信息化 - 基础 - 企业信息化风险控制 - 浪潮.ppt

演讲人 张红杰浪潮集团高级应用顾问 企业信息化风险控制 2005年4月28日 2005中国企业信息化论坛 一个真实的案例 奥地利人在巴西圣保罗市用葡萄牙语销售韩国产品 该产品由意大利设计 台湾生产 中国组装的手机 数据丰富 信息丰富 知识丰富 本事变大 网络时代更需原创能力 世界将变得更易沟通 同时也会有副作用 不是传播知识 而是堆砌无聊和混乱的 信息 接触 信息 机会增多 实际获得 知识 变少 难以创造出真正激发崇高人性的艺术品 更多的是仅仅兜售和更改某种全球性 时髦语言 越来越多的收入用于追逐无聊的大众文化新玩意 吵吵嚷嚷蒙味无知 却得意洋洋假装见多识广 一副 全球性小市民 嘴脸 由时下说得最多的 全球 与 文化 合起来的 全球文化 堪称一场灾难 人类一直马不停蹄 也该放慢脚步 想想往事与未来 这样也许会带来21世纪的文艺复兴 凯瑟琳 诺尔 有线的世界 飘摇的心灵 原载美国 国际先驱论坛报 12月3日 转引自 参考消息 1999 12 29第13版 企业信息化的迫切性和困惑 企业高速增长 规模变大 如何通过信息化改变落后的管理模式 如何及时的知道企业的运营状况和业务及管理的主要问题所在 企业各个部门之间协调问题占用了管理人员大量时间 但是效果不好 类似问题重复出现 企业需要降本增效 但管理人员和各种费用却逐年增加 企业发展需要人才 但是真正的人才缺很难留住 在动态的市场竞争环境中 如何调整经营策略 快速做出决策 如何构建企业框架到业务细节的层层授权与控制相结合的协作工作机制如何实现管理的垂直化 规范化 过程化 差异化 精细化 周而复始的问题 执行力 究竟是谁在推动企业前进 上信息化找死 不上信息化等死 有没有方法可以 降低找死的风险 命运绝对不是等待 而是掌握 布什 怎么思想 怎么存在 目前企业实现信息化的几种形式 企业自己研发 逐渐升级维护 企业直接找IT供应商洽谈信息化的商业模式 IT服务商直接找到企业上门销售 企业引进 第三方咨询公司 对信息化项目进行把关监控 政府的推荐和合作伙伴的推荐 无法衡量的总拥有成本 对于一个高科技公司企业无从下手 怎么做起呢 严重的信息不对称和商业误导可能 如何评判 大师 的水平 咨询公司可能就是IT供应商的 托儿 信任度有了 但是过程如何监控 企业究竟应该怎么做 知己知彼 百战不殆 一个成功的经验交流 揭开信息化风险的面纱之一 需求确认 我们企业的行业特性和业务特性是什么 我们企业需要在哪些地方用信息化来提升 我们企业存在的问题采用信息化工具来辅助解决优先次序如何界定 业务层 管理层 决策层对信息模型的初步把握 企业信息化的范围界定和关联 IT基础和人力资源对信息化支撑 案例 农药厂和汽车配件厂的工艺特性和信息化素求点分析 企业管理问题信息化优先次序分析 企业存货管理不善问题的分析举例 1 有的企业是因为计划指定不科学造成的 2 有的企业是因为销售数据不准确和不及时造成的 3 有的企业是因为库存管理人员素质和技能问题造成的混乱 4 有的企业是因为市场的快速变化造成的 安全库存已经不安全了 揭开信息化风险的面纱之二 项目立项 企业信息化究竟投入有多大 企业信息化的收益在哪里 如何评价一个信息化项目成功后的IT系统 功能性 IT应用系统所支持的功能或交易 操作的种类与数量 这是衡量IT应用系统好坏的重要指标 可用性 指的是IT应用系统对于用户而言信息的可用性 包括低的故障率 快速响应时间和支持的终端数量 所提供的数据的质量 包括数据的一致性 完整性和错误率 以及系统的集成程度等 