追求持续创新(2006中国营销年会演讲稿)-白刚(尚衡知本.pdf

追求持续创新追求持续创新 演讲者 白刚 著名企业战略专家 北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人 董事长 中国人民大学商学院 博士 师从包政教授 人民大学深圳研究院 EMBA 教授 销售与市场 等杂志专栏作者 十 多年企业咨询顾问经验 丛林集团 农大肥业 正虹科技 红塔 动力源等企业专家顾问 擅长战略 组织能力构建 主要研究领域包括 战略与组织变革 事业部制改造 流程再造 与供应链管理 营销策略 计划预算管理 人力资源管理等 邮箱 baigang73 新浪微博 白刚商业评论 博客 本文是北京尚衡知本董事长白刚于 2006 年 12 月 9 日在 销售与市场 杂志主办的 2006 中国营销年会暨 中国企业年度营销创新奖 颁奖典礼上的主题演讲 新浪财经同步报道 白刚 尚衡知本董事长 林正大 我们非常感谢包老师给我们精彩的演讲 他说他推出江湖 却显得更为从容 在包老师跟我们分享当中我们洞察到三个非常重要的要素 一个是包老师在他很长的工作经 历之后 对市场经济以及企业的营销能够直指核心 透视核心的本质 在这个本质当中 他 用一个核心的概念 性价比跟我们做阐述 如果写成一个公式 分母是成本 分子是客户体 验的价值 而他用 ZARA 的案例 他们运用创新 运用设计 运用提供给客户更好的产品来 作为价值 而运用作业成本的这种改善 速度的改善来降低成本 现在我们看到的这种降低 成本或提高优势已经不简单的是一个招 而是一种系统工程 我们看到 ZARA 不只是一个营 销的招或者今年出一个新产品 能够一年持续推出一万产品 它已经不是一个招 而是一种 系统能力 能够把全球这么多的供应链能够整合缩短到这么短的时间 已经不是企业老总到 车间里面去骂人 而是一种系统的改造工程 另外一个部分 我们透过包老师从历史的眼光洞察这些两三百年来思路的改变 这种思 路的就是人们在解决需求的问题 而厂商在解决需求的问题上提出了很多的方案 这些方案 随着竞争变成你的招数慢慢无效 而在这个当中 如何持续有效的创新 我想也是我们的当 务之急 他用这个案例非常仔细的向我们解说 也许我们不一定都是服装业中的人 但更重 要的不是看这个案例的外在 而是看这个案例背后他们是怎么去思考 而当人们思考非常清 楚的时候 会产生一种坚定 这种坚定是来自于洞察和智慧 就像包老师跟卫生巾的厂商说 的 重点就是你把这些产品处理掉 但是没有我 你没有这个胆量跟决心 而是重要的来自 于本质 开场的第一场 让我们从竞争的本质看市场经济 市场经济的核心在消费者 消费 者的需求在不断的变化 竞争的结果使差异缩小 之后就是成本的降低 成本的降低怎么降 要从系统工程来 我们请各位再以热烈的掌声回馈我们的包老师 下一场是即将由我们的迈 普生公司的总裁白刚白先生即将从微观的角度来谈一下如何在高度竞争而且微利的时代 我 们怎么从消费的角度来看创新 来看价值的提升 我们现在有请白刚先生 白刚 各位好 我演讲的题目是追求持续创新 这是每个人都有的一个愿望 但是做起 来就是非常困难 刚才包老师从系统的思维上跟大家讲解了 我们在新的市场竞争条件下 企业应该首先改变的是自己的经营理念 是企业的经营逻辑 也就是说 从规模经济走向速 度经济 速度经济之后我们要面临的难题是如何保持持续创新 第一讲就是 ZARA 的潜在风险 并没有一个一劳永逸的模式使得企业能够持续保持创新 在论坛开始之前林先生也跟大家讲了 对于西方人研究它的企业发展史最后得出的结论是四 届五百强的企业 平均寿命也只有 40 年 基本上就是我们国内企业所说的状态了 就是这 些企业都是各领风骚三五年 ZARA 也是在服装业中从一些企业成功的基础上走过来的 在 ZARA 的竞争集群中 ZARA 最先学的是一些企业 它在模式还有系统上创新之后 成为行业 的领头羊 ZARA 是东西了 HM 的一些问题 在整个系统思维上重新去构建新的竞争优势 这 就告诉我们 企业很难保持一种持续的领先地位 除非能够持续的创新 如果我们仅仅是依 靠一种模式的建立 比如说 ZARA 模式 这种快速竞争链的模式 如果仅仅是依靠这种模式 的建立 很难进行持久创新 这种模式最早来源于丰田的事件 我们原来也看过戴尔模式 它基本上学习的也是丰田模式 ZARA 也是如此 现在 ZARA 在整个服装领域的竞争中仍然在依靠这种模式 这种系统创新获得的模式占 据优势地位 而戴尔则已经很难在这个领域中保持领先了 让我们看看戴尔跟 ZARA 同样的 模式 到底遇到了哪些问题 首先 戴尔的模式一开始是植根于它的战略思考的 它认为在 整个电脑市场上主要的市场是企业市场 在它的成长上 企业市场所采用的这种购买模式是 不一样的 是区别于消费市场的 它建立的戴尔模式是植根于面对企业的这样一个消费群体 我们知道企业的方式喜欢团购 讲究低成本 最高使用的是台式机 但是现在市场已经变化 了 从 04 年开始整个电脑市场发生了三个主要的转变 首先是企业客户所占的比例在持续 下降 而消费者的客户 也就是个人客户在持续增长 在北美市场 06 年第一季度数据表明 消费者市场已经占据了所有电脑市场 56 的份额 就是它依然在保持着持续的领先 第二个 变化 现在人们已经很少使用台式机了 更多的使用笔记本 所有的生活都是移动 