人力资源领导与科学.doc

一、 目录1. 罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）的管理方格理论（Management Grid Theory）2. 罗伯特豪斯提出的途径目标理论(p51)3. 菲德勒权变模型（p44）4. 卡特赖特和赞特的 PM 型领导模式5. 坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）领导行为连续体理论二、摘要学习纳哈雯蒂领导学理论，从书中的到5位著名领导学专家的理论三、正文2. 1、罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）的管理方格理论（Management Grid Theory）1.1管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工看，作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。1.2对我的启示阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。1.3此理论对我今后所从事的HR事业的启迪和影响做为HR，5.9方格比较好。5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。1.4此理论对HR领域或管理领域的启迪和深远的影响在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。2. 罗伯特豪斯提出的途径目标理论2.1途径目标理论该理论是在俄亥俄州立大学的领导方式理论的基础上提出来的，并从激励中的希望理论中吸取了重要的成果。该理论的第一个要点是目标，领导者的工作是帮助下属达到下属自己的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 该理论的第二个要点是“途径”，有效的领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，帮助下属排除实现目标过程中的障碍，使他们能顺利达到目标，在过程中还要给下属多种满足需要的机会。 2.2对我的启示领导者行为的激励作用在于：(1)它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系起来。(2)它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。通过实验，豪斯认为高任务与高关系的组合不一定是最有效的领导方式，还应该补充环境因素，他认为存在四种领导方式。1.指导型2.支持型3.参与型4.成就型2.3此理论对我今后所从事的HR事业的启迪和影响一类是环境的权变因素，包括任务结构，正式权力系统，工作群体，非正式组织；另一类是下属的权变因素，如领悟能力，教育程度，对成就的需要，对独立的需求，对命运的看法。由以上分析可以得出以下假设：(1)当环境与领导者行为不相适应或领导者行为与下属特点不相适应时，领导效果不佳。(2)当下属的工作规定不够明确时，领导者可以通过明确规定目标给以支持，对职工进行训练等来减少工作的模糊度，从而增加实现目标的期望可能性。(3)当下属的工作已规定得很明确时，领导者则要放弃命令主义，考虑下属的需要，如同情、赞扬、关心等。(4)组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。(5)当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。(6)相信自己可以掌握自己命运的下属对参与型领导更为满意；认为自己不能掌握自己命运的下属对指导型领导更为满意。(7)当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使下属坚信努力必然会带来成功的绩效。2.4此理论对HR领域或管理领域的启迪和深远的影响更利于领导者选择领导方式3. 菲德勒权变模型3.1权变模型菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。根据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。3.2对我的启迪不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。3.3此理论对我今后所从事的HR事业的启迪和影响利用菲德勒设计的一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。3.4此理论对HR领域或管理领域的启迪和深远的影响影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。由于领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。提高领导者有效性的方式仅有两条途径：或是替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者。4. 卡特赖特和赞特的 PM 型领导模式4.1 PM 型领导模式美国学者卡特赖特和赞特在他们合著的团体动力学一书中提出有三种领导类型：目标达成型，即以执行任务为主的领导方式，简称P 型；团体维持型，即以维持团体关系为主的领导方式，简称M 型；两者兼型简称PM型。日本大阪大学的心理学教授三隅二不二根据同一原理，将领导方式划分为四种类型。他按领导者的两种主要因素进行分类，即：P 因素，指领导者为完成生产目标而作的努力和工作绩效；M因素，指领导者为维持团体而作的努力。根据这两个因素，他将领导方式分成四种类型：（1）P型目标达成型。 （2）M型团体维持型。（3）PM型两者兼备型。（4）pm型两者均弱型。4.2对我的启迪领导者领导下属要选择好用P还是M。4.3此理论对我今后所从事的HR事业的启迪和影响一个HR，必须具备五项主要习惯：（1）有效的管理者知道他们的时间花费在什么地方。虽然他们能控制的时间非常有限，但他们会系统地工作，善用这有限的时间；（2）有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事；（4）有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在少数主要的领域，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一”。此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成；（5）有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”而不是令人眼花缭乱的“战术”。4.4此理论对HR领域或管理领域的启迪和深远的影响目前在许多国家和地区，如日本、美国、英国、香港等都有人利用PM量表进行领导行为的研究，成为一种跨文化比较管理研究的方法。中国科学院心理研究所于1980年自日本引进三隅二不二教授的这套分折方法，并结合我国国情做了修订，做了大量调查研究，取得了显著的成效。5. 坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）领导行为连续体理论5.1领导行为连续体理论领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为5.2对我的启迪管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。领导者通常好象具有一点原创性，较受欢迎，而且具有一点幽默感。5.3此理论对我今后所从事的HR事业的启迪和影响首先，一个成功的HR必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。其次，一个成功的HR必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。5.4此理论对HR领域