从电话传真到DRP (1).doc

从电话传真到DRP莱阳鲁花浓香花生油有限公司分销系统信息化建设纪实“要说信息化给企业带来多少直接的经济效益，具体数字不太好统计；但有一点是肯定的，那就是效果十分明显。”“拿财务来说，我们公司下辖40多家分公司，资金往来的管理是一个大问题。分公司汇款的主导权基本掌握在分公司主管手里。汇多汇少，什么时候汇，一般都由分公司主管掌握，总公司很难监控。现在不同了，每天各地分公司资金的往来在系统的数据库中一目了然，财务可以做到日清日结，该汇多少，什么时候汇都明明白白的，想不汇都不行。不仅加强了资金管理的力度，也加快了资金的的运转效率。”“在销售上，业务的往来也从原来的电话传真变成了网上交流。下单、审核、发货、验收入库、生成入库单一切一切都是通过网络系统来实现的，而且只要订单一下，流程中的很多单据都会自动生成，不仅节省的单据生成的时间，准确度也大大提高了。而且，货物的调运也不必像以前那样，每次都从总公司调拨。应急时，可以根据就近调拨的原则，通过数据库查询距离最近的库房，进行调拨。”“还有，公司为各部门主管、经理都配备的笔记本电脑，通过无线上网，主管们可以在任何地方查询统计本部门的业务情况，随时指导或汇报工作；同时还能对部门的业务进行管理和控制”自从2002年底与用友公司合作，实施了用友ERPU8分销系统以来，莱阳鲁花浓香花生油有限公司每天都在发生着变化。说起这些变化公司副总经理盖玉兴先生如数家珍，随口就能说出五六条，这还只是公司信息化成果中的点点“星光”而已。2003年9月29日，笔者一行人在山东做企业信息化成果调研时，有幸拜访了闻名全国的花生油生产企业莱阳鲁花浓香花生油有限公司（以下简称鲁花）。而接待我们正是主管企业信息化的盖玉兴副总经理。花生油“大王”的营销网说起莱阳鲁花浓香花生油，对很多人来说并不陌生。这家以“压榨专家”而闻名的食用油企业在短短十几年间，从一家仅有14万元资产的小物资站，发展成为总资产9亿元，以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型企业。其生产的鲁花牌花生油位列国内食用花生油市场第一名，是国内市场名副其实的花生油“大王”。2002年实现销售收入10亿元。2003年计划实现销售收入12亿元。目前，鲁花公司拥有固定资产2.8亿元，厂区占地80万平方米，职工3000多人。公司辖设莱阳鲁花油厂、山东鲁花油厂、鲁花丰益塑业、鲁花酿造食品、鲁花醋业、鲁花纸箱厂、鲁花建筑工程公司、鲁花丰益房地产公司等八个公司和四十多个分公司，销售网络遍布全国，并逐步形成了由总部-大区-分公司-办事处4级管理模式构筑的营销体系。其中，商务总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构。商务总部作为总公司的销售中心，由总经理直接领导。负责制定和规划全国市场营销政策，监督考核分公司和办事处的销售任务完成情况，审批分公司及办事处费用预算、销售费用，建立和管理营销网络及售后服务体系。大区主要是起管理和业务指导作用，不进行具体的销售业务操作。设有大区总经理，管理所辖各分公司业务。没有全面的相应职能部门。分公司为独立的法人机构，办事处则不是独立的法人机构。原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享。新形势下的新问题2000年莱阳鲁花共有分公司22家，2002年则发展到44家。随着企业规模的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。而且，公司内部手工管理模式也逐渐显现出了不规范、不科学造成的弊端，主要体现在采购业务、销售业务、库房业务以及财务业务的管理上。在采购方面，以往信息的传递和交换都是通过电话和传真的形式进行的。由于分公司数量的增加，使得每天的采购业务十分繁忙，其中难免出现这样或那样的失误。而且，同一数据多次重复录入，不仅效率低，也容易造成输入错误。就销售而言，由于销售流程中缺乏对客户基础资料和信用度的有效评估，往往容易造成很高的销售风险，为后期应收帐款的回收带来麻烦。另外，由于销售管理都是采用手工方式进行的，对应收账款的统计分析很慢，不利于应收账款的催收。而且，业务员销售额、回款额等考核内容也很难及时进行统计分析，不利于对业务员进行客观评价。在库房管理上，各分公司仓库主要是采取租赁的方式，一般由保管负责管理，也由一部分分公司由第三方负责管理。