移动办 公 移动娱乐 尤其是个体消费者更多的开始使用笔记本 第三种方式就是消费者的购物方 式已经发生改变了 有那么一段对于电脑的消费 人们是愿意依靠网上去订购 尤其是那些 台式机企业客户 而现在个体消费者购买笔记本 他喜欢的是体验 他喜欢到门店上去现场 的感受一下这台笔记本的配置 它的性能 它的感官带给消费者心里的感觉是不是很棒 很 舒服 那是他决定购买的主要因素 这些方式的改变 这些市场的变化 使得戴尔的模式已 经不再适用了 就是它的模式 原来植根于企业市场的这种经营模式已经发生了问题 所以 从 06 年开始 中国的传媒也跟着美国的传媒一起在喊戴尔的危机 很多人从它的售后服务 上等等这些方面思考戴尔的问题 我认为我们更多的还要反思 在这个市场中 在这个竞争 领域中 并没有一劳永逸的模式 对于一个企业来讲 无论它现在有多么成功 它仍然要去 寻找持续创新 使得它在这个领域中能够永远保持最好的竞争优势 我们现在看戴尔 因为它忽视了消费者市场 所以它现在的经营业务中只有 15 是来自 于这个地方 而在它传统的企业市场业务在不断的下滑 它无论使用任何的方式 也只能起 到以高代价去阻止下滑的速度 而我们说这种阻止是很难做到的 因为它的发展的逻辑是阻 挡不了的 而惠普的创新崛起 就在于它更多的重视消费者市场 这又给了我们一个启示 到底我们如何去思考中国的企业 我们如何来去思考中国的市场 使得中国企业在经营中能 够持续保持在创新的前沿 这个问题是很难的 我们中国的企业往往就是这样的情况 就是 很快的会走向没落 而中国企业的成长过程 其实有一个很深刻的背景 就是整个中国宏观 经济的发展 也就是说市场给我们提供了很多的机会 而并不是企业的经营能力获得了很大 的发展 所以中国企业到目前为止我们都认为是机会型的 因为我们没有看到一个企业走向 没落的时候能够重新崛起 像海尔这样的企业是凤毛麟角 大部分的企业还是依据整个市场 经济的发展获得更多的市场机会 还是机会捕捉型 所以吴敬琏先生有一个观点 说整个中国的经济是宏观经济在发展 微观企业的竞争力 在减弱 未来我们如何应对 这就告诉我们 现在所有企业的发展 你的成功都是带有偶然 性 都只能解决你过去的两三年 而对于未来的道路 你会面临更多的竞争压力 我们以鞋 业的市场这个行业来看一看竞争格局的演变 安踏是我们整个鞋业 运动鞋发展的一个明星 企业 它的起家是很简单的 从三级市场起步 在它起步的过程中 它就是三级市场的老大 它当时所面临的市场环境就是它并没有遭遇到耐克 阿迪达斯这样品牌的竞争 一级市场和 高端市场的发展 它无暇估计三级市场 这些明星企业依靠切入一个细分市场 使得自己没 有竞争对手 然后迅速崛起 我们知道从 05 年开始 耐克和阿迪达斯开始向二三级市场渗 透 我们有体会 作为一个消费者 你到一个耐克的店 没有一千块钱以下的鞋 即便打一 个折也可能五百 但是现在有三四百的 它开始有面向二三级市场的产品 在这样的领域中 这样的竞争对手 这样的品牌优势向下端的企业施压的时候 对于我们的企业来讲 安踏或 者李宁如何来应对 这种行业竞争格局的改变 实际上并没有行业的特性 是所有的行业都 会遭遇到的一点 我们面临着竞争格局重新洗牌的这样一个潜在的危机 在这种情况下原有 的成功的中国企业应该如何来应对这种局面 如果我们不能从这个角度上去思考 去保持这 种创业者的心态 去研究这种市场格局的变化 找到创新的办法 那么中国企业是很难持续 维持的 在年终的时候 我曾经见到一个中国市场的老板 是一个三级市场的老板 他说不要立 足在三级市场 未来三级市场会有发展的空间 我在三级市场是老大 我可以活的很自在 他现在是 20 亿的规模了 他说竞争对手根本没办法跟我竞争 我无论从产品上 还是营销 手段 还是内部的组织能力上 在三级市场都是领先 他打了一个比方 他说我现在受制约 的可能是材料 比如说木材 如果木材供应足了 我就开始去大量的增加一部分量 然后我 把价格往下一压 我把我所有的跟随者都压跨 因为我会压到他们没有利润 而如果原材料 相对紧张一些 那我会网上拔高一个尺度 我多赚一点钱 让他们也能活一会 他认为他在 三级市场上是可以控制所有的竞争对手 使得它自己能够保持这种领先 他说这种话的时候 是非常自得的 我问他的一个问题是 你未来的竞争对手可能不是你现在在三级市场上的跟 随者 而现在一二级市场上的竞争者 他向三级市场进攻的时候 你如何来应对 因为在起 始点上 你的竞争对手程式已经发生了本质的变化 面对这种情况 中国的企业应该如何来 去应对呢 那就是我们说的 你没有别的办法 只有持续创新 才有基业常青 凡是我们国内的企业 我们能够看到很多国内企业只要遇到问题 就几乎没有翻盘的可 能性 有一个问题无论是内部的还是市场的 还是竞争的因素 这个企业就会在我们的眼前 消失 而且消失的非常快 非常彻底 我们真的很少能够见到行业的竞争格局历经几次演变 之后还能够保留在竞争的前沿 保留在第一集团的企业 那么这就对我们来说 你必须放弃 现在成功者的心态 而去研究如何能够持续创新 创新的机会到底在哪里 今天我们是讲的 营销 本来创新是一个很广泛的概念 其实企业包含着经营模式的创新 包含着营销的创新 它是一个把企业作为一个整体来考虑的系统性的创新的观念 今天我主要讲的还是营销创新 站在企业经营的整体角度上来考虑我们营销创新的机会 在哪里 