化变革为动力.doc

化变革为动力主题导览 识别变革的标志 促使变革成为积极因素 接受及适应变革 赋予他人权力，尝试其它选择 走出去、沟通、并且不要忘记庆祝 通报整个局势的步骤 处理变革引起的情绪反应的步骤 跟踪变革过程的步骤 尝试的步骤 授权的步骤 接受和适应变革的技巧 授权和尝试的技巧 沟通和庆祝的技巧 控制紧张程度 收集与分享信息 重点与协同作用 注释及参考文献 书籍 哈佛网上文章 其它信息来源 你会怎么做？ 她将留下来还是要离开？ 合并以后，所有留下来的人都处于极度紧张的状态，包括雷本人，所以当萨莉想要与他进行严肃交谈时，他并不感到十分惊奇。自从她的同事谢拉被解雇后，除了自已的工作外，萨莉还兼做谢拉的工作。面临他人不断的提醒：她可能是下一个要离开的人，她仍在为这家公司做着许多个人牺牲。如果我将要被解雇，这样努力地工作就毫无意义，她说，我想另外找一份工作，希望你能作为我一位好的推荐人。雷感到十分诧异。萨莉对本部门来讲非常重要，尤其是现在。他许诺在她完成现在的项目后给她发奖金，并同意聘用一名合同工来做一些额外的工作。这给了萨莉一点安慰，但雷可以看出她还是心情忧虑。还可以做些什么才能使她再次安下心来并使她顺利渡过变革时期呢？ 你会怎么做？ 美好的往昔 当黛博拉离开会议室时，她的脸似乎在发烧。她没有想到向每个部门要一份详细的周报告竟会引起这样一场轩然大波。这些人都怎么了？她也怀念公司初创时的日子，那时规模很小，所有员工每星期聚餐一次。那个时候，他们不需要备忘录、通告或正式报告。但他们想发展。他们想上市。很显然，发展就意味着更多的人，这就需要更有效的模式化的交流方式。如果他们不能适应，他们就不配留在公司里。 黛博拉已将实施计划尽可能地延期，但是刚刚发生的事情也有些太过分了。在宣布产品延误之前应该通知客户服务代表，这不是很显然的事吗？代表的电话已经响了几天了，而他们却依然毫无准备。这样做公司会给人留下什么印象？黛博拉必须确保类似事件不再发生，但是，处于一种厌恶正统的公司文化当中，她如何才能建立一个有效的交流系统呢？ 你会怎么做？ 混乱的网络 当马里奥带着杰西和埃森一起从产品目录销售部转到新的网络部时，他们十分激动。他们原以为把公司引向新的发展方向既有挑战性又一定十分有趣。学习全部新技术既乏味又辛苦，但他们对此早有准备，而且也做得很好。然而，近来马里奥注意到他们的热情骤减。当他就此询问他们时，他们告诉他该项工作并不象他们想象的那样富有创造性。网络技术显然不允许他们再现纸张和印刷所能表现出来的色彩丰富、十分诱人的产品。马里奥知道杰西和埃森会遵守他们为期一年的合作承诺。但他宁愿他们能心甘情愿地留下来，而不是迫不得已而为之。马里奥怎样才能帮助他们对新工作重新产生热情呢？ 你会怎么做？ 今天的经理人必需应付各种各样的变革：由裁员或合并导致的变革、迅速成长和新技术带来的令人兴奋的进展。不论变化是积极的还是消极的，它们几乎总是具有破坏性，有时甚至具有杀伤力。 在化变革为动力这一主题中，你将学会如何建设性地对待变革，以及你如何才能帮助你的部门、你的公司、及你的下属认识和利用各种变革所产生的机会。 导师简介 琳达希尔(Linda.A.Hill) 通过其十几年广泛的实地工作，琳达希尔教授开发出一个能帮助经理在今天日益扁平和日益多样化的组织中创造有效管理条件的广泛基础。她是畅销书成为经理（哈佛商学院出版社出版）的作者，还是由哈佛商学院出版社开发的、曾经获得表彰的两个互动发展课程卓越管理与员工指导的内容专家。她荣获哈佛商学院组织行为管理领域的“华莱士布莱特唐纳姆教授”名誉。 识 别 变 革 的 标 志虽然我们无法预测出每一项具体的改变，但是变化的可能性是你可以依赖并为之计划的。