由于商品频繁入出，手工很难对商品的效期进行管理。第三方负责管理的仓库也无法实时获得商品现存量等库存信息。还有就是各个分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大。另外，每月都有压单情况需要另外记录，造成核对工作较大。而且部分分公司在处理当期收入、成本时方法不一致，致使财务对帐十分复杂。针对上述问题，鲁花公司董事长孙孟全认为，只有通过信息化改造原有的管理体制，在管理上进行创新，通过新型的、现代化管理手段管理不断壮大的企业，才能适应企业发展的需求。为此，在孙董的亲自主持下，由主管中部财务的盖玉兴副总经理主抓企业的信息化建设。鲁花开始了对企业管理 信息化“升级”。他山之石 可以攻玉在鲁花看来，做信息化不仅仅是为了提升企业的管理水平，同时也能提高企业的整体形象和市场竞争力。孙孟全董事长认为，随着中国加入WTO，中国企业面对的不仅仅是国内的竞争者，更多的将会面对全球的市场竞争。在这种环境下，“小米加步枪”的传统管理模式很难适应市场竞争的需求，即便能够获胜，也会付出相当大的代价。而且，在国际合作中，一个企业的信息化水平将直接影响到合作者对企业的信心和综合实力的评估。因此，对鲁花来说，信息化不是做还是不做的问题，而是如何做好的问题。为此，鲁花开始了对信息化的全面调研。他们一方面对国内外一些知名软件公司进行了深入的了解。另一方面，主动出击，通过各种渠道参加各种成功企业的信息化交流会、推介会，从中学习信息化成功的经验。2001年，鲁花公司在18家分公司部署了C/S架构的进销存和财务系统。新系统的应用在一定程度上规范业务流程，提高业务处理效率。由于当时采用的都是单机版，在后来的应用中发现，系统在管理架构上存在着相当大的问题，难以全面解决管理者在实际运作中的控制和管理的问题。例如：如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控；如何准确考核分支机构的销售、回款、计划完成、费用支出情况等。更为突出的是，随着企业规模的不断扩大，分公司数量的不断增加，而单机版难以扩容，致使后面设立的分公司与原有的18家分公司在管理上无法形成统一。为此，鲁花开始寻找适合自身企业需求特点的信息化方案。而此时一次伊利集团信息化观摩会让鲁花如获至宝。据盖玉兴副总经理介绍，“伊利集团的信息化经验给我们留下了深刻的印象。因为伊利的情况和鲁花在很多方面有着极其相似的地方。例如，产品都属于食用商品；库房管理都存在着效期管理的问题；销售都是全国分销等等。”通过对伊利成功经验的交流，大大增强了鲁花坚持开展信息化建设的信息和决心；同时，也帮助他们找到了一家称心如意的合作伙伴。DRP：为鲁花“洗骨伐髓”鲁花在伊利信息化经验交流会上了解到，为其提供信息化系统和服务支持的正是国内最大的ERP软件提供商用友公司。虽然以前早有耳闻，而且鲁花信息中心主任孙勇与用友公司也有过一段渊源，但实力如何还是需要作一番考究。为了确保项目的成功。2002年9月，鲁花公司对进行了公开招标。经过一番激烈的角逐，用友公司充分显示了其势力，成功中标。用友咨询顾问提出，采用用友DRPU8分销业务和分销财务系统（又称DRP），通过基于Internent的B/S架构的信息系统，实现鲁花公司“异地商务 集中管理”的管理要求。并且从财务、库房、采购、销售等各个环节入手，给企业的管理来个“洗骨伐髓”，用信息化手段全面替代传统的手工管理，实现企业管理的网络化、规范化。根据鲁花公司的实际情况，用友项目组将整个系统分为用友U8-DRP分销业务系统和分销财务系统两个部分。分销业务系统包含集团综合查询、业务处理系统、客户订单系统和后台管理模块。分销财务系统包含企业端管理、业务处理系统和企业端查询模块。分销财务系统可导入分销业务系统的基础资料和业务单据，从而形成财务业务一体化处理。具体方案如下：在财务系统中，主要目标是减少库存损失、降低应收风险、改善资金控制机制。由于鲁花公司的主要产品食用油、粉丝和酱油，都具有保质期。每年两节（中秋节和春节）大量备货以及终端退货都可能造成库存积压或者商品失效，给公司造成损失。利用分销系统的库存管理功能，实现实时动态监控库存，并且实现先进先出及保质期管理。另外，根据鲁花的客户主要分成卖场、经销商、团购和零售四类；其中，零售、团购和经销商基本上是现款现货，而卖场基本上已赊销为主；正规的卖场一般按账期返款，而一些卖场则返款困难的特点。