首先我们要回到营销的本原状态 就是回到消费者需求的状态上 我们讲的时候很 多的企业的老板都觉得很诧异 如果我不了解消费者我能够走到今天这个地步吗 我们说了 正因为你理解你的消费者 你才能走到今天这个地步 所以我们看到中国企业早期的创业的 老板都是跟消费者在一起的 而当企业成功了之后 你是否能够继续保持这种状态 继续保 持对消费者的持续关注 所以在这个时候 你真的要问一问自己 你是否真的了解你的消费 者 我们说顾客有时候之所以买你的商品 并不因为你的产品满足了他的需求 而是我找不 到更好的 或者说我懒的去找 就像我刚才所说的三级市场上的家具企业是一样的 在现实 的状态下你是老大 在未来消费者有了更好的品牌的体验和产品体验的时候 你一定面临着 竞争的压力 就像现在我可能买一件耐克 以同样的价格买一件耐克而不是安踏或者李宁 在这种情况下 我们的企业怎么去把握 我说了 你要回到营销的本原问题上去问一问 你 可能真的并不理解消费者 首先来讲一个我亲身体验的案例 天津制药厂的 一个治疗心脏病的成熟的药 跟我们 治疗感冒所吃的病毒灵是一样的 任何厂家生产的产品在成份上都是一样的 没有任何的差 异 我父亲是一个心脏病患者 他从老家给我打电话 要求我给他购买天津药厂的 我说这 种药什么地方都有 为什么非要这个呢 他说这个药的覆盖面到不了我们东北的乡村 我说 你为什么找 他跟我讲 他说医生给他开的药方是告诉他阿提罗尔片这种小药片是比小指盖 还要小的小药品 一天两次 每次半片 他说天津厂的在药片的中间轧了一道凹槽 我轻轻 一掰可以分成两片 我曾经到安贞医院等跟医生聊 他说大部分的心脏病患者吃这种药都是 半片 而医生开出来的都是天津厂产的 医生说这种东西更好用 更适合消费者用 像天津 药厂这样的企业 他一定是追踪了他的消费者 看看消费者还有什么需求没有满足 然后他 找到了这种解决方式 只是增加了一道工序 在它的药片中间加了一道凹槽 并没有对产品 的品质 或性能有其他的改变 这就是我们讲的 你真的要去持续的思考你的消费者今天和昨天的需求是不是还一样 明天和今天的需求是不是还一样 你只有保持这种持续的思考 持续的问自己 持续的去研 究 你才有可能发现创新的机会 我在山东市场上去做市场调研的时候 走过潍坊 路过一 家工厂叫新郎 希诺尔 他们告诉我这是他们近几年山东的明星 后来我看过电视广告是做 西服的 这个企业发展起来之前 有人告诉我说它在西服市场上会有空间 像报喜鸟 雅戈 尔等其他的 温州那个地方大大小小的厂家都做得很棒 山东这个地方 新郎 希诺尔如何 在短短的两年时间做到这样的成绩 他是怎么做的 当地人告诉我 说新郎 希诺尔他们研 究了 整个西服的消费量已经很大了 在三级市场上它是刚刚抬头 三级市场的消费者和一 级市场是不是一样呢 新郎 希诺尔进行了研究 三级市场和一级市场的消费者是不同的 比如上班可能不是打车 可能骑的是摩托车 他去的一些餐饮店可能没有沙发的凳子 是木 材的桌椅板凳 他所经历的各种场合都使得他西服的裤子最容易磨破 对于消费者来讲 变 得非常的郁闷 我花了一千块钱买了一套西装 上衣一直还好的 裤子半年就磨破了 你如 果再想花钱配一个一样的裤子 你除非再花一千元重买一套西装 这样他又有了一件上衣是 多余的 新郎 希诺尔发现这个问题以后 把一套上衣两条裤子作为三级市场来卖 他再加 上 200 元一套上衣两条裤子 我们知道裤子的生产成本不到五十块钱 他仍然可以多赚一百 五十块钱 终于有了一个解决的办法 上衣的寿命和裤子相同 比如说海尔 它把空调卖到美国去 我们讲这是非常困难的 因为在美国的市场上 空 调已经是寡头垄断的 就是三分天下 美泰克还是什么 没有其他的任何小的品牌和企业 而海尔尽管他在中国是一个知名品牌 但到了美国市场它是一个新进入者 海尔就想 我如 何才能打败在美国市场上的强大的竞争对手 没有别的办法 只有去问问消费者你还有什么 需求是那些领先的厂家所没有满足你的 最后他们研究了 美国的消费群体有一个市场 尤 其是这些刚成家 刚搬新居的这种年轻的家庭 家里有一个两个或者几个很小的孩子 美国 人生活观念就是很随意 空调的遥控器经常找不到了 尤其是家里有孩子弄得很乱的时候 经常找不到遥控器 在使用的时候 他只有两方式 一种方式我买一个立式的 我走上去按 按钮 如果是柜式的 我预备一个凳子 这种事情是很麻烦的 海尔发现了这种问题之后 它的整个营销策略只做了一个改变 就是给一台空调配两个遥控器 一个备用遥控器在空调 的侧面 放一个桌子把遥控器放在那儿 你可以用备用的遥控器用完之后再插回原处 你原 来的遥控器找到之后可以再使用 这种方式我们并不知道到底在多大程度上缓解了美国家庭 的这种生活不方便 可能会解决三个月或者五个月的难题 但是我们说非常受消费者的欢迎 使得海尔很快在美国市场上占有了一席之地 所以在这个时候 中国的企业要回到营销的本源问题上来思考 我们要看看消费者是否 真正的被我们满足了 我们首先要在产品力上去解决我们的创新问题 所以我在研究惠氏奶 粉 我看到这个企业的发展 它到中国的市场来 它开始研究中国婴儿的发展阶段 最后他 把中国婴儿的成长分为五个重要的阶段 我相信可能会有后来者把这五个阶段继续打破 可 能会有六个或者七个 它通过这种细分告诉中国的妈妈 说你的孩子不能从零岁到两岁三岁 都吃一样的奶粉 你应该按照这个阶段 