接受变革的必要性及不可避免性能促使你把转变看成是机会对公司及对自已再次投资的机会,而不是威胁。 何时期望你的责任发生变化或你的工作方式发生变革是合理的呢？下述标志通常是可靠的指示物。 合并或收购。合并与收购经常是组织成长的方式。这种融合几乎总是导致文化的变革。 推出新产品或服务项目。 一位新领导。随着新领导的到来预计将发生某些变革。 一项新技术。技术不断地使我们的工作发生变革，而且技术革新的速度正在加快。 减员。这通常导致工作责任的合并及新的工作关系的出现。 参见 领导与激励：核心概念 一旦你看到了标志 你已看到变革即将来临，你现在该做什么？下面是一些应当记住的概括性建议。 抓住每个机会改进技能。这包括你自已和团队其他人的技能。 寻找其它可供选择的应用软件和程序。只要一有可能就要采用那些能提高团队效率的先进技术。 开发替代方案、选择对象、后退计划。换句话说，就是要建立灵活性。随时准备在变革来临时改变方向。识 别 变 革 的 标 志虽然我们无法预测出每一项具体的改变，但是变化的可能性是你可以依赖并为之计划的。接受变革的必要性及不可避免性能促使你把转变看成是机会对公司及对自已再次投资的机会,而不是威胁。 何时期望你的责任发生变化或你的工作方式发生变革是合理的呢？下述标志通常是可靠的指示物。 合并或收购。合并与收购经常是组织成长的方式。这种融合几乎总是导致文化的变革。 推出新产品或服务项目。 一位新领导。随着新领导的到来预计将发生某些变革。 一项新技术。技术不断地使我们的工作发生变革，而且技术革新的速度正在加快。 减员。这通常导致工作责任的合并及新的工作关系的出现。 参见 领导与激励：核心概念 一旦你看到了标志 你已看到变革即将来临，你现在该做什么？下面是一些应当记住的概括性建议。 抓住每个机会改进技能。这包括你自已和团队其他人的技能。 寻找其它可供选择的应用软件和程序。只要一有可能就要采用那些能提高团队效率的先进技术。 开发替代方案、选择对象、后退计划。换句话说，就是要建立灵活性。随时准备在变革来临时改变方向。 促 使 变 革 成 为 积 极 因 素 行动起来：接受和适应变革 如果你能接受和适应变革，那么变革就会成为你的伙伴它将帮助你和他人建设更好的未来。为从变革中受益，你应当做到以下几点： 密切关注变革即将发生的种种迹象。 做一名信息提供者。传播能够帮助你的团队了解正在发生的变革的范围和原因的信息。 对下属员工的担忧给予关注。向员工提供充足的信息，并仔细解释说明新工作的职责。但是，不要忘记掌握他们的情绪反应。给他们时间表述这些情绪。 保证你正带领团队向前迈进，不要陷入瘫痪的局面而停滞不前。 继续前进：授权和尝试 只有通过把真正的压制因素从潜在的危险中分离出来，你才能充满自信地统领你的部门。 归根结底这意味着你必须保持一种双重视角，既要关注当前的运营状况，又要关注你希望组织前进的理想方向。将注意力集中在这两方面有助于你更有效地进行授权。这样你就能够保证每个团队成员按照组织设定的目标投入到工作中去。 保持动力：走出去、沟通、并且不要忘记庆祝 走出去征得他人的理解与支持是与组织的其它部门建立沟通渠道的最好办法之一。如果你和你的团队总是从乐观的角度面对前方的事物，你就能够将即使是很小的成绩看作每个人取得进步的象征。 接 受 及 适 应 变 革 首先最重要的一点：记住信息是任何组织的生命线。在变革时期，收集和传播信息对有效、灵活、快速的运营是至关重要的。 在变革时期，多数人趋向于保留信息，或是为了保持错误的安全感及控制，或是为了保护他人免遭困境。然而，信息的透露往往能给每个人提供安全感和凝聚力，它传递出了这样的思想，即我们荣辱与共。 收集和发送信息 收集和发送信息使你有机会为自己和他人做些有用的事情。收集信息是一项重要的任务。