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人力资源管理重点知识总结第一章 人力资源管理导论1、 资源的类别（1）自然资源。一般用于生产活动的未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等。（2）资本资源。一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。（3）信息资源。具有共享性，而前两种具有独占性。（4）人力资源。第一资源。2、 人力资源的概念和特点人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。特点：主观能动性； 时效性； 双重性； 可再生性； 社会性3、 人力资源构成人力资源数量（1） 现实人力资源数量和潜在人力资源数量。现实人力资源数量是指已经被利用的人力资源数量，表现为已就业的人口和正在谋求职业的人口，亦称为经济活动人口。具体指图中 部分。潜在人力资源数量指可以被利用但尚未被利用的人力资源数量，表现为各种原因未就业的人口。具体指 （2） 人力资源绝对量和人力资源相对量。绝对量是指现实人力资源数量和潜在人力资源数量总和，其大小是反映一个国家国力与一个地区实力的重要指标；相对量又称人力资源率，是反映经济实力的重要指标。 影响人力资源数量的因素：人口总量及再生长状况 人口的年龄构成 人口迁移人力资源质量人力资源的质量是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。人力资源的质量体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性上。（1） 衡量指标健康卫生状况、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标（2） 影响因素： 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素4、 人力资源管理的概念5、人力资源管理的基本职能（1）获取。主要包括人力资源规划、招聘与录用。（2）整合。首先，组织同化；其次，人际关系和谐，沟通；再次，矛盾冲突的调解与化解。（3）保持与激励。人力资源管理的核心，根据绩效考评向员工提供合理的工资、奖励和福利。根本目的增强员工的满意度，提高劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。（4）控制与调整。科学的绩效评估，以此为依据进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退和解雇。（5）开发。组织与个人开发计划的制定；对培训和继续教育的投入和实施；员工职业生涯开发及有效使用。6、人力资源管理的目标广义地，充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义地，人事部门通过人事政策的制定与解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。第二章 人力资源管理的演进及基本原理1 人力资本的特征 与物质资本相似，人力资本具有以下特征人力资本：是生产性资本 .具有稀缺性 是投资获得的 会损耗和贬值，甚至丧失 具有功利性。 与物质资本相比，人力资本还具有一些独特性。人力资本：依附于人体而存在。形成与效能发挥都与人的生命周期紧密地联系在一起。形成与效用发挥受其承载者的偏好影响。 人力资本难以度量。形成多发生在消费领域，家庭是人力资本重要的生产单位。 第三章 工作分析与工作设计1 工作分析的概念是以所有与工作有关的信息为依据，对组织中所设定的职位作出明确规定，即职位的任务以及完成此任务必备的知识，技能等详细的说明。是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程。2、工作分析的基本术语工作要素：是工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器、加工零件、取出工具。任务：是指员工在某一有限的时间段内，为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。举例：打印一封信件就是一项具体而明确的任务。职责：是指由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。举例：进行员工满意度调查是人事经理的一项职责，它包括设计调查问卷、发放问卷、回收问卷并进行整理，将结果表格化并进行解释，把调查结果通知有关人员等。职位：是在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。如：市场部经理工作：是由一组主要职责相似的职位所要完成的任务。举例：公司秘书3、工作分析的作用工作分析为组织设计和结构提供基础 工作分析是制定人力资源计划的依据工作分析使岗位评价和报酬达到公平和公正 工作分析使招聘活动有明确的目的工作分析使训练和开发有合理的方向 工作分析为业绩评价提供客观标准工作分析为职业生涯计划提出方向4、工作分析的方法（一）定性的工作分析方法（1）工作实践法。是指工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。优点：准确掌握实际的工作。缺点：不适宜大量训练和危险的工作。适用：短期内可以掌握的工作。（2）直接观察法。是指工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法。