根据每个阶段婴儿不同的生长特性来研究所需要的 营养 研究明白这个问题之后 他的奶粉做起来是很容易的 只要在牛奶的基础上去添加不 同的成份就可以了 比如说他们研究认为 六个月到一岁是中国婴儿的视力发育期 在这个 时候 他要加入胡萝卜素 来触发婴儿的视力发育 我们知道惠氏奶粉在这个行业中都是后 进入者 它的前辈是雀巢 它本来是一个做药的 是因为他对婴儿的这种理解 使他发现了 这样一个市场的机会 这就是我们说的 你首先要去熟悉你的消费者 去问一问你的消费者 还有哪些需求没有被满足 然后你要做的事情是为消费者提供整体解决方案 说到这个问题的时候 有人曾经问我一个问题 跟我讨论 说白老师请教你 我们怎么 能够从服务上去改进 使得我们公司在市场端的竞争力能够表现得更好 他说现在都在讲服 务营销 原来是制造营销 现在是服务营销 我们应该怎么从服务上进行改进和努力呢 我 说本质上可能没有服务营销的概念 我们有的概念是为消费者提供整体解决方案 这个概念 是从营销的一开始就有的 从企业诞生的一开始就有的 消费者一开始需要的就是解决方案 而不仅仅是一个产品 如果你把消费者的需求立足在产品的角度上思维 一定会犯错误 最 典型的例子 跟我们生产相关的就是吉利刀片 我们说男人刮胡子 需要的是方便 更好的 修理胡须 而不仅仅是刀片 所以飞利浦把电动剃须刀推向市场的时候 吉利说我的档次更 高 我的品位更高 但是那是历史 柯达同样犯了错误 我们不以胶片保存照片的时候 而 是以电子的方式保存我们的记忆的时候 柯达显然会受到日本企业的冲击 他感受的这种冲 击越晚 他就越失去翻盘的可能性 一个企业要始终保持对消费者的思考 始终要考虑他需 要的整体解决方案是什么 回过头来我们看看 IBM 为什么这样一个企业在服务器市场能够 持续的创新 我看到一篇 IBM 的报道 他的工程师就讲 我们在研究客户消费者对服务器的 需求上 发现一个问题 就是现在他们所需要的这种运算是越来越多的 我们讲了 整个电 子产品的发展像集成电路上发展是越来越快 就是你继承的电子元器件越来越多 运行的速 度越来越快 这种发展带来了一个潜在的问题 就是整个服务器的散热变得非常困难 然后 进而他们研究这些客户使用服务器的过程当中发现在散热上面临最大的困难 成本支出是最 高的 很大一部分的服务器的问题都是因为散热导致机器运行障碍 IBM 就想了 现有的分 冷的散热方式有没有可能被一个更有效率的散热方式替代呢 如果有我们就要为消费者找到 这样的解决方案 所以他们持续的在冷却技术上进行研究 现在他们推的是原有散热的十倍 企业在这样的思维上找到自己不断突破的办法 我们再看看招商银行 招商银行是现在银行业的明星 它跟那些小银行 比如说发展 民生 光大等等这样的银行都是在同一时间起步的 招商银行开始对国有四大银行产生冲击 招商银行在产生的那一天就在讨论一个问题 我如何跟国有银行竞争 现在国有银行主要的 客户群体是企业 他们发现个体消费者 个体银行客户在快速的发展 一旦这个信息被捕捉 之后 招商银行整个定位 就是立足于满足个体消费者的需求 他们看看个体消费者有什么 需求 这就是一本通的推出 他发现一个个体消费者到银行去 家里有好多存单 有短期的 有长期的 有定期的利息 有几年的 有几个月的 同时它有内币人民币 还有外币 像广 东一带 中国银行还有内币账户 外币账户 既然一个消费者有这么不同类别的账户 我有 没有可能把它统一在一起 使得客户拿起来很方便 他只要拿着一个存折就能够解决他所有 账户的问题 而不是在家里翻箱倒柜 把十几个存折凑到一起 很麻烦 所以他们推出一本 通 这一本通推出来就广受欢迎 而且超越了当时最好的国有商业银行 就是中国银行的一 本通 中国银行也基本上解决了不同时间的存折 就是定期和不定期整合到一起 但是他没 有整合内币和外币 就是港元或者美元 招商银行把它们全部整合到一张存折上 等到一本 通推出之后 他们持续的跟踪消费者对一本通有什么不满意的 最后发现 消费者跟他讲了 很难看 就是我翻到这一页是一个一年定期 第二页是一个三年定期 然后这又是一个外币 说我看起来很不方便 招商银行就想了 存折有存在的必要吗 我如果找到一种方式 使得 给消费者一个认定 就像身份认证是一样的 我给他一个号码 他拿着这个号码到我这个地 方来确认他的身份 打开他所有的账户 就能够解决消费者所有的问题了 所以在 95 年底 96 年初 招商银行就用一卡通替代了一本通 我们说他的一本通的推出也比竞争对手早了 一个周期 这带来了招商银行的第二次存活 在 96 年 97 年所有的银行都在学招商的时候 他们学的是招商银行的服务 觉得客户到招商银行可以有沙发坐 可以喝咖啡 可以有糖果 吃 认为招商银行是用这种显见的服务取胜 其实不是 他们是为客户提供的整体化的解决 方案 使得一卡通给客户带来方便 有的时候我们学习一个成功的企业或者案例 学不像的 原因 就是我们没有找到成功企业的本质 它是为什么成功的 等到 98 年 就是我们说网 络时代的来临 招商银行就知道了 我没有必要去投资更多的销售点 更多的银行网点 而 要解决的是消费者可以在网上处理他所有的银行账目 所以一网通的快速推出 并且持续的 在为消费者传播这种概念 带来了招商银行的第三次成功 招商银行的案例告诉我们 一个企业无论原来做得多么成功 现在做得那么成功 你都 要保持一种持续的深入的思考 看看你的消费者是否真正获得了满足 