许多以结果为导向的经理和团队成员不理解有效倾听也有其自己的行为或任务，即收集情报的重要性。 有效的情报收集不仅对于做出良好决策非常重要，同时还可以反映出你是一位有成效的经理。发送或传播信息具有同等重要的意义。 有依据的判断：正确决策的关键 允许他人做出有依据的判断，而不是把你的想法强加于他人，这样可以提高整个团队以及你自己对工作成效的感性认识。 避免错误。通过仔细识别、分析和传播信息，就可能避免落入采用准备、开火、瞄准这种仓促方式来做出决定的陷井。 提高组织的成效。信息灵通的人往往工作起来更迅速、更自信、目的更加明确。 寻找新的解决方案。征求他人的意见和建议；三个臭皮匠顶个诸葛亮。 对你自身的改变需求要敏感 去不同的地方需要精力、付出并集中注意力。然而除非我们不情愿，没有任何事情能真正地阻止我们去那儿。动力来源于我们自身。 对新事物的畏惧 简单地来说，变革就是要摧毁旧事物而为新事物开辟道路。但是新事物也可能被看成是未知事物。害怕失去熟悉的事物并担心个人生活和职业前途会受到损害是变革时期正常的忧虑。要打开这一精神枷锁，你首先必须关注这种忧虑。 作为经理人的一个重要角色就是要成为听话听音的专家。通常恐惧心理隐藏于最强硬的态度背后。 培养这种专长要从自己做起：当恐惧和担心产生时，把它们记录下来。通过把它们列入档案，随后安排时间对每一种担心和恐惧加以回顾，大的问题和担心会保持原有规模甚至变小但不会大于原有规模。仅仅知道已安排时间去解决每一个问题就可以说是巨大安慰了。 花时间分析内在的问题和情绪的另外一个好处是，这个过程本身能够扫除变革的障碍。作为经理，首先你可以想象并排练一下最坏的情形，然后再决定一旦发生这种情形将采取哪些必要的行动，最后要尽量避免令其发生。 高度关注工作场所中的种种顾虑 变化所带来的残酷现实是，恐惧和顾虑要花费公司大量的钱财。另外缺勤、工作效率降低、产品和服务质量下降、甚至财产受损或他人受到伤害也可以反映出这种残酷的现实。 高度关注工作场所中的种种顾虑是明智之举。要考虑下列要求： 注意日趋增加的缺勤和怠工情况。 观察变化了的行为模式。找出什么因素给生产带来了不利影响，并着手减少或消除障碍。 要具备灵活性，倾听人们的忧虑。当团队成员感到局限于一种做事方式时，他们处理问题的能力会经常受挫。到极端时，挫折会逐渐使其感到眼前唯一的解决方案是后退或放弃。你应该首先倾听他们的忧虑，然后指出可供选择的行动或解决方案，这样你才能够决定可以采取哪些措施以满足他们的需要。 营造支持的环境。一个安全的港湾能帮助人们在变革时期应付自如甚至茁壮成长。 把着重点从情绪移至思考和行动 通过重视人们的情绪并对其重新定位，你能够收集到重要的信息并且能够有助于管理困境。例如：通过采取设身处地的方式并按下列顺序提问，可以使人们摆脱情绪并投入思考和行动之中： 1. 你对此有何感受？ 2. 如果.，你会怎么想？ 3. 对此你想做些什么？ 以这个顺序提问并且提出所有三个问题能促使他人变得更有成效。 前两个问题能够确认他人的情绪和想法，因此增加了他或她就取得一致意见的行动计划履行承诺的可能性。 参见 步骤 赋予他人权力，尝试其它选择 寻找差距 实现有意义的变革要求对当前条件和期望结果有清楚的认识。通过决定哪些是公司在每一关键流程都能获得成功的关键因素，例如营销、生产、满足客户，及通过细化期望的未来状态，你和你的团队就有机会找出组织绩效的差距。 差距分析是对现状和期望结果的详细描述。它帮助你寻找需要变革的领域。以下建议可以帮助你更好地进行分析： 考虑将他人引入计划和分析过程，密切关注可衡量的与组织目标相一致的期望结果。 为你的团队在整个变革目标中所承担的份额确立灵活的时间框架和子目标。依据计划不断监控发展过程，并对此广泛报导。