优点：全面和深入地了解工作的要求。缺点：不适用脑力劳动成分高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。适用：由身体活动来完成的工作。（3）面谈法。与工作的承担者面谈来收集工作分析信息的一种有效方法。一般采用标准的格式记录，目的是使问题和回答限制在与工作有关的范围内。面谈的种类：个别员工面谈法；集体员工面谈法；主管面谈法。优点：能够简单地收集工作分析资料，适用面广，由任职者亲口讲工作内容，具体而准确，任职者的自身体验，有助于管理者发现被忽视的问题。缺点：夸大工作责任，工作资料的失真和扭曲。一般不作为工作分析的唯一方法。（4）问卷法。问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。优点：迅速得到所需的资料，节省时间和人力，调查的样板量大，资料量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计表格费时费力，费用较高， 单独填表，缺少交流，被调查者有时不 配合。（5）典型事例法。是对工作中工作者特别有效或者无效行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。优点：直接描述工作，揭示工作的动态性质。缺点：收集典型事例进行分类费时，由于描述典型事例，不易形成总体概念 （二）定量的工作分析方法职位分析问卷法（PQA）； 管理岗位描述问卷法（MPDQ）； 功能性工作分析方法（FJA）5、 工作分析人员构成工作分析专家最客观公正；但价格昂贵，且容易忽略工作中无形的方面主 管对工作全面深入了解；但需培训分析技巧，且花费时间，客观性难以保证工作的任职者对工作最熟悉，收集信息快；但标准化程度和完整性差，易造成他人抵触第四章 人力资源战略规划1 人力资源规划的含义人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 1、 人力资源规划的种类按其应用用途时间及时间幅度分为：战略性的长期规划5年或5年以上；策略性的中期规划2年至5年；作业性的短期计划1年至2年。2、 人力资源规划的方法（一） 需 求 预 测（1）集体预测方法。也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。 适合于对人力需求的长期趋势预测。 是专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 【德尔菲预测技术的操作】首先广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题并寄给专家，请他们以书面的形式匿名填写回答问题。将意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。经过34次反馈，专家的意见趋于集中。最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家采用匿名问卷的方式进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用。 （2）回归分析方法。指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。 （3）转换比率分析法。人力资源需求预测中的转换比率法是首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计如秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量。转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为人力需求，是一种适合于短期需求预测的方法。 （4）劳动定额法。劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为：N=W/Q（1+R） N人力资源需求量 W企业计划期任务总量 Q企业定额标准 R计划期劳动生产率变动系数，（二） 供 给 预 测在供给分析中，首先要考虑组织现有的人力资源存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。 在估计企业的人力供给时： 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。 明确将被晋升、退休或者辞退的岗位。 明确某些岗位的辞职率、开除率和缺勤率，以及劳动纪律和绩效异常的岗位。 对招聘、选择、培训和员工发展需要作出预测，及时填补合格人选。（1）技能清单： 用来反映员工工作能力特征的列表，特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价（2）管理人员置换图（3）接续计划（4）转换矩阵。也称马尔可夫方法，是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（5）企业外部劳动力的供给.影响因素：地域性因素 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 择业意识与其他因素。 3人力资源的平衡方法（一） 企业人力资源供不应求的措施。 