你只有理解了消费者 的需求 才能有创新的机会 怡海花园是北京的一个楼盘 一个香港的老板在北京的西南边 开发的楼板 现在北京的房价涨的很快 但是西南其他楼盘的房价没有超过五千的 因为那 个地方很少人愿意去的 很荒凉 但是他们的楼盘已经卖到 7600 元每平米了 听到这个消 息的时候 我觉得很诧异 我跟老板聊 他说他对房地产的理解跟别人不一样 他的研究 最早人们 北京人可能是家庭的居住条件非常困难 几口人住十平米 人们只需要一点大的 空间 所以最早的房子只要做得大一点就有人买 然后有了对房子品质的需求等等 比如说 这种立式的窗户 比如说三室一厅的格局等等 或者我们讲大客厅小卧室这种格局 再往后 有人开始在品质上做文章 怡海花园的老板跟我讲 他说我觉得这些问题都是容易做到的 做不到的可能是消费者心理的体验 他认为还没有满足这个需求 他开始追踪这些消费者 最后他发现 在北京市场 有一个群体可能反映了中国整体市场的一种状态 就是 40 岁左 右的中年人 这群人上有老下有小 他需要的并不是一个房子 而是一个生活 这个概念对 所有人都适用的 而 40 岁左右的中年人 他们生活的最大麻烦来自于老人和孩子 就是我 们本身除了家庭的这种支柱的阶段 这种支柱的年龄段 工作变得非常繁忙 他需要去工作 养活三代人 但同时老人的年龄大了 如果老是在家里他非常孤独 就会生病 也没有沟通 和交流的机会 他最害怕的是在上班时间听到家里的电话铃响 他第一个感觉就是可能老人 身体不好了 还有一个麻烦就是孩子 所有的中国人都希望自己的孩子能够上大学 能够上 重点大学 孩子的教育问题成了很多人的麻烦 我们知道现在你想让孩子上一个好的学校太 困难了 怡海花园的老板讲了 我如果能够解决这样中年客户群体的这两个麻烦和困难 我 一定能够获得更多的价值 因为我提供的价值高 所以他首先办了一个老年大学 每一个老 人 你只要交 60 块钱年费 每周他会安排一个退休的老师或者老教授来给大家讲一讲 比 如说写字 比如说老年营养 然后他告诉那些北京的急救中心 在这个地方可能会配置一个 专线的救护车 使得这个地方如果老人在家里生病 他会立即被送到医院 通过他自己的管 理解决老人的麻烦 然后解决的就是孩子的麻烦 中年人孩子的麻烦不像其他的企业那样 就像我们很多房地产商所做的 他也做学校 但是他做的是幼儿园小学中学 他说我不做 我面对的客户群体是这些中年人 他们希望自己的孩子能够上大学 而上大学最直接的关系 就是一定是要在一个好的高中去念书 他说我办学校从高中办起 他就开始寻找了 北京最 好的学校在哪儿 对于他找了 北京八中在怡海花园办了分校 所有的设施都是他做 把管 理权运营权交给怡海花园 现在怡海花园的北京八中分校是北京市重点高中升学率连续三年 第一 一旦这样的概念做完之后 它的房价可以比同地段的平均增长每平米两千元以上 他 获得的超值的收益超过十个亿 只有对消费者保持这种深入的理解 你才有可能找到创新的空间 我们再看看江淮汽车 是怎么做的 江淮汽车是做底盘的 我们知道整个国内的这种公交车 客运的汽车 它的生 产方式是由配件制造商 比如说轮胎 发动机 它们生产完之后 集合整合到江淮生产的底 盘上 然后才到了那些客车制造商 比如宇通还有金龙等等 在 03 年之前这些客车制造商 很多是没有底盘生产权的 因为国家是把它分开的 那么现在有了 很多制造商开始有了 按照一般的逻辑 江淮汽车它做底盘 它的客户就是客车制造商 他只要问问客车制造商你 们需要什么样的底盘 你告诉我 你来下订单就可以了 或者说他只要立足在自己的开发和 创新上 告诉客车制造商我有了新的底盘 你可以利用这种底盘做出整车了 到市场上卖给 消费者 但是我们发现江淮汽车没有这么做 他的下游的整车制造商对消费者的理解还远远 不够 干脆我透过我的下游 直接到这些客车的客户上去了解他们真正的需求 了解完之后 他们发现了 原来这些客运企业主要市场上是有三种不同的客户 一种是公交公司 就是我 们现在在城市中所看到的公共汽车公司 还有一种就是从城市到郊县的短途客运 还有一种 就是像北京到天津这样的城际高速 他发现这三种不同的车是用于不同的目的 客户的需求 是不一样的 比如说短途客运 很多个体的经商户 他运营一辆短途客运车 对他们进行了 大量跟踪研究之后发现 他们看中的客车最重要的能力是超载能力 这个东西是不能说的 他不能表达出来的 所以你出去按照国家的要求标准 额定载客量 17 个人 你的底盘就做 到 17 个人 或者增加 20 的载客量 变成 20 个人的载客能力 远远满足不了市场需求 因 为他们到了实际市场上才看到 17 个人的车可能装的是 30 几个人 那就意味着我要更大幅 度的提高我的载客能力 这种底盘一推出来的时候 各个厂家是抢着要的 我们讲它的创新 是依靠对消费者的理解 到底如何来去研究消费者的需求呢 消费者的需求并不是那么容易被理解的 否则的话 所有的企业可能都会获得成功了 或者至少那些先行者都能获得成功了 显然理解消费者的 需求是非常困难的 到底有没有有效的手段去找到消费者的真正需求呢 我们讲是有的 但 是中国企业很少能够找到正确的办法 因为我们是做咨询的 所以经常在企业中去逛 我个 人认为 中国企业有两个典型错误 第一他喜欢从素质出发 他最愿意花钱去购买尼尔森的 数据 或者请盖洛普来做调查 我并不是说他们做的不好 