我很小,可是我很“知识”.doc

我很小，可是我很“知识” 在从事计算机生产的小型企业Affordable，实验室的技术人员会把所遇到问题的解决方法写下来，输入Excel文件，记录在企业网络服务器上。这样一来，企业其它员工就可以在这里轻松查阅到有用的信息。企业的客户服务代表也会把出现的问题与解决办法输入一个简单的数据库，以便在顾客来电询问时就能轻而易举地找到现成的答案。销售人员也利用这个数据库研究客户的常见问题，并把自己的经验随时补充进来。但是，当Inc.杂志的记者向公司总裁Justin Miller询问什么是知识管理时，他说：我不知道。其实，他手下的技术人员、客户服务代表及销售人员实行的资源共享本身就是知识管理的经典实例。而且这充分说明，即使是小规模的企业，也能够从这一流行的管理理念中获益。大型企业对知识管理的普及贡献良多。一个著名的范例就是惠普公司建立了一个企业网和一个Lotus系统的数据库，汇总并保存了企业技术支持人员的全部知识与经验。仅此一项就使得技术支持服务的支出减少了一半，服务范围却增加了66%。即使在亚洲，一些规模最大的亚洲跨国企业也成为知识管理的急先锋。那么，知识管理是否同样适用于中小型企业呢？大多数人的态度是明确肯定的。多数专家还认为，中小企业必须实施知识管理以适应全球化竞争的要求，而且在实施知识管理方面，中小企业甚至比大型企业更具优势。 必须参加的游戏 无论何种规模的企业，在确定实施知识管理的必要性时，都需要回答下面几个简单问题：你是否感到，市场对企业产品（或服务）的开发周期的要求越来越紧迫，企业员工也因此必须掌握更多的知识？企业的员工是否拥有独到的知识？他们一旦离开企业，企业是否会出现某种知识空白？当企业的员工遇到疑难问题时，你是否希望他们知道应该到哪里寻求帮助？在需要凭知识作出决策时，你是否希望比对手领先一步？对于这些问题，大多数中小企业经理人的回答当然都是肯定的。他们的员工切实需要正确先进的知识，从企业战略、运作、效果直到日常工作中的具体表现。他们需要了解同事拥有的知识，相互联系，促进知识共享。与大型企业一样，中小企业也需要知识记录系统。它们必须拥有某种竞争优势以弥补自身规模小和市场份额小的不利因素。中国的中小企业更是如此。深圳市国中道经济研究有限责任公司知识总监何德勇认为，越是不发达国家的中小企业越需要知识管理，因为通过这种方法可以将国内外企业的成功经验放到自己的知识库里（共享平台上），促使自己的企业有系统的学习，在较低的起点上实现持续快速的成长。可喜的是，很多小型企业已经有意无意地开始了知识管理的实施。Hylton Associates的首席执行官Antoinette Hylton博士说：与现在的普遍情况相反，以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明，在小型企业发展壮大的过程中，对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。实际上，多数企业已经认识到，在企业内部已经存在着非正式的知识传播。它们所需要的只是把这些知识纳入一个规范的系统，使企业的每个成员都能学到。 Information Week杂志访问的IT经理人员普遍认为，在知识的获取与贮存方面，小企业往往比大公司做得更为出色。半数以上的小企业IT经理人员表示，信息搜集与管理是日常工作计划中的组成部分。这一比例比中型企业高出30%，比大型企业高出17%。中小企业的游戏规则 实施知识管理计划的第一步，通常是确定企业最需要的哪方面的知识。不要尝试全面出击。创建中国知识管理网的王德禄给中小企业的建议是，在做知识管理之前，对公司做细致的分析，分析出自己的需求并对所有的活动仔细量化。不能衡量的东西就无法做好。你的企业当前最需要哪类知识？你是否希望生产出质量更高的产品？或者你是打算与客户发展更密切的关系？还是希望你的销售队伍具有更高的工作效率？Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know一书的作者Tom Davenport说：一旦确定了企业需要最迫切的知识类型，就要想方设法培养这些知识，采用最有效的技术与程序，在企业内对这些知识进行推广应用。以下是一些实用的应用方法：深入了解不同客户对企业的反应：许多知识管理人员都急于迅速提高销售团队的竞争力。深入了解顾客对企业产品的需要与好恶程度，并实现此类知识的普及与分享，是提高销售竞争力的关键。在生产过程中解决问题：如果有人解决了生产线中存在的某个问题，对这一经验进行举一反三的运用，就能够迅速解决以后发生的类似问题。但是，只有对这一知识进行普及与共享，这一情况才有可能实现。在网络或供应链中实行知识管理：大企业通常会向规模较小的企业进行外购或分包加工。