将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人才出现短缺，应拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，根据劳动法制定延长工作时间报酬 制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工 制定聘用全日制临时工计划（二） 企业人力资源供大于求的措施。 永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的职工 合并和关闭某些臃肿机构 鼓励提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达到退休年龄者，制定一些优惠措施 加强培训工作，提高员工素质，为企业的扩大再生产准备人力资本 在加强培训，使员工掌握多种技能，增加他们择业竞争力的前提下，鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金，办第三产业 减少员工的工作时间，随之降低工资水平3、 人力资源规划的步骤编制基础性人力资源规划编制人员需求计划编制员工培训和发展计划编制人力资源配置计划编制生产率提高计划4、 影响外部需求和内部供应的因素影响供给因素：现有人力资源； 预期职位空缺； 劳动力市场； 社会政策影响需求因素：市场需求； 技术与组织结构； 预期活动变化； 工作时间； 教育和培训； 劳动力稳定性 员工招聘与录用1 招聘渠道、方式（一） 外部招聘来源：熟人介绍、主动上门求职者、失业者(下岗者)、竞争者与其他公司、就业机构(职业介绍机构)、学校、人才市场。 方式：员工举荐、广告（电台、电视、报纸、杂志、互联网等）、校园招聘、外包、特色招募（电话热线、接待日、主题活动等），猎头公司。（二） 内部招聘 来源：提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。 方式：布告法、人才储备法、推荐法(自荐或他荐)。1、 内、外部招聘优缺点分析内部优点：能完善内部的竞争机制； 能调动企业员工的积极性； 申请人能够尽快进入角色； 节省评价费用； 保持企业政策连续执行缺点：难以摆脱原有关系的制约，错综复杂的关系制约工作的开展； 不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识； 容易出现论资排辈现象外部优点：给企业带来大量优秀人才； 给企业带来新思想，新活力 树立企业良好的形象缺点：时间长； 费用高； 风险大； 进入角色慢； 打击员工积极性2、 人力资源测评方式 （重点看面试优缺点）（一）简历与申请表筛选法简历筛选法： 重点看客观内容； 判断是否符合职位技术和经验要求； 审查简历中的逻辑性； 对简历的整体印象申请表筛选法： 判断应聘者的态度； 关注与职业相关的问题； 注明可疑之处（二）行为观察法通过直接观察被试者的某种行为表现或变化来了解其特性的方法。在自然情境中展开，观察者不对观察情境进行任何控制，被试者的行为也不会受到影响。（三）笔试通过卷面评分来评判其掌握知识的程度和综合分析能力、文字表达能力以及逻辑思维能力的一种方式。笔试的主要类型： 客观式考试； 论述式考试； 论文式考试（四）面试（） 通过面试者与被面试者双方面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机。 （1） 评价面试的优缺点【结构化面试】优点：对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性；同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求低缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围限制。【非结构化面试】优点：灵活自由，问题可以因人而异，可得到较深入的信息缺点：缺乏同一的标准，容易带来偏差 （2）面试的技巧： 直接式提问：可以使被面试者把注意力集中在某一信息上，提供具体、直接的答案。但答案不会使面试者清楚被面试者是如何思考、了解自身情况和评价自身所处环境的。开放式提问：能使双方关系融洽，并可以问出一些意想不到的信息。但是花费时间长，面试过程不容易控制。澄清式提问：为了问出更过的信息或是为了使面试者对其答案做出进一步的解释。自我评价式提问：让被面试者对自己、自己的行为以及技能进行分析和评估，考察求职者对自己的个性特征和行为模式的描述。 （3）面试避免的问题第一印象效应； 强调否定的或负面的方面； 对所聘位置适合程度的偏差； 求职者次序的影响； 权重置错； 非言语动作影响； 招聘规模的压力（五）评价中心评价中心的评价者是由企业或外部专家共同组成。评价中心的优缺点： 效度高；费时、费力、成本高评价中心的方法：无领导小组讨论法； 公文筐法； 角色扮演； 口头演讲； 管理游戏（六）心理测试从内容上讲，心理测验可以分为 认知测验 和 个性测验。认知测验的内容是认知行为。通常包括智力测验、性向测验和成就测验。个性测验包括自陈式量表法、投射测验和情景测验 员工培训与开发1 培训的概念培训指的是企业组织员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工胜任现任或预期的职位，进而提高员工现在和将来的工作绩效。 （课件） 员工培训是指根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来的工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。1、 培训方式（一）职前培训 内容： 公司文化； 公司政策； 工作中技术方面的问题（二）On-Job培训在岗培训主要指工作者是为了完成新工作或处理工作中出现的新情况，需要学习新的知识，或培养新的技能。