随时准备调整及更改计划，即使仅仅是暂时的。 尝试：将真正的压制因素从可能的威胁中分离出来。说不通常是保留舒适状态的便捷方法，特别是如果说是则意味着额外的工作。另一方面，找出说是的方法能引出新发现、革新和发展。在许多情况下，拒绝变革的原因是想像中的失败或担心失去熟悉的事物。 参见 领导与激励：核心概念 鼓励独立思考 重视创造性及革新促使人们协作解决问题。 努力培养每个人的自由降落或迎接新挑战、新要求及新发展的倾向。做这项工作至少有以下两种方法： 将错误视为潜在的新的解决方案。你知道吗，最初的象牙皂并不是飘浮在空中的（太多的空气），即时贴也并不是粘的（太多的胶）。你对错误不采取全盘否定的态度将有助于促进培养创造力的氛围。 把精力集中在价值观和原则上而不是细枝末节上。别在小事情上迷失方向 。把精力集中于对工作变革具有指导意义的价值观和原则上。这样做，你就会鼓励他人，使变革成为可能。 参见 发现与解决问题：步骤 充满信任地授权 让他人参与、承担责任及做出承诺是培养人们技能和信心的有效方法。它还有助于确保该项工作与组织目标保持一致。 而且，允许他人尽其所能以自已的方式发挥积极性即使他们的方式与你的有所不同能够确保他们对最终结果的实现做出承诺。 同时还可以给你腾出时间发挥你最重要的功能：保持积极和稳定的工作环境、保证项目顺利进展、排除通向成功的障碍并随时准备好提供建议和资源。 参见 步骤 走出去、沟通、并且不要忘记庆祝 不走出去的风险 在变革时期，人们往往倾向于保守和自我孤立。毕竟，如果某人需要帮助，并要求得到帮助，他或她可能看上去会显得工作能力很差，因而便成了可以牺牲的对象。至少这是一种心理恐惧。然而，你首先应该确信你拥有你自已和你的团队想要和需要的东西，这一点是十分关键的。毕竟你不能给予你所没有的东西。 寻求澄清、理解、甚至协助，是一种负责任的态度。也是关心你和你的团队的表现。它不仅可以使你得到你所需要的东西，也有助于使你的求助对象感受到其自身的价值和你对他的信任。相反，那些未能走出去的经理则被视为不清楚自己的能力范围或限度。 走出去可以建立更有效的关系，并导致更好的绩效。把下列箴言记在心里是十分有益的： 建立沟通的方法 随叫随到，乐于助人。寻找机会协助他人，并成为提供有用信息的源泉。 设计与具体变革相关的交流工具,以确保有益的双向沟通。 鼓励他人在需要时寻求信息或帮助。与整个团队共享成员个人的经历或所学到的东西。一个人遇到的问题也可能是他人所要遇到的问题。新发现的解决方案可使许多人受益。 表彰良好绩效。 庆祝成功。从变化的一切压力之中腾出时间休整一下是非常有益处的。 通过庆祝个人或集体的成功能够使人恢复活力、振奋人心、甚至可以成为乐趣。 当你了解了自己的担忧之后，你就能对你要与团队交流的东西进行更好的控制。很显然，面对变革你的行为方式会影响你的团队。在任何时候，你都要 保持冷静（当然，说起来容易，但这的确很重要） 将注意力集中在所期望的结果上 保持目的性、客观性和幽默感 尊重他人的情感 强调积极因素 在变革时期，庆祝成绩变得尤为重要。将精力集中在错误上只能造就错误。重新使团队确信曙光就在前方是至关重要的。 设定标准、将肯定正确的东西作为培养自信的方法、营造可以做到的环境可以使变革更加惬意和富有成效。通过确认成功，你会使情况大为改观。当你到达所设定的每一个目标时，你都可以庆祝一下取得的成绩。此外，强调成绩可向每个人传达可接受的行为标准。 步骤通报整个局势的步骤 1. 通报目标。 2. 真实并坦率地提供关于收入、预测及生产等方面的信息。 3. 区分内、外部力量。 通报整个局势的步骤 1. 通报目标。 员工需要理解公司的新方向以及他们如何适应其中。他们需要了解具体的策略和项目如何适应总体计划，以及最终结果看上去应该是什么样子。 