人力资源外传.doc

1. Trend Analysis（趋势分析）: The future demand is predicted on the analysis of the past change of employment size .步骤1：选择一个相关变量，并找出与之相对应的人力资源需求量；步骤2：求出各个年度的人均劳动生产率；步骤3：求出过去5年或5年以上的人均劳动生产率（54）；步骤4：计算所需人数即该年度的销售额或产量除以年人均劳动生产率员工所需人数。 Year Output (unit) productivity生产率 (U/P) HR demand（p）2002 200000 50 40002003 300000 55 54552004 400000 55 72732005 600000 50 120002006 700000 60 116672007 800000 ?2008 1000000 ?2. Regression Analysis（回归分析） When the past human resources size shows a trend of approximate straight line distribution，the future HR demand is predicted based on establishing and calculating the regression equation “Yabx”. This method is more statistically sophisticated.v Example： The following shows human resources needed for X company in the past 10 years. Please predict human resources needed forthe13th and 15th year.v 某公司过去10年人员的数量表直接用公式3.工作负荷法：凡是所完成的工作可用所需工时来计算，就可采用此方法进行计算。v 例题：企业计划生产量40000件v 每件产品的标准生产工时5小时v 每年每个生产工人的正常作业时间1807.2小时v 小时（允许有正常加班和停工），（365天104双休日10天国定假日x每天工作8小时x90出勤率1807.2v 求需要多少直接生产工人？v 解：一年计划需要生产时间200000v 所需的直接生产工人111人 4. Beneficial Result or Effective Result(效益结果)TE=(E2-E1)xTsxT-C Wherein ：Te=培训效益 E1=培训前每个受训者一年产生的效益 E2=培训后每个受训者一年产生的效益 Ts=培训的人数 T=培训效益持续的年限 C=培训成本举例： 公司进行了一次推销员推销技能培训班，受训的推销员20人，为期三天，培训费10万元，受训前每位推销员一年的销售净利为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年TE=(11万-10万)x20x3-10万=50万元 投资回报=50万元10万元=500% 简答题：1.简述人口、劳动力、人力资源与人才资源的区别？人口： 指一定空间范围内具有一定数量、质量与结构的人口总体，只有数量指标 ；劳动力： 指具有劳动能力的人口，主要是数量指标，但与人的体质有关 ；人力资源： 指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称，具有数量和质量两个指标 ；人才资源：指杰出的、优秀的人力资源，只有质量指标，评价标准会有很大不同 。2.调整组织内人力资源需求大于供给的政策和措施有哪些？（1）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（3）延长员工的工作时间或增加工作负荷量，并给予超时超负的奖励；（4）重新设计工作以提高员工工作效率；（5）雇佣全日制临时工或非全日制临时工；（6）改进技术或进行超前生产；（7）制定招聘政策，向组织外进行招聘。3、调整组织内人力资源供过于求的策略有哪些？（1）永久性裁减或辞退职工；（2）暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简智能部门；（3）实行提前退休；（4）对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员；（5）减少工作时间；（6）由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 4、内外部招聘各有那些优缺点？ 内部招聘优点：（1）内部员工有机会，可鼓舞士气，对员工产生很强的激励作用，员工认为有干头、有奔头、有发展空间，可以升到一个理想的职位，你的今天就是我的明天。（2）被招聘的人长期在企业工作，组织对其人品、能力了解全面，所谓知根知底，招对人把握性和准确性大些。（3）对企业熟悉，磨合期短，工作容易上手，容易进入角色。（4）费用低 内部招聘缺点：（1）若操作不公，会打击落选者的积极性。（2）“近亲繁殖”内部人才一脉相承,往往在观念上和思想上因循守旧，缺乏创新和活力；（3）来源局限；（4）需要晋升培训。外招的优点：（1）人员来源广，选择余地大（2）外来的员工可带来外单位的新思想、新的工作方法（3）人才现成，可节约培训投资外招的缺点：（1）对应聘者了解甚少，可能会招错人（2）对企业不了解，工作不容易上手（3）内部员工得不到机会，积极性受影响 5、人力资源招聘的渠道有哪些？ （渠道：报纸招聘、网上招聘、推荐、职业中介机构、现场招聘会、“走进来”(Walk-ins)、广告和校园招聘） （1）报纸招聘。报纸的发行量大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为复杂，很多读者并不一定是公司所要招聘的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时间短，招聘信息难以持续保留较长一段时间；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的设计带来一定的困难，使其宣传效果大大降低。（2）网上招聘。通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，它有信息传播范围广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量大、选择余地大等诸多优点，并且不受时间、空间和地域的限制。 6、我国许多企事业单位管理人员（包括对公务员考核）考核的内容包括哪些？ 考核的内容包括：考德：思想品德包括政治觉悟，职业道德，价值观，德决定了员工的行为取向。考能：员工的能力素质，对不同的职位，能力要求有所不同，主要考核员工的能力和职位是否匹配。考勤：指量的方面，又指勤质的方面。量是指出勤率，质是指工作积极性，主动性与工作责任感，投入感。考绩：指员工的工作结果，即完成工作的数量、质量、效率和效果方面。 