套句俗话，就是“干中学，学中干”。（三）Off Job培训建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等 （四）外包培训外包培训是由社会上的培训机构来实施培训，主要是各种专业管理领域，例如生产管理、现场管理、采购管理、品质和体系管理、财务和设备等专项管理，基本上以外包培训为主。自营培训是指企业自己拥有培训中心和相应的管理和培训队伍，可以自主举办培训，一般由企业人力资源部门设计课程，确定讲师和授课对象。一般而言，有关企业内部规章制度，产品和技术知识、业务流程、行销技巧、工作知识等，大都以自主培训为主。 2、 培训需求的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。（一）培训需求的确定。 解决三个层次的问题：（1）组织层面的分析。注意三点，要有预见性 要有根据 需要调查（2）任务层面的分析。确定培训的内容； 制定岗位的工作标准； 明确员工有效的工作行为所需的知识、技能和其他特性（3）个人层面的分析。将员工目前的实际工作绩效与企业绩效标准比较；将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求比较（二）培训目标的设置。 三大类： 技能培养； 知识的传授； 态度的转变（三） 培训计划的拟定。是培训目标的具体化和操作化。包括： 培训内容； 培训课程； 培训场地与设施； 经费预算； 培训教师等（四） 培训活动的实施。（1）选择项目培训的具体负责人； （2）选择师资； （3）选择培训者 【课本】课程公布； 课程报名； 培训政策； 教师安排； 培训结束后的行动计划； 培训记录 【课件】（五） 总结评价。管理中的控制职能； 项目结束后的检查与评价； 经验与教训； 下一轮培训的重要依据4、职前培训的必要性（1）新进员工面临的问题：陌生的脸孔环绕着他（她） 对新工作是否有能力做好而感到不安 不熟悉公司的规章对新工作环境陌生 不知道上司属于哪一类型（2）新员工职前培训的目的：减少焦虑 职业生涯的起点 节约时间 开发现实需要5、培训效果的评估（一）反应。 需评估三个方面：（1）评估与培训内容之间有关的情况。如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训的教材选择、培训的速度是否适当。（2）评估与培训教师有关的情况。如控制教学内容的能力等。（3）评估教学中的后勤保障的情况。（二）学习效果。评估侧重两方面：（1）受训者学识增长情况，可通过书面考试或诊断性测试来进行。（2）受训者技能增长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，表现测试等多种方法进行。 此外，对受训者综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。（三）行为变化。行为层面评估侧重于受训者能否将培训出的学识和行为转化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。（四）培训后果。侧重两方面：（1）组织效益的评估。是一项系统的工程，方法有： 客观指标测量法； 主观衡量法。（2）培训总体评估。着重于四个方面的考察，培训需求； 培训的最初设计规划； 培训的机制； 培训成本有效性等。这一评估的导向是决定培训是否为组织需要的人力资源培养服务、是否能够保证培训有效地进行。 培训效果评估包含三部曲培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底） 绩效管理1 绩效评估的概念绩效考核是指考评主体对照绩效标准（工作目标），采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。1 绩效管理的概念绩效管理是一个完整的系统。组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。3、绩效评估和绩效管理的比较 （表格重点）区别点 绩效管理 绩效考核过程的完整性一个完整的封闭的循环过程 管理过程的局部环节 侧重点 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 侧重于判断与评估，强调事后评价 出现的阶段 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 【详细】 （理解记忆）（1）从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。绩效管理是一个完善的系统，绩效考核只是这个系统的一部分，其中一个环节。（2）从实施过程看，绩效管理的过程更完善。绩效考核更注重员工的绩效结果；绩效管理更注重员工行为和结果的评价。其实施过程是一个不断地循环往复的过程，具有延续性（3）从实施目的上看，绩效管理的目的更具有战略性。绩效考核的目的是对工作业绩进行评估，并以此作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准； 绩效管理的目的不限于此，根本目的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进。（4）从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核以单个员工为基础，强调衡量或考核员工的工作绩效；绩效管理从整体、战略角度出发，强调衡量的过程员工与管理者之间的相互沟通。