但是我们说在何种程度上他们的 东西是有用的 仅从数字出发 所有的数字仅代表了历史 而往往很多的消费者需求是被掩 盖的 所以 现在我们建议国内的企业从你们自身开始 先把那些数字放在一边 而和消费 者见个面 你重要的是研究消费者的购买体验 而不是有多少消费者产生了购买 我的份额 是多少 竞争对手的份额是多少 这些东西是第二类的 中国企业的第二个错误是喜欢研究消费者的特征 而不是研究消费者的动机 我们看到 很多企业 请调查公司做的报告 因为我们的很多客户很有钱 他做的报道动辄几百万 看 完报告之后 你会觉得非常的郁闷 就是更多的是消费者的特征的分类 比如说你的消费群 体是什么年龄的 什么性别的 什么收入的等等 当我们讲 这些人口统计学意义上的消费 者特征和他的购买行为之间只具有相关性而不是直接的因果关系 如果我们不能洞察消费者 的购买动机 找到驱动他购买的这种因果的因素 你是很难找到办法去满足消费者的需求的 我们讲大多数的中国企业都犯了这种毛病 那么怎么做 我们讲要关注消费者体验 你要花 大力气去追踪消费者的动机 那种追踪你要基于一种理念 就是消费者需要的是孔而不是钻 头 你要研究消费者的使用环境 要研究消费者为什么使用你的产品 使用你的产品为了解 决什么难题 也就是说 消费者是基于雇佣你的产品完成某件事情而产生购买的 你只有熟 悉了这种情况 你才有可能找到消费者的真正需求 去年我在演讲的过程当中也讲过了 号召所有的企业都去研究宝洁的模式 就是到客户 的家里研究客户的心理 今天我同样强调这个概念 首先看一个案例 有一个奶昔公司 做 冰激凌的企业 他想请人来帮助出个主意 怎么能够在营销上进行改进 使得它的销售规模 或者利润得到提高 他首先请来一个研究公司 研究公司讲你的消费群体有三类 一类是男 性 一类是女性 一类是孩子 他说他们各自是什么需求 应该推多少类的产品 最后告诉 他 你要做浓一点的 淡一点的 要有适合儿童的 要有柠檬口味的 香草口味的 还有其 他的 按照这些做出来之后推向市场的时候 发现销售额是停止不动的 还是原来的状态 我们说很多企业犯的错误都类似以这一家奶昔公司所请的调研公司 等到这种方式没有效之后 他重新请来了一个团队 这个团队不一样 他首先是追踪典 型消费者 他们花一整天的时间坐在他的门店上去来观察到底是哪些人在购买 他们是怎么 购买的 最后发现了一个他们应该早就看到的现象 消费者的购买时段只有两个时段 第一 个是早晨 第二是晚上 而早晨的购买是不分年龄 购买的都是同一个产品 就是我们讲的 带包装的普通的那种产品 而且没有多少人 不到 10 的人是在他的店里面去消费 而是买 完就走 你再看到他们基本上就是买完就开车上班了 而且他们只买奶昔不买任何其他的产 品 第二个购买时段是晚上 他们是带着快餐 往往是一个家庭买一份家庭快餐 可能是一 家三口人 或者母亲或者父亲带着孩子等等 如果是两个成年人买快餐的时候是不买奶昔的 晚上购买的奶昔是买给孩子 发现有人买 有人不买 发现这两个现象之后 这个团队就开 始做重点跟踪 早晨来的消费者就说了 今天我送给你 你搭我一段 我跟你聊聊天 你为 什么购买奶昔 而不买其他的任何产品 这个人就跟他讲 说我是要上班 要走 20 分钟到 30 分钟的路 因为塞车 所以速度很慢 如果沿途没有一点东西吃 会很寂寞 很无聊 这是我买奶昔的第一个目的 第二个目的 美国的工作餐是在十点钟 他说我现在其实不太 饿 如果不吃东西到九点多可能会饿了 我必须挺到十点钟吃工作餐 他说我只有这两个目 的 研究团队就问这个消费者 这两个目的你可以吃很多其他的东西满足 比如说一个汉堡 他说那个东西是不行的 问题是如果我拿着一个汉堡 油乎乎的 还容易掉馅 把整个车就 弄脏了 他说我还好办 如果我的孩子在旁边拿一个汉堡 他可能会弄的哪儿都是 上学都 没有办法了 只有奶昔是密封装的 中间有一个吸管 我不用担心会洒在身上或者车里 这个概念存在之后 你就明白了 人们购买奶昔是否健康 是否可口 而关注是否有趣 是否能够十点钟不饿 而且不会弄脏身上和车里 这个研究公司给公司出的主意很简单 就 做两个改变 第一针对有的人是开 20 分钟的车的 有的人是开 30 分钟的车 就是能够让他 稀释不同的时间 有的 20 分钟就够了 时间长一点的 你做的容量大一点 浓度稀一点 因为他不需要吃太多 第二种改变 你在奶昔中增加一些细小的果粒 使得人在吸奶昔的过 程当中突然吸到一块果粒 增加这种情趣带来旅途上的快乐 这两个改变做出来之后 我们 讲早餐的市场就获得了翻倍的增量 而且因为加了果粒 能够在售价上提高 11 针对晚间市场他们去追踪消费者 最后弄明白了 消费者跟他讲 他说本来晚上是不想 购买这个东西的 这个东西长期食用不会健康 也不是一个很有利的食品 但是作为一个母 亲不能老是反驳孩子的意思 必须要搞好这个关系 中国的消费者也有这种体验 往往在一 些公共场合 孩子躺在地上打滚 最后你没办法 必须给他买一个 消费者告诉他 我如果 能够说服孩子就不买了 如果说不服孩子就不买 但是仍然还有一个问题 本质上不想让孩 子吃得太多 这是第一 第二如果孩子弄一个奶昔 半天吃不完 父母还得在那个地方等着 孩子 他想回家 但是孩子还没吃完 这种研究明白了之后 这些奶昔公司推出的改革是 把晚餐的奶昔改成很小的包装 就是让所有的儿童都能吃上很小的量 而且很稀 不浓 很 快就可以吸完 