通报整个局势的步骤 2. 真实并坦率地提供关于收入、预测及生产等方面的信息。 多数员工重视自己被告知真实的信息，并且即使对坏消息也能做出积极的反应。要保证信息可靠，更主要地，要不断提供信息。 通报整个局势的步骤 3. 区分内、外部力量。 外部力量的例子是不断变化的市场、客户群体及规则。内部力量包括机构重组、新的工作程序以及新技术。 了解变化的源泉和动力通常可以增进员工对他们为什么要采用不同方式做事的理解。变化的外部原因时常会使员工感到恐惧并削弱他们的控制力。 处理变革引起的情绪反应的步骤 1. 评价你自已的态度。 2. 进行经常性的非正式调查。 3. 及时解决与变革有关的工作问题。 处理变革引起的情绪反应的步骤 1. 评价你自已的态度。 问自已这个问题，我象是个受害者吗，或者我觉得我能对这些变革的方向以及它们对我的影响有所控制吗？ 你对这些问题的回答可以为你了解你团队的感觉提供线索。 处理变革引起的情绪反应的步骤 2. 进行经常性的非正式调查。 未经回答的问题有越来越恼人的一面。为了你自己，也为了你的员工，你要继续监控令人担心的问题。 处理变革引起的情绪反应的步骤 3. 及时解决与变革有关的工作问题。 棘手的谈话或电话谈话并不会在两天后变得容易。事实上，困难程度会更大，因为当事人也许已经摆好防范的姿态，可能把讨论看成是对峙而不是机会。 跟踪变革过程的步骤 1. 界定你的现状与未来发展方向之间的差距。 2. 通报详情。 3. 恰当处理人的问题和生产问题。 跟踪变革过程的步骤 2. 通报详情。 员工需要了解当前发生的事情。他们需要准确真实的信息。如果你不能提供，他们将杜撰出与其经历或恐惧感相适应的版本。 跟踪变革过程的步骤 3. 恰当处理人的问题和生产问题。 你不能忽视在变革动议早期阶段经常出现的紧张、恐惧和懊恼情绪。在方案继续之前，这些情感必须予以确认并给予关注。但是变革管理也有更具体的一面：监督新政策和计划所导致的工作效率、工作成效和执行等方面的问题。 尝试的步骤 1. 进行筹划并测试尝试的界线。 2. 设定高标准。 3. 鼓励主动性。 参见核心概念 尝试的步骤 1. 进行筹划并测试尝试的界线。 变革，从定义上讲，是使界线变得模糊。过去曾是局限的事物现在实际上可能是一种选择。寻找哪些是新的理解、哪些是新的界线、哪些是新的规则，以及新的机会在哪里。让团队成员测试他们自己工作的界线。 尝试的步骤 2. 设定高标准。 提高绩效目标的挑战，比其它任何事情更能激励一个团队超越它自已的历史和期望。不要让经常与变革相伴的混乱压制内在的可能性。 尝试的步骤 3. 鼓励主动性。 如何实施变革对如何接受变革有巨大的影响。努力把“变革由上而下进行”的印象减小到最低程度。运用非正式的做法，使变革成为你的团队当前话题的一部分。不要将具有创造性的工作仅留给少数被挑选出来的人。革新可以发生在整个组织内部。 参见发现与解决问题：核心概念 授权的步骤1. 通过授权发展。 2. 充当咨询人而不是管理者。 3. 奖励进步。 4. 发展组织文化。 参见核心概念授权的步骤1. 通过授权发展。 将授权作为培养潜能的方式。评估员工发展的方向，并给予他或她在这一领域表现的机会。而且，授权工作做得好还可以造就领导能力。当变革管理成为集体活动时，绩效就会得到进一步提高。 参见授权：核心概念 授权的步骤2. 充当咨询人而不是管理者。 不要进行微观管理。一旦将任务分配下去，你对它就只能充当咨询人，而不是项目管理者。任务一经分配，你就不能把它看成是你的项目来加以控制；任何想要控制的努力都将会被员工视为对他们能力的不信任。 授权的步骤3. 奖励进步。 对变革所引起的担忧和混乱表示理解特别重要。奖励使员工知道他们的努力已经为人所知。