总的来说，德、能、勤是考评的重要内容，这种考核非常全面，但是对于不同岗位，绩效评估的侧重点应有所不同，这样才能有针对性。 7、分析影响薪酬制定的因素？ （一）影响报酬系统的外部因素 （1）国家与地方法规政策 （2）当地的经济发展状况 （3）劳动力市场 （4）行业工资平均水平 （5）当地居民的生活指数 （6）市场竞争的程度 （7）企业所有制 （二）影响报酬系统的内部因素 （1）企业支付能力 （2）管理者哲学及企业文化 （3）企业的发展阶段 （4）学历 （5）工龄 （6）能力 （7）岗位名词解释：1.人力资源：Human resource is the sum total of work capability (劳动能力) among population within a certain scope.（人力资源是一定范围内具有工作能力的人口的总和。）2.人力资源管理：Human Resource Management （HRM） refers to the policies, practices, and system that influence employeesbehavior, attitudes, and performance. Many companies refer to HRM as involving”people practices”（人力资源是指对员工的行为、态度和业绩会产生影响的管理制度、法令、程序和方法的总和。）3.人力资源规划：HRP (人力资源规划) is a process of scientific analyzing and anticipating the future supply（供给） of and demand （需求）for human resources in the organization operating in a changeable environment so as to realize the best allocation by taking some strategies and policies. （人力资源规划是一种科学地分析和预测组织在多变的环境中人力资源需求和供给，以实现通过采取一些战略和政策的最佳配置的过程。）4.工作分析：Job analysis (工作、职位分析) refers to the process of getting ,analyzing and describing detailed information about jobs。（工作分析是指收集、分析和描述有关工作的详细信息并进而确定工作的性质和内容的过程。）5.招聘：Recruitment is the process of attracting and selecting the applicants who are available and qualified to fill openings in the organization （招聘是指把具有一定技巧、能力的申请人吸引到组织的空缺岗位上的过程。）6.培训：Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees learning of current job-related competencies. These competencies include knowledge, skills and behaviors that are critical for successful job performance.（培训是指公司通过传授训练以提高员工与当前工作绩效相关的知识、技能、操作能力。）7.开发（development）：The organization plans to provide employees with all kinds of training programs useful （开发是指组织计划提供给员工各种有效的训练方法）8.绩效考核：It refers to the process through which an oaganization gets information on how well an employee is doing his or her job .（绩效考核是指组织通过员工的工作表现来确定其工作好坏的过程。）9.薪酬（管理）：Compensation represents all kinds of rewards received by an employee in exchange of his or her time, efforts, and work.（薪酬是员工因向所在的组织提供时间、劳务而获得的酬劳。）10.比率分析：Ratio Analysis（比率分析） is the process of determining future HR demand by computing an exact ratio between a business factor and the number of employees needed.（比率分析是指通过计算商业因素和员工人数之间的准确比率来确定组织未来人力资源的需求。）案例分析：1. 公司为什么会经常扯皮（扯皮的最重要的原因应该是责权利不清。）扯皮的原因： 1、企业内部的责权利关系没有处理好。 2、企业对中层管理者的考核奖惩不力。 3、企业管理制度不健全，员工的职责不清，无章可循。4、企业组织结构设置不科学。5、组织内部信息传递不畅引发扯皮。 6、企业中层管理队伍缺乏全局观念，本位主义，管理知识差，组织协调能力弱。 7、企业文化没有形成一种“共同远景”的氛围。 解决扯皮现象的方法：1、首先，要赋予中层干部与责任相称的权力。2、其次，从建立健全企业管理规章制度做起。3、再次，从加大对企业中层管理者的考核奖惩力度管起。 4、对企业组织结构重新设计，对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 5、流程再造，使责任和利益相统一。6、企业必须对组织内信息传递规则有明确的规定，让每一位新员工知道如何在组织内传递信息。7、重视对企业中层管理者队伍的培训，提高其管理能力和水平。2.红旗轻工设计院案例制度不完善 绩效考核制度。 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已 经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向 刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 选拔制度。 虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利 而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素 进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。进行人事安排应懂得知人善任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导。1.完善组