（5）绩效管理具有前瞻性。绩效考核时对过去阶段成果的总结，具有事后性。是面向过去的。绩效管理能帮助组织和管理者前瞻性的看待问题，有效规划组织和员工的未来发展。是面向未来和战略的。3、 绩效评估的方法（一）排序法。（1）简单排序法。 适合员工数量比较少的评价需求。（2）交错排序法。 原理：容易发现极端，不容易发现中间情况。（二）配对比较法。配对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后。根据每一员工胜次数的多少进行排序。要点： 逐对比较：N（N-1）/2次； 按得优次序排序优点： 准确度较高缺点： 人不宜多，难以得出绝对评价； 有可能循环； 每个人的位置唯一。（三）强制分布法。 强制分布法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。 理论依据： 数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。 优点： 在员工中形成较大的绩效等级差别，克服不分优劣的平均主义，以挖掘出工作确实优秀的员工。 缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。（四）关键时间法。 关键事件，指的是能够决定一项工作完成情况的行为或事件，可能是好的，也可能是不好的。优点： 为管理者提供了确切的事实，便于向下属解释评价的结果，做到有理有据； 贯穿于评价过程的始终，确保管理人员时刻关注员工的绩效问题，而不是一段时间的绩效表现； 有利于员工的进一步改进； 成本低。缺点： 无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较； 评价者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，不适合用于进行人事决策； 有积累小过失之嫌。（五）图表等级评定法。优点： 操作简单，使用方便 有利于在员工之间进行工作业绩的比较缺点： 没有为员工提出改进不足之处，以及如何发展提供足够的信息 不能有效的指导员工的工作行为，员工对下一步具体如何改进缺乏清楚地认识，不利于获得来自员工的积极的反馈（六）行为锚定评价法。 将图表等级评定法与关键事件法的优点结合起来的一种评定方法。步骤： 主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标； 主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件； 由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系； 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。优点： 对工作绩效的计量更为精确 考评的标准更精确 在提供给被考核人明确的考评行为标准的同时，可以获得被考评者良好的反馈 各绩效维度之间有较高的相互独立性 具有较好的一致性4、 绩效管理3种趋势 （重点看平衡计分卡）（一）360绩效管理法 （知道即可）内部客户：上司、上层管理者、下属、同级员工、与被评估者有接触的其他部门的代表外部客户：客户、供应商、政府官员优点： 最显著的好处就是包含了一系列客户的反馈意见 方法简单，可操作性强 激励了员工的自我发展 有利于组织成员的沟通，更具有民主性 管理者可以获得第一手资料缺点： 增加了评价系统的复杂性 评估者自身的心态和角色影响，带有主观性文化观念的冲突 有时会出现小团体主义倾向（二）关键绩效评价法 （知道即可）（1）指标的设置有三个来源： 公司经营目标； 职务分析； 特殊任务（2）指标层级： 企业、部门、岗位（3）企业级指标有专家、管理者和员工共同完成。其中专家的作用最为重要。（三）平衡计分卡 （重点）自从美国知名学者罗伯柯普朗与大卫诺顿于1992年提出的平衡计分卡的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。这一套管理系统的好处是有助于透过策略蓝图与关键绩效指标的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。四个维度： 财务、 顾客、 内部流程、学习与发展（1）财务维度。目标：解决“股东如何看待我们？” “要在财务上取得成功，我们要向股东展示什么？”指标：销售额、利润额、资产利用率、 现金流、投资回报（2）顾客维度。目标：解决“顾客如何看待我们？” “要实现设想，我们应该向客户展示什么？”指标： 送货准时率、 客户满意度 、产品退货率、 合同取消数、 用户数量、 市场份额（3）内部流程维度。目标：解决“我们擅长什么？” “要使股东和客户满意，哪些业务我们应有所长？”指标： 生产率、 生产周期、 成本、 合格品率、 新产品开发速度、 出勤率、安全事故率、合理化建议（4）学习与发展维度。目标：解决“我们是在进步吗？” “我们将如何保持、改进和提高能力？”指标：新业务服务收入、 内部员工满意度、 员工收入、 技能提升率 四方面理解和体会平衡计分卡（1） 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。（2）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。（3）平衡计分卡是企业各级管理者与被管理者对象进行有效沟通的一个重要方式。