记住：奖励不一定非得靠金钱才能起作用。 参见核心概念 授权的步骤4. 发展组织文化。 变革努力的成功与否依赖于它与整个组织的信念和价值保持一致的程度。在你所说和你所做的事情中，要努力提倡鼓励员工挖掘自己的潜力的价值观。 参见坚持团队目标：核心概念 技巧接受和适应变革的技巧 保持乐观向上的态度你的态度可以感染他人。 首先要处理好员工的情绪。 鼓励提问，并尽可能给予回答。 就计划和发展问题不断提供原始的、及时的和真实的信息。 如果你不知道答案，不要去生编硬造。 注意员工中间流传的种种说法，确保其与事实相符。 将变革视为发展的机会，而不是一件必须忍受的、不可避免的事情。 监督那些态度消极、可能给他人带来负面影响的员工。 提醒你的员工，日常的活动和项目与公司的长期战略是一致的。授权和尝试的技巧 鼓励创新思想。 努力摆脱过去的禁锢。 测试你的极限；确认并冷静面对个人的挑战。 时常表现出你个人对员工的尊重。 不要试图去控制别人。 给予无条件的信任。因此，如果你对结果不满意，要找明原因并努力加以解决。 灵活，灵活，再灵活。 对别人负责的项目要放松控制。 鼓励进行冒险并容忍失败。 在整个工作班子中分散决策权。 鼓励在尽可能低的层次上进行决策。 一旦一项业务已经授权他人，就不要去做微观上的管理； 你只能充当该项业务的咨询顾问而不是项目经理。 沟通和庆祝的技巧 鼓励你的员工开展娱乐活动并分享集体的幽默感。 增加而不是减少相互间的沟通。 分析你所听到的每一句消极的话语。 言必行，行必果。 团队成员的理解要比你所传达的信息本身更重要。标出所取得的成就。 突出某一个人的成绩并进行奖励需要三思而行。与整个团队一起分享荣誉。 出了差错要承担责任然后与你的团队一起努力改正错误。 当你采取行动或做出决定时，考虑一下如何才能让别人按照要求去办。 自我测试问题1：组织机构,尤其是处于变革时期的组织机构,它的命脉是什么？窗体顶端获取并传播信息。每天发布待办事项清单给团队成员。使你的团队成员免于陷入不利处境。问题2：对即将实施的重大变革进行通报时要阐明具体目的, 直截了当地及时处理相关信息，以及区分内部和外部力量。正确还是错误？窗体顶端正确错误问题3：在计划阶段关注员工的想法是非常明智的。面对团队中畏惧和焦虑的情绪以下做法哪些是不明智的？窗体顶端缺席和懒散现象日益严重时应予以关注。在工作地点以外的地方召开每周例会，让大家表达各种顾虑。要机动灵活,乐于聆听大家的顾虑。问题4：为帮助人们从变革的过程中获益，有效的经理人应询问有关员工三个直接问题。在下列提问的顺序中，哪种顺序较为合理？窗体顶端听到了一种具体的顾虑之后，以这种顺序提问： 1. 你对这种变化是如何考虑的？ 2. 你现在感受怎样？ 3. 关于这种变化，你想要做些什么？ 以这种顺序提问： 1. 你对这种变化是如何考虑的？ 2. 你认为会发生的最坏的事情是什么？ 3. 我能做些什么来帮助你吗？ 以这种顺序提问： 1. 你对这种变化是怎么想的？ 2. 如果，你会怎么想？ 3. 针对这种情况，你想要做些什么？ 问题5：你鼓励员工独立进行创新思考的两种方法是什么？ 窗体顶端对困扰你和你的团队的事情做出评估，并对总体情况进行说明。从过去的错误中找出可以解决问题的新方案，在此过程中要重视总结有价值的东西和行动指南，而不要拘泥于细枝末节的事情。保持积极的态度，并通过确立共同点建立同盟关系。问题6：什么是差距分析？窗体顶端差距分析详细描述当前的方法和状况是如何形成的，界定未来的理想结果，然后将两者加以分析比较，从而决定什么地方需要加以改进。差距分析是指：根据组织设定的理想结果对照检查每一个团队成员当前的绩效目标（例如，进行目标管理），以便确定需要在哪些领域对员工进行重新组合。