用友公司提出利用分销系统，实现应收账款的事前、事中和事后的全过程管理。事前可对客户进行信用评估，事中可对预警告知按期收款，事后可对客户和业务员进行有效分析。在分销业务系统中，主要目标是优化分销业务流程、提高库存管理水平、提高员工整体素质、及时获取相关信息等。一方面通过优化分公司采购、销售及财务流程，明确职责统一统计口径，完善基础数据，及时准确的获得销售、采购、库存以及财务数据，从而提高工作效率。另一方面对所有商品进行有效期管理，避免因商品过期造成损失。同时，培养一批懂业务懂信息化的综合素质高的业务及管理人才。DRP实施：先试点、后铺开项目进入实施阶段后，为了确保项目进程，鲁花公司成立了以盖玉兴副总经理为首的项目实施小组。实施小组包括用友实施顾问、外部顾问、技术人员和超级用户（分公司经理、主管会计等）组成，实施小组按职责进行了分工。例如：信息中心负责进行系统部署与测试；分公司经理和会计负责进行系统流程测试等。针对项目实施范围广（3家生产厂和48家分支机构）、职能多（采购、销售、库存和财务）的特点，项目组决定采用大规模实施方式。这种大规模实施方法既隐含着高度的风险，也蕴藏着高额的回报。行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方法的花费较少。在实施中，项目组将实施的重点集中在管理难点和要点上（称之为“亮点”）。例如：商品按生产日期管理。通过这种以点带面的做法，很大程度上提高了系统的应用程度。同时，考虑到鲁花公司在IT技术力量方面相对比较薄弱的的特点。项目组大胆提出将系统数据中心交给用友公司托管，这样不仅可以节省一笔不小的开支，同时也能够使系统数据更安全。为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题。项目组在2002年12月，由用友的实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据成人培训特点准备了培训资料。同时项目组还对系统错误或者功能进行了修补，为大规模实施奠定了基础。项目组根据鲁花公司销售特点，将大规模实施安排在2003年春节后。此前，用3天的时间对分公司会计和出纳进行了分销财务和业务的操作培训。由于事前准备工作充分，分公司会计和出纳仅用7天的时间就完成了初始化工作和1-2月份业务处理。此后的 3月至6月间，项目组对分公司的分销系统应用进行了监督，并提供电话和现场技术支持。7月至8月，开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截至10月1日前，已经有35家分公司通过了验收。提高效益、增强监管说到分销系统项目的实施给鲁花带来的变化。盖总表示：分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，大大提高了分支机构管理水平以及集团对各分公司业务的监管力度。具体表现在几下几个方面：一、提高了管理水平。在新的发展时期，总部对分公司提出了三个要求“团队、销量和利润”。这三个要求促使分公司经理从超级销售员转变成经营管理者，而分销系统的应用加速了这种转变。如今，通过分销系统的应用，优化了分公司采购、销售以及账务处理的流程。流程的优化不仅提高了工作效率，而且明确各部门和职员的责任。部门之间、职员之间的合作明显得到改善，真正形成了团队。同时，还规范了业务处理和统计口径。就拿成本计算来说，原来为手工计算经常发生漏单现象，部分分公司还出现计算错误。现在，每月月末系统自动计算成本自动生成凭证，一方面提高了工作效率，一方面也保证了成本计算结果。而且，通过分销系统的应用，分公司经理、大区经理以及商务总部领导可以实时查询销售、应收以及库存情况，及时发现问题解决问题。二、加强了资金管理。分销系统的应用，改变了过去每月定期统计应收货款明细及应收余额的现象，可以随时查询应收货款明细及应收余额，随时掌握其帐龄及结款日期，督促分公司将到期的应收款能够及时结清，避免应收款造成死帐、呆帐。现在总公司可以随时掌握分公司货币资金的来龙去脉及帐面余额情况，督促分公司将货款及时汇入总公司，避免资金沉淀于分公司，加速总部资金周转以减少贷款。三、提高了库存管理水平。通过分销系统的应用，可以随时查询和掌握分公司的库存商品的生产日期和保质期限，监督、检查分公司做到库存商品先进先出，杜绝了过期商品的发生和