流程管理与智能管理.doc

流程管理与智能管理 流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。下面是分享的一些相关资料，供大家参考。 一、企业老板常有的话语与念头 “岗位职责都定得这么清楚了，大家不愿意好好合作，私心太重，要请高人给大家好好洗洗脑，提高我们的企业文化!” 二、以流程管理替代职能管理现代管理界的共识 企业是一个系统，各个部门直接是相互联系的。部门只是系统的一个部分，所有的部门相加并不等于企业，企业=部门+流程，就像一个人分段切割后，再把这几块拼在一起，分割之后的相加只是腐尸一具。为什么?因为一刀下去，虽然没有破坏器官本身，但器官之间的脉络被切断了，这个脉络在企业就是“流程”。 部门分工使工作专业化，由于每天由有特定特长的人做同样的工作，学习曲线使得效率大幅提升。在变量不大的环境中，客户要求单一明晰，部门之间的工作接口清晰明确，变化不大，反正一切都是按部就班，大家都各负其责，流程的作用显得不是很明显，所受的重视也不多。倒是部门利益得到更多的重视，部门之间经常斗争，有利大家都抢，麻烦大家都躲，事情推来推去，企业管理变为“部门政治”，问题经常得不到解决。部门利益重于顾客利益，部门内的员工惟部门负责人的马首是瞻，部门信息也完全是内向型的，部门之间各自保密，“顾客”二字被置之脑后。 企业因满足客户要求而赢利，在顾客需求日益差异化的今天，流程管理的问题日益显示出来。可以说顾客的差异化需求都需要特事特办，每一单都需要销售、生产、质检、采购、财务等等各部门的高效配合，高效配合的脉络就是“流程管理”。满足顾客多样化的需求是企业赢利的根本，流程管理被提到了议事日程。 三、流程管理思路 以增进顾客利益为最终目标与每个流程的目标，考虑如何提高效率，降低成本。效率的提高与成本的降低都将以各种形式最终回馈给顾客。 从价值链的监督审核流程，评定各流程的增值情况。能够增值的价值才有存在的必要，如果不能创造价值，则淘汰该流程。 从增加价值的角度考虑流程的合并或优化。 每个流程都设置相应的标准及责任人。 电子化是提升价值链增值能力与速度的重要手段。oa、erp等等都能把流程有效规范化起来并提高流程的运行速度。当然，要注意流程语言的共同性，如果一个公司运用大量的电子化程序，也应该注意这些程序的接口，即使不是使用同一中“电子语言”，也应该在不同语言间安排“翻译”。当然，尽量建议只用一种语言，这样就减少的“翻译”数量，提高了流程的运行效率。 其它的话 流程管理并没有否定部门职能，它只是以完成工作的形式体现部门的职能。因为每一个流程都有标准与责任人。它的思路是把精力集中在完成事情上，目标是“把事情搞定”。 流程管理体现了“系统化”的思维，不再把公司的各个部门看成是一个个割裂的“部门”，而是把公司看成是一个系统，一个靠各个部分的良性运行实现目标的系统，它特别强调了各部分之间的密切联系，清晰体现了部门之间的连接方式，体现了产品的增值过程。 流程管理制度虽然不可能在同一时间包含所有可能的流程，但只有注意对流程管理的管理，制定流程改善制度与责任机构，在应对各种内外部变化中，流程管理就可以得到不断的完善。 要把“顾客第一”的理念引进到流程管理中，工作的下一道工序人员就是“上一道工序”就是自己的“内部顾客”，以服务的理念提供优质的产品。 循着这样的理念，从内部管理的角度来说，下一道工序就是上一道工序的“考核者”，对员工的绩效评价就下一道工序的“记录”。应该鼓励与安排相应的政策要求下一道工序进行量化记录，这对整个公司的管理(含人力资源考核)是大有裨益的，能够大大提供公司的管理效率。相信下一道工序十分愿意做这样的记录工作，因为上一道工序提供的高效优质的“产品”是下一道工序顺利进行的保证。记录难免多了一些工作，但如果上一道工序做得不好，给下一道工序造成的麻烦要比记录增加的麻烦要多得多。 总之，流程管理是把现代化的管理思想