已经不是公司的首要考虑：“我们不会随便提今年200亿元，明年400亿元，5年1000亿元这样的目标。” 房地产行业的商业模式像一个金字塔，分为三层，最下面一层就是今天绝大多数中国房地产企业的重点和利润来源基于规模化和快周转的房地产的开发。第二层为运营层，包括商业运营和新的业态运营，比如产业园、旅游地产、养老地产，或者未来的互联网地产，等等。第三层是资本层，也是难度最大的一层，考验房地产企业对资金的腾挪功力，这个层面需要充分和资本市场接轨，就像李嘉诚的长和系重组。 最底层的短平快、唯规模论的模式，曾经带给中国房产行业最美好的10年，但是现在整个行业都意识到，这种商业模式已经很难持续。首先房地产的价格已经很难再往上走，土地成本、开发成本和人力成本却只会继续上扬，利润空间将被压缩得越来越窄。如果单纯依靠快速周转，总会触及到一个极限，杠杆也无法无限放大。更有甚者，周转得越快风险越大。 朱晨认为，这样的商业模式走下去肯定是一个负循环：“做不到一定规模就会被边缘化，这个说法有一定的道理。但如果企业非要以1000亿元为目标，要么是它还没把规模这件事想清楚，要么就是这个企业还没形成核心竞争力。当一个企业还没找到核心竞争力的时候，就意味着他不知道怎样把企业做强。这个时候这个企业就只能按照中国的传统商业逻辑，只有足够大了才有江湖地位。一个企业要做到1000亿元，资源就一定会被摊薄。如果企业本身的资源和能力不具备支撑规模化，风险就会不期而遇。所以越秀地产现在和未来要努力发力第二、第三层。” 至于如何才能做好这个转型，朱晨表示，过去的唯资本与关系论已经越来越被弱化，肯定要先从体制上激活员工动力，“这就是为什么事业合伙人制度在房地产行业推进得如火如荼的原因”。 差异化放权 朱晨认为，对比香港或者美国等发达市场，在中国的房地产行业推进事业合伙人制度效果会更明显。因为中国的房地产行业本身更为弹性和灵活，过去简单粗暴的商业模式已经夕阳西下，更需要人的力量去寻找新的空间。 在操作层面上，越秀地产把职业经理人机制从过去的责任主体变革为经营主体。以前公司内部把各个项目公司称为责任主体，总部要求项目公司承担责任，但所有目标、任务、节点又都是由总部规划，项目公司更多是执行。从责任主体转变为经营主体之后，经营主体面向城市公司。 朱晨做了一个比喻：“以前的项目负责人就像车间主任，现在要他们做厂长、总经理，激活他们。更重要的是要求他们的心态、思维方式以及综合能力要重新组合培养，这是个系统工程。” 越秀地产在现阶段主要推进项目跟投，希望在未来合适的时候推进管理层持股。越秀地产的一个项目负责人刘旭（化名）告诉21CBR记者，2014年试水事业合伙人制度之后，大家的积极性确实有提高：“过去单位推出新的东西，我们就是想着执行。上面怎么说，我们怎么做，就看到时候会多发多少奖金。现在集团对项目公司放权了，我们也开始敢讨价还价，还希望朱总等领导层也跟投。” 朱晨坦言，越秀地产作为国有控股的房企，推进事业合伙人制度肯定比纯粹的民企多一些障碍和门槛，但他认为这些门槛并不是跨不过去的：“现在整个国家的大方向是鼓励机制体制的改革，鼓励多元化经营模式，事业合伙人制度跟大方向是吻合的。主管部门也清楚，这个事情做得好，能量是无穷的。关键是在跟主管部门沟通前，要先把每个环节想扎实，确保不会造成国有资产流失，不是利益输送，不是滥发工资。整个过程不违规不违法，也就不怕别人来审计和调查。” 对于组织架构，朱晨认为放权是趋势：“以前总部对项目抓得很深，还会额外负责不少实操的事务。现在地产总部定位为管理总部，主要是抓战略、运营、投资、资金、人才培养、高管管理，应该是大脑。要放权给一线，尽可能让听到炮火的人指挥战斗。” 虽然放权是方向，但是越秀地产的“大脑”也十分清楚，放权不是乱放，并制定出两个关键点，一是必须要基于标准化的前提，二是放权的节奏要差异化，不能一刀切。对此朱晨解释说：“首先，标准化是基本的游戏规则，这就要求我们的组织架构是标准化的，官方的授权以及业务流程等都要相对标准化。放权的差异化则体现在，越秀地产不同的城市公司成立阶段和发展阶段不一样，各自的能力也有明显差异，这就需要总部核心业务部门、职能部门因地制宜，分别确定对区域干预度的多与少、深与浅。” 对于差异化放权这一点，刘旭感触颇深。他举了个例子，比如越秀地产下属各城市公司拿地都没有投资权，但是有推荐权。大家在当地找到合适项目之后递交到总部，由总部筛选，拿不拿这块地则由总部决定。推荐权的行使标准和规范都是一样的。但是总部的介入程度就会根据城市公司的拿地能力强弱而有所不同。如果A城市公司拿地能力强，B城市公司拿地能力弱，那么总部负责战略和投资的职能部门对B公司就会干预深一些，可能会参与B公司项目的谈判筛选，对A公司则不参与。游戏规则一视同仁，但是总部在一线事务上的参与度和关注度有显著差异。 为了顺利推进事业合伙人制度，越秀地产还推出“星汇计划”，从人才培养和能力提升上让员工更快进入角色。朱晨认为，除了激发员工的主观能动性，也要让他们具备相应的能力：“星汇计划是专门针对员工的一整套培训体系，教他们怎么运营，怎么站在投资股东的角度去看问题，怎样从关注项目的开发节点变成关注股东资金IRR（内部收益率）。这样才能把员工慢慢拉到新的角色定位上。这个转变很难，但也只有转过来，越秀的商业模式和战略目标才能兑现。” 以前不管是什么投资项目，投资决策都是由总部决定，总部会站在整个集团的层面通盘考虑问题。推行事业合伙人制度后，每年的投资金额、开发规划、销售目标等开始由“车间主任”们自行决策，但是各个项目公司有自身的利益，个体利益的最大化未必是总体利益的最大化。这很可能会造成混乱，相互之间争夺资源。 不过朱晨认为混乱不可避免，大乱之后