把它作为一个赠品而赠送给家庭快餐的购买者 你买一份快餐我送你一个 而不再去单独的售卖奶昔了 这种方式推出之后广泛的受欢迎 整个商店快餐晚餐的购买量 是飞速上涨 这样一个奶昔的公司 它所采用的方式是追踪消费者的动机 而不是雇佣一个调研公司 或者自己花费力量 从人口统计学意义上研究消费者的外在特征 那种方式是会犯错误的 而要学习奶昔公司去追踪消费者的东西 很多人就讲了 你讲的案例太小了 是一个很小的奶昔公司 不具备说服力 是不是大 公司也是这种说法呢 我们来看看雷克萨斯 就是丰田的最早叫凌志 丰田的高档车 我们 去看了 我研究过丰田高档车的开发 它的推出很简单 就是美国的丰田美国公司的老总给 总部提了一个意见 我是美国人 我经常参加圈里的 Party 他们开的都是奔驰宝马 丰田 卖的是卡罗拉 如果我不买丰田的车 又不能代表丰田的身份 能不能考虑开发一款高档车 可以和奔驰宝马抗衡 这是雷克萨斯开发的最早的动因 而丰田的开发负责人到美国去做消 费者调研 他说我必须去追踪消费者 然后通过他们的体验来去定义我高档车应该做成什么 样子的 再进入整个开发和销售过程 就会变得容易 所以他尽管是一个工程师 他也要去 做消费者研究 而这个消费者研究 我们讲了 雷克萨斯这个车的消费者研究 工程师只做 了两次 他跑到美国的富人去 到一个酒店召开消费者讨论会 告诉他的属下去安排 一次 讨论会只需要十个人 一共开两次就够了 而每一次他开的时间是两个小时 你就能看到了 他所用的调研的时间是多少 一共 20 个人 每次两个小时 来的这些消费者都是开宝马或 者奔驰这样的群体 或者说凯迪拉克的 首先消费者第一个问题就是 你为什么购买奔驰 购买宝马 你觉得它有哪些地方还没有解决你的困惑 在你心目中的高档车的概念是什么 研究完发现 人们最喜欢的是奔驰车 而奔驰车代表了一种身份 这种身份是从它的整 个性能上去体验的 比如说速度 高速度下的噪音很低 人们对节油并不关注 奔驰没有满 足消费者需求的 觉得它的外观还是太传统了一些 太束缚了一些 没有那种精致的感觉 那好了 丰田开始定义雷克萨斯的产品概念 就是我既要满足消费者身份的需求 要满足这 种性能上的需求 消费者的需求 我要考虑速度更快 噪音更低 同时外观更漂亮 这种概 念提出来之后 所有人都反对 说老总你有点发疯了 您是做研发的工程师 这样的一些概 念是没有办法统一到一个车上的 他说现有的最好的发动机能提供的速度每小时 220 公里 它的噪音就是 62 分贝 我只能通过一些外在的方式 就在上面盖一层膜什么 使得减少这 种噪音 工程师说了 我知道现在没有任何发动机满足我的需求 我能要做的是重新创造一 款发动机 使得它既能满足高速 又能满足噪音低的需求 而丰田就是按照这样的理念导入 研发过程 最后我们讲 这种雷克萨斯一在美国上市 就抢占了中低档奔驰车市场 然后在 全球开始发展 就像我们企业要干的事情 你要去追踪消费者的需求 按照这种方式 像奶昔公司 像 丰田公司的方式 去追踪消费者的购买动机 去找到消费者的需求 然后找到一种合适的解 决方法 去影响引领或者满足消费者的需求 很多时候如果你能做到调查消费者的现实需求 然后满足就可以成功了 当然 如果你立志于做一个更好的企业 你可能要去前瞻性思考消 费者层面 你要去捕捉消费者未来的需求 而不是现在的需求 尤其你要保持对消费者未来 需求变化的关注 他可能今天没发生 明天没发生 但是早晚有一天会发生 这些都是一个 好的企业所应该办的事情 有一个管理学家采访斯瑞斯丰 他采访这个明星 就搞不清楚这个问题 说你看起来很 瘦弱 别的人都是很壮的 你的对抗能力这么弱 为什么你从能够进更多的球 而且看起来 你的动作很飘逸 很简单 总能够躲避别人的对抗 斯瑞斯丰告诉他 我没有别的诀窍 我 是滑向球要去的地方 而不是球在的地方 我们来看看张裕公司 我们知道葡萄酒这种概念 一瓶好的葡萄酒包含了几个概念 首先是场地 所以最早王朝在中国推广葡萄酒概念的时候 他讲的是法国的葡萄酒最棒 王朝是法国的公司 等到华夏长城去大举进入葡萄酒市场的时 候 他讲的是纬度 北纬 21 度这是最好的 而华夏的长城的葡萄园的基地是同一个纬度 就是我们现在讲的蓬莱这一代 这是我们讲的葡萄酒最早的概念 第二个是葡萄酒的品种 法国的那些葡萄酒的概念 就是红酒的三朱是最棒的 只有这种品酒做出来的酒才是好的葡 萄酒 不是我们说的葡萄还有巨峰 那是造不出来好酒的 还有就是年份 在国外年份酒是 非常盛行的 但是在国内行不起来 我认为原因有两条 第一我们对葡萄酒的认知还很少 我们最早对酒的认知是白酒 年份越长的酒越好 而葡萄酒不是 不讲究年份的长短 而是 特定年份它的这种气候温度降水霜降的时间等等 根据这些相关决定了这一颗葡萄的糖的含 量等等 最后做出来的酒味道不一样 国内的消费者没有这个概念这是第一点 第二点就是 国内的消费者也没有办法去相信这些企业 我们的这种社会经济中 它的诚信机制并没有建 立起来 所以今天这家企业说 95 年的好 明年那家说 96 年的好 还有的人说 85 年的好 你不知道哪个真正的好 不像国外 哪一年的葡萄酒最好 所有的人都能够知道的 信息是 对称的 最后葡萄酒讲究的是工艺 最好的酒是哪个酒庄里面推出来的 我有一个朋友是学 法文的 他跟我讲 真正好的是波尔多下面的一个乡镇里面 最好的酒只有那十个酒庄产出 来是最棒的 