差距分析是指：详尽列出本组织在任何可以衡量理想结果的领域内取得的每一项重大进展所需要的重要因素，然后将这些因素与在特定时间段内所获得的年利润进行比较。问题7：在进行变革的时候，许多人往往会把自己孤立起来。这种趋势的结果是拒绝寻求帮助，担心会因此显得自己软弱和不堪一击。不寻求帮助，结果反而存在更大的风险。是什么样的风险呢？ 窗体顶端拒绝寻求帮助带来的更大风险是：你和你的团队可能会在变革的过程中变得更加孤立。拒绝寻求帮助带来的更大风险是：你无法使自己的需要得到满足，而且，因为你自己得不到，你也不会有能力让他人得到。拒绝寻求帮助带来的更大风险是：别人会认为你对自己的能力毫无自知之明。问题8：建议希望培养员工的管理人员采取的行动是充当咨询顾问而不是经理。这个短语是什么意思？窗体顶端取得一致意见才能有所发展。询问员工打算向哪个方向发展，然后主动将该领域的业务机会交给他或她。不要去做微观的管理。一旦项目业务已经授权给他人，你的角色就要向咨询顾问而不是项目经理进行转变。奖励要平衡、恰当和平均。奖励不光是金钱。金钱奖励在某种情况下实际上会使人泄气。要有想象力。问题9：为了保持组织变革的势头，管理人员应该牢记这样的训诫：领导能力和生产力的最大化不可能会在一个毫无幽默感的工作单位中出现。这个训诫是对还是错？窗体顶端对错问题10：你传达的每一信息都由三个部分组成：你想要说的、你实际说出来的和确实被听到的。尤其在组织进行变革的时候，关键要记住这三个部分中哪部分终将起决定性的作用。那么是哪个部分呢？ 窗体顶端你想要说的你实际说出来的确实被听到的10个问题中, 您答对了0个 组织机构，尤其是处于变革时期的组织机构，它的命脉是什么？ 获取并传播信息。 在变革时期，获取并传播信息是有效、灵活和快速运作的关键。 多数人在变革时期往往会隐藏信息，要么是出于想要保持一种虚假安全感和控制感的愿望，要么是为了在困难情况下保护他人。发布信息会给每一个人提供一种安全感和凝聚力；它传递着一种我们同舟共济的感受。 参见 化变革为动力： 核心概念， 接受及适应变革。 对即将实施的重大变革进行通报时要阐明具体目的, 直截了当地及时处理相关信息，以及区分内部和外部力量。正确还是错误？ 正确。 员工需要知道公司的新方向并清楚自己应如何加以配合。他们需要及时了解最新的信息，包括预测、收入和生产等方面的信息。另外，解释变革的根源或动力有助于员工理解为什么他们需要采取不同的工作方式。 参见 化变革为动力：技巧， 接受及适应变革的技巧。 在计划阶段关注员工的想法是非常明智的。面对团队中畏惧和焦虑的情绪以下做法哪些是不明智的？ 在工作地点以外的地方召开每周例会，让大家表达各种顾虑。 在工作地点以外的地方召开每周例会来表达各种顾虑不是一条减少恐惧和焦虑的良好对策。 两种有效的选项包括：关注日益严重的缺席和拖沓懒散现象，要机动灵活并乐于聆听大家的顾虑。两种做法都能尽早提供警惕信号，变化刚开始时总有负面的影响；你需要尽快解决这些顾虑。 另一种重要的征兆是工作模式的变化，要注意观察。 参见 化变革为动力： 核心概念， 接受及适应变革。 为帮助人们从变革的过程中获益，有效的经理人应询问有关员工三个直接问题。在下列提问的顺序中，哪种顺序较为合理？ 以这种顺序提问： 1. “你对这种变化是怎么想的？” 2. “如果，你会怎么想？” 3. “针对这种情况，你想要做些什么？”以这种顺序提问，每一个问题都能帮助被提问者谈出自己的想法并更加投入地去寻找解决问题的途径。注意，如果你跳过任何一个问题，那么结果也许就不会那么有效了。 参见 化变革为动力： 核心概念， 接受及适应变革。 你鼓励员工独立进行创新思考的两种方法是什么？ 从过去的错误中找出可以解决问题的新方案，在此过程中要重视总结有价值的东西和行动指南，而不要拘