利用率 只的是所提供的功能被使用到何种程度 既包括使用的频率 又包括使用的深度和效率 例如 对于财务系统而言 是用于作为手工记帐的辅助手段 还是唯一的业务系统 是用于简单的记帐 算帐 出报表 还是用于深入的财务分析和辅助决策 项目管理 一般而言 稍微复杂一些的业务系统都不是能够买回家就能够使用的 而是有一个实施的过程 在系统能够实施上线以后 也需要持续地进行支持 维护和升级优化等 在这些过程中 离不开项目管理 事实上 与IT应用系统相关的项目管理水平直接关系到系统的顺利上线和有效使用 选型选什么 究竟是解决方案的整体采购 还是简单的软件和服务 什么是称职的解决方案 揭开信息化风险的面纱之三 软件选型 选型参考因素 1 基本条件的筛选 资金 技术 基本规模 服务 2 目标流程的要求详细列表 与企业的业务的吻合度 3 产品满足程度 完全满足 不完全满足 完全不满足 4 业务量负载 安全性5 维护等成本6 参考客户7 供应商承诺8 顾问知识转移能力 管理软件的真正价值在于帮助企业实现业务和管理的精细化 规范化 科学化 人性化 因此必须是一个完整方案的采购 称职解决方案的评价标准 1 对企业业务的理解程度2 对行业规范和流程的了解程度3 对企业存在问题的分析能力4 对解决问题办法的有效阐述5 对解决问题进展的预测6 对已经积累经验和知识的合理借鉴7 对特殊问题和新问题的探讨和对策分析8 对系统在企业运用中匹配程度的准确描述 选型案例 A公司本地一家国有企业改制的股份制民营企业 主营业务 汽车零部件OEM 基础情况 基础管理不规范 员工文化素质不高 计算机水平薄弱 现象 设备产能徘徊在75 左右 非固定客户订单不敢接 固定客户订单交货期不能保证 2002年六次被罚款 年销售1亿多 半成品库存高达1800多万 为缩短加工周期 高库存下 依旧有停工待料现象出现 A公司应该怎么办 价格问题 价格是把双刃剑 对IT供应商来说更是一个杠杆 合理的价格是实现双赢的前提和条件 承载价格的主体 软件版权 培训费用 实施费用 二次研发费用 集成费用 维护服务费用等 可以根据企业实际情况进行约定的其他费用 合同问题 合同执行条件的约定 企业的IT背景 硬件环境 网络环境 业务背景 人力资源背景 组织流程和约定 制度支撑等 企业的实际情况及IT供应商的承诺 应用上线过程中问题的定义和责 权 利划分 免费和收费项目的澄清 揭开信息化风险的面纱之四 商务阶段 揭开信息化风险的面纱之五 实施阶段 是软件上线 还是应用系统实施 实施阶段目标的制定和总结 实施问题的表现形式 系统实施过程中可能遇到的问题 知识问题 管理问题 项目问题 设计问题 程序问题 基于经验对解决问题思路的系统建议 人才 合适的人 方法 工具或制度等 信息反馈与监控 着手的方式 时间 支持 一个善意的忠告 IT系统在您的企业需要经历技术 工具 管理 文化这个阶段 衡量一下贵公司处于哪个阶段 其实信息化的最大价值表现就是应用 提升 再应用提升 始终还是一个应用问题 IT系统是否真正起到一个管理平台的作用 还有那些部门还在实现 双轨制 或者 坐以旁观 业务部门 管理部门 决策部门需要的信息的及时性 准确性如何 业务流程运转的可靠性和精确性如何 监控可否体现 岗位职责是否更加科学 明晰 考核更有依据 揭开信息化风险的面纱之六 上线验收 流程的目标是什么 流程的目标管理 增值指标考评 流程做什么 流程图表述 执行情况 流程怎么做 程序文件 正常 例外处理 流程怎样考核 流程的绩效管理流程怎样控制 流程的例外管理 预警路线设计 流程的基本要求 流程经理 