一个葡萄酒的概念包含了至少四个要素 在这种情况下你如何去引领消费者的需求 首 先我们看张裕 他在 02 年推出解百纳 就是红酒三朱的统称 是一个品系的 他当时告诉 大家 我这种酒是用三朱做出来的最好的酒 这种酒推出来的时候 开始在超市上的价值就 不一样了 别人卖 39 元 他卖 78 元 我们知道最早这个酒推出来先从高端市场 告诉那些 政府的官员 在高级酒店饭店就餐的 喝酒的人 你们要喝张裕解百纳 这是最棒的酒 等 到解百纳从一级市场推到二三级市场 已经在很多地方都在喝解百纳的时候 上次我去浙江 客户请我吃饭 我们一桌人 我看到他们喝解百纳 已经把解百纳变成像啤酒那样喝的时候 我们就知道解百纳如果单纯靠这一个产品 张裕一定会面临问题的 张裕已经看出来了 就 是告诉那些高端的人群你不要再喝解百纳了 最好的酒是带着酒庄的概念的 为什么他不推 年份酒 他最早的是搞的山东省的省里还有市里的干部都喝 我不卖 就是让这些司机放在 领导的车的后备厢里面 如果有人请领导吃饭说喝茅台 领导就说喝张裕 我的后备厢里面 有喀斯特酒庄酒 开始在一级市场里面推 等到这个过程推完之后 解百纳变成一个大众消费而酒庄酒是一个更高端的消费 中间 还有一个空白在那里 如果在这个地方 张裕不能提前占据这个空间 一定会被竞争对手侵 入的 好的企业是有成功的理由的 这个问题还在我处于困惑的过程中 我在今年 4 月份去 看 在航班上坐飞机去看航空杂志 就看到张裕的广告 平面广告 它改了 它告诉大家 解百纳分级 优选级 特选级 珍藏级 告诉消费者你原来喝的解百纳 那是最低档的解百 纳 而最好的是大师级 是 92 年产的 我问过内行人 他们说这几年最好的做葡萄酒就是 92 年 而消费者对于年份酒没有概念 而且很容易被竞争对手打倒 干脆我变一个策略 我告诉消费者 你只要相信张裕 相信张裕把解百纳分成四级 就是你要做到的最好的产品 所以它在这个地方做了一个变形 不再推年份酒 而是分级 所以现在你到超市去看 原来 的解百纳都变成优选级了 而大师级基本上找不到 珍藏级偶尔一些大的超市有一点 而在 一些高端市场 它开始介入推广 这是一个企业所采用的一种系统的营销的策略 它能够前 瞻性的去判断这个市场未来的变化 等到这种市场趋势出来的时候它已经等在那儿了 我给红塔做顾问 04 年我们到红塔的时候 连续下滑 资源的投入红塔山从 6 块钱到 20 几块钱 产品的主要销量是在两头 然后再主推 20 块钱或者 15 块钱的 我们分析完市 场告诉他 未来竞争的要害是 10 元的 因为你看看很多主打的都是这块市场 而低端的市 场已经没有了 高端的市场是中国市场特定的消费 有玉溪去占领了 应该转到以 10 元钱 的为主 在 04 年的时候 这个市场上并没有很多人去关注 10 元的 红塔开始去研发 从 05 年推出到 06 年 今年已经突破了 10 万箱 今年前几天 国家的领导在烟草行业的讲话 号召大家说红塔的做法是对的 我们未来高档烟就是 10 元为主 20 块钱以上的高端烟不是 重要的 重要的是 10 元的去发展 然后去抗衡国际上的烟草公司 我们现在看 市场上 10 元的烟 几乎所有的企业都在做了 而红塔应该更早一点 如果在 02 年 03 年就开始做 它 会更好 我们当时在 04 年给他一个这个概念 给他们提出产品导入研发 05 年导入推广 我们告诉他不要做量 做推广 做 10 元的概念的时候 我们同时跟他们的研发总监还有营 销总监聊 我告诉他们 在之前一包好的烟推向市场能够做到 30 万箱的销量 如果 10 块钱 的零售价相当于 30 亿的销售额 我说在这之前能够做到至少能够达到这个数 但是 05 年你 们推向市场 06 年竞争的时候都会跟进 而现在整体消费者的需求在分化 而且消费者的 细分 不同的烟代表的品位 感觉 个性都会有差异 我说我想和你们讨论一个问题 未来 你们的 10 元的烟有没有可能卖到 30 万箱以上 我们要去思考 这个问题是很严重的 很可 能我们最多量只能卖到 15 万到 20 万 而这个市场未来会很大 我们希望占领更多的市场份 额 那就意味着我必须再准备一包烟 两包烟去进入这个市场 等到竞争对手都进来的时候 我又有产品推进去 在 05 年思考 他们这个产品已经进入研发 等到 06 年市场变化了 红 塔的新势力成为了 10 元的老大 它只做到 10 万箱就老大了 07 年能做到 15 万到 20 万 他 07 年年初还会有一款重要的实验产品冲击市场 竞争对手是跟不上它这种节奏的 我们 说你必须对消费者的需求保持前瞻性的思考 你要做一备二考虑下面 而不是等到市场真正 出现问题的时候 你才来反思我错在哪儿了 才去找解决方案 那时候我们说 这个企业已 经没有机会了 探讨了这些我们知道了 市场上创新的机会是永远存在的 而且本质上必须要靠持续创 新获得持续成功 才能有可能有一百年到两百年这种概念 但是持续创新有没有可能 我们 知道很多企业都是靠一次两次创新就成功的 当它失去这种动力和能力的时候 它就走向了 衰落 到底有没有可能产生持续创新 我们讲本质上是没可能的 就像我们的林 正大 老 师所说的 国外的 全球顶级的五百强企业 平均的寿命也就是五十年 但是仍然有一些企 业特立独行 存在了一百年甚至两百年 长寿的公司是真的有的 我很推崇张瑞敏的观点 就是如履薄冰 战战兢兢 一个企业很小的时候 一个人创