（4）平衡计分卡是一种规范化的管理制度 平衡计分卡中所包含的平衡（1）企业的长期目标和短期目标的平衡 （2）财务指标和非财务指标的平衡（3）有形资产和无形资产的平衡 （4）企业组织内部群体和外部群体的平衡（5）领先指标和滞后指标的平衡 实施的步骤（1）建立公司的远景与战略（2）在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识（3）为四个维度的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标（4）加强企业内部沟通与培训（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合（6）将每年的报酬奖励制度和平衡计分卡挂钩（7）反馈体系 实施平衡记分卡应注意的几个方面的问题（1） 必须量身定做 （2）坚持全员参与（3）做到反复沟通 （4）提高企业管理信息的质量（5）及时进行调整第五章 职业管理与发展1、 职业生涯概念职业生涯是指从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动的完整的过程，是一个人一生中从事职业的全部历程。 整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。2、 职业生涯管理的概念职业生涯管理，指的是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。3、 职业生涯的特点（1）职业生涯是一个动态概念，是一种过程，而不仅仅是一个工作阶段。（2）职业生涯是个体行为而非群体行为（3）职业生涯是时间概念，意指职业生涯期（4）职业生涯在一定程度上是多方面作用的结果。（5）职业生涯只是表示一个人一生中在各种工作岗位上所度过岁月的整个经历，并不包含成功与失败的含义，也无进步快慢的含义4、职业生涯选择理论（一）择业动机理论个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，即F=VE其中：F动机强度，指积极性的激发程度 V效价，指个体对一定目标重要性的主观评价 E期望值，指个体估计的目标实现概率【应用】 择业动机f职业效价职业概率职业效价，取决于 择业者的职业价值观； 择业者对某项具体职业要素的评估职业概率，取决于 某项职业的社会需求量； 择业者的竞争能力； 竞争系数； 其他随机因素（二）人职匹配理论人职匹配理论认为个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，进行职业决策时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人职匹配。 （1）特性因素理论。特性因素理论是美国学者帕森斯在职业选择中提出的，这种理论是职业选择的经典理论。该理论认为，每个人都有自己独特的人格特性与能力模式，这种特性和模式与社会某种职业的实际工作内容及其对人的要求有较大的相关度。个人进行职业选择以及社会对个人的选择进行指导时，应尽量做到人格特征与职业因素接近和吻合。帕森斯提出职业指导三要素 ：评价求职者的生理和心理特性； 分析各种职业对人的要求，并向求职者提供有关的职业信息； 人一职匹配（2）职业性向理论。美国学者霍兰德在其名著做出职业选择中提出的理论。霍兰德认为，职业性向包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。 人的行为是个性与环境相互作用的产物。如果知道人的个性类型和环境类型，就可以预测人的行为，包括职业选择、工作转换、工作绩效以及教育和社会行为等。 人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、创业型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。（三）职业锚理论 （知道即可）(1)技术/职能型职业锚具有该锚位的人追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自所拥有的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战，一般不喜欢从事一般的管理工作。因为这将意味着他们将放弃在技术/职能领域的成就。(2)管理型职业锚具有该锚位的人愿意担负管理责任，且责任越大越好；倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任；具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。通常具有三种能力，而且是三种能力的强强联合：分析能力；人际能力；感情能力能为感情危机或人际危机所激励，而不是被打倒，能承担高水平的责任，而不是变得软弱无力，能使用权力，而不感觉内疚或羞怯。(3)创业型职业锚具有该锚位的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但这些不是他们的主动机、主价值观，创造方是他们的主要动机和价值观。即有强烈的创业需求和欲望。这种人具有一种以一贯之的需要，建立或创造某种东西完全属于自己的杰作。并且意志坚定，勇于冒险。(4)安全/稳定型职业锚具有该锚位的人重视长期的职业稳定和工作的保障性。职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值观；在行为上倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，不越雷池一步，以维持工作安全、体面的收入、有效的退休方案与津贴等形式体现的一种稳定前途；对组织有依赖性。