双方都需要进行高效的合作和知识共享。由于企业习惯对企业内部的知识信息保密，所以多数企业往往很难做到这一点。加深对竞争对手动向的了解：掌握这类信息的人员往往是与企业联系最为松散的销售人员。但是，如果采用适当的知识管理程序，企业经理人就能更多地了解竞争对手向客户提供的优惠条件、正在筹备的促销活动等等信息。而这些信息的重要性正与日俱增。例如，新加坡有一家名为WyWy的企业，经营竞争极为激烈的办公设备业务。十年前，这家企业命令其销售团队在了解客户的同时，加强对竞争对手信息的收集工作。销售人员每打一个销售电话，都会把所了解到的对手的情况输入一个简便易用的数据库系统。凭着这些信息的不断积累，WyWy在竞争中总是能够领先对手一步，因而迅速发展壮大起来，现在已经成为投资领域内的著名企业。暂不触动敏感知识：中小公司由于资源有限，在实施知识管理的过程中更容易涉及到一些敏感问题。有的企业认为，做知识管理就是要管住每个人的技能，因此导致员工排斥：你把我的技能管了，我还靠什么竞争？其实知识管理的第一步不是去管他们的技能，企业里有很多非个人的知识，像规章制度，本来就是放开的，很多人往往就不知道。就先从这些东西做起。对销售公司，个人销售经验不触动，但销售知识大家都需要，可以先把销售知识传到各地的销售员工身上。中小企业先从不敏感的东西做起，其实最后会发现，80%的东西是不敏感的。小技术解决大问题仅仅采用比较简单的技术，就能做到上述几点。对中小企业来说，只需要把知识管理看成一种解决交流问题的方法就可以了。在小型企业中，知识的传播非常简单。员工之间都互相熟识。他们可以通过非正式的途径迅速交流信息。但是，随着企业规模的增长，员工间的交流就会逐渐出现困难。有些交流问题可以通过建立企业网来解决。例如，Pepper and Rogers咨询公司共有175名员工，遍布世界各地。公司的员工建立了一个企业网，对文件进行随时备案与分类。通过数据库可以轻而易举地查询到任何资料。这个赢得过Inc.杂志网络大奖的企业在世界各地共有11个办事处。有了企业网的帮助，即使是身处美国的员工，也能够与远在澳洲悉尼的同事以及巴西圣保罗的客户进行密切的合作。一家名为Genuity的欧洲企业建立了一个数据库，按照销售网络统筹、项目管理和市场营销三个门类把本企业专家技术人员的技能专长记录在案。现在，无论身在任何一个办事处，企业员工都能够随时向专家进行咨询。如果一名身在米兰的新任销售统筹人员需要为客户安排一条送货渠道，他就可以向数据库提出这个问题。数据库会立即为他提供一份附有等级积分的专家名单，等级积分是由各人过去的解答质量记录决定的。如果企业中最好的网络统筹专家恰巧去了另一个国家，这位米兰的销售统筹人员可以直接把自己的问题传过去，并在12至24小时之内通过电子邮件收到这位专家的解答意见。这一系统同时还储存了以前全部的专家解答意见，因而咨询者有可能从中找到现成的答案。这样的企业网不一定从一开始就涵盖各项工作，而是可以从简单的项目做起。深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司（下简称蓝凌公司）总经理杨建伟建议，小公司做知识管理，可以先做一个模块，比如先把文档管好或者先做一个内部沟通的小平台，还可以先在某个部门做试点，通过这样的起点，把企业文化先培养起来。这样投资也就不大。蓝凌公司最初在自己企业内部做知识管理时就是采用了这样的方法。当时，蓝凌公司的主营业务为系统集成，他们在企业里办了文章集锦、好点子论坛，杨建伟身先士卒将自己的想法放到上面去，参加的人越来越多，带动了整个公司的交流与分享。之后他们又慢慢摸索出各种模型与方法，并最终成长为今天的知识管理专业服务商。其实，仅仅通过电子邮件就能够建立一个更为简单的系统。加利福尼亚州一家叫做Tacit Knowledge的小型软件公司就是这样做的。据圣何塞水星报（San Jose Mercury News）报道，这家企业的Knowledge Mail软件可以浏览员工的电子邮件，并对最常出现的单词进行列表记录。这些记录下来的单词会被编入使用者名单，供其它员工查询。企业的创办人David Gilmour解释说：比如说系统显示你是Java语言方面的专家。如果我正在寻找一位Java语言专家，我就会通过系统中的使用者名单来查询。而电脑就会告诉你David要寻求Java语言方面的帮助。你可以自主决定是否与他共享你的知识。由于没有官僚作风的阻挠，中小企业使用这些知识管理工具的成效通常比大型企业更为显著。而且，对这些知识管理系统的投资无需太多。如果知识管理得以正确实施，这些投资可以很快收回。现在知识管理的服务商多是按照系统使用的客户数来计量价格，如果小企业用的人数少，在体系不变的情况下，价格就可以低很多。现在的问题在于，