其成功的标准是，一种有效性的稳定、安全、整合良好合理的家庭和工作情境 (5)自主/独立型职业锚具有该锚位的人希望最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。他们认为，组织生活限制人，是非理性的，甚至侵犯个人私生活，因此他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作生活环境，甚至愿意放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。 (6)服务型职业锚具有该锚位的人一直追求他们认可的核心价值，例如帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他们一直追寻这种机会，即使这意味着离开组织，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。(7)挑战型职业锚具有该锚位的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能，新奇、变化和困难是他们的终极目标。(8)生活型职业锚具有该锚位的人喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性以实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面，如提升带来的职业转换。5、职业规划理论（一）职业生涯规划的必要性（1）对组织的必要性 有利于人尽其才，避免人力资源的浪费 有利于更深地了解员工的兴趣、愿望和力量，使员工充满激情，发挥更大作用 有利于组织目标的实现 有利于管理者根据具体情况对员工的培训 有利于让员工从进入组织的那一刻起，就看到自己的职业通路，产生满意感，同时明确自己努力方向 有利于维护员工队伍，降低组织风险和经济损失（2）对个人的必要性 有利于明确人生未来的奋斗目标 有利于更好地了解个人的实力和专业技术 有利于制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制前途和命运（二）职业生涯规划的原则全程性原则； 差异性原则； 阶段及时限性原则； 发展性原则； 长期性原则（二） 职业生涯规划的基本步骤确定志向； 自我评估； 生涯机会的评估； 职业的选择； 确定职业生涯通道； 设定职业生涯目标； 制定行动计划与措施； 评估与回馈薪酬管理1 薪酬管理的概念薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定确定薪酬总额、薪酬结构、薪酬体系的过程1、 薪酬管理的作用（1）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用；（2）薪酬管理直接决定着劳动效率；（3）薪酬管理直接关系到社会的稳定3、薪酬管理的构成15直接货币报酬：工资、 奖金、 津贴、 福利等间接货币报酬： 社会保险、 休假等。外在报酬：直接货币报酬+间接货币报酬内在报酬：心理上的满足外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。 外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。内在报酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。 内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。 4、薪酬设计的原则（一）认可性原则（二）公平性原则 公平指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。投入教育、工作经验、特殊技能、努力程度、花费时间结果薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声、任何其他形式的薪酬三种公平的形式： 外部公平、 内部公平、 员工个人的公平（1）外部公平。所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。这种外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的相对高低，与其他公司相互比较的相对性质是外部竞争力概念的核心。有三种策略市场领先策略； 市场跟随策略； 成本导向策略即： 公司薪酬水平高于其他公司； 保持一致； 低于其他公司市场领先策略： 目的是吸引和保持最优秀的员工为本公司服务。惠普公司就是如此。成本导向策略： 基本薪酬低于竞争对手的话，必须向员工提供相配合措施，包括高额的绩效奖金、良好的福利、方便的工作条件（2）内部公平。所谓的内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。实质是根据工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。对事不对人。（3）员工个人公平。员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性是否成立。薪酬政策中员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平的差异应该合理，一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异。强