流程团队的技能要求流程和流程之间的关系 管理模式 科学性 岗位的目标是什么 岗位的目标管理 上岗率 岗位做什么 岗位职责 履约率 岗位怎么做 作业指导书 正常 例外处理 岗位怎样考核 岗位的绩效管理岗位怎样控制 岗位的KPI指标岗位的基本要求 岗位的技能要求岗位和岗位之间的关系 组织机构图 应用系统复杂的问题简单化应用系统简单的问题量化应用系统量化的问题流程化应用系统流程化的因素框架化 经理人能够从管理为重心的工作状态变为以领导为重心的工作模式 直接面向问题的差异和创新 您的信息化已经局部成功了 案例 两个对比流程 IT供应商和顾问公司的知识转移能力如何 如何根据企业的业务变化来及时调整流程和管控模式 IT供应商和顾问公司的建议和能力 企业和核心应用人员的 君子协定 系统的升级和扩展问题 内部信息制度的建立和不断完善问题 揭开信息化风险的面纱之七 维护扩展 系统运行集成化 企业物流 资金流 信息流高度集成 IT支撑管理平台的形成 企业物流计划 项目计划 行政运营更加规范 科学 企业内部供应链评估机制的形成 业务流程合理化 实现以市场和客户为导向的流程管理体系 职能部门效率提高 组织更加扁平化 业务人员更加重视增值流程的改进 服务人员更加重视不增值流程的效率 无效流程逐渐被暴露 利用工具的自动化程度提高 绩效监控动态化 企业运营指标的监控制及时 准确如呆滞物流 坏帐金额 交货期 销售异常订单等 以业绩 能力 合作 学习为主导的企业文化的形成 企业预警机制的建立和完善等 管理改善持续化 企业模型的建立和企业推动的形成 企业知识库的形成使创新成为必然 揭开信息化风险的面纱之八 验收评估 信息化建设的原则 企业信息化过程实践三假设 环境 认清现状 符合实际 相互匹配 使命 达成公识 上下同欲 积极投入 实力 动态印证 不断调整 灵活适应 国内著名的综合性IT企业集团上市公司3个 浪潮信息 000977 浪潮软件 600756 浪潮国际 8141HK 2003年销售收入 83亿其中软件和服务收入17亿 认识浪潮 浪潮集团公司战略 3 1 提供 variety 中到端的产品或服务 满足 needs 分行业客户群需要 采用 access 631X战略途径满足顾客 1 引领中高端2 专注分行业 1SCB 战略性客户的拥有量 3 追求满意度 过程与质量 让客户感动 差异化与创新 成本控制能力 引领中高端专注分行业追求满意度 人本与文化 3 1 SCB 三个方向 战略目标 三个优势 行动理念 3 1 战略解释 SCB StrategicCustomerBase 不断扩大战略性客户拥有量 与战略性客户共成长 战略性客户的特征 1 自身发展状态和发展前景良好的成长性客户 2 对信息化有清醒的认识 有持续合作的基础 3 具备一定的规模和行业影响力 战略性客户不一定都是大客户 现在的小客户 也许明天是大客户 关注成长性客户 SCB战略全面反应了我们以 客户为中心 与客户共同成长 的经营理念 3 1战略的实质是差异化战略的具体化 差异化是国内企业的必然选择 国际化就是参与全球分工 重新寻求差异化的过程 SCB战略释意 92 96 1996 2000 通用产品 关键应用 行业IT规划与咨询服务 2002 通用产品 关键应用 通用产品 关键应用 2005 客户满意度 产品功能完善 6 通用产品60 3 行业产品30 1 个性化开发10 以内X 外部集成或外包 通用产品 行业产品与方案 631X业务模型 食品 食品 食品 631X业务模型释意 浪潮八大应用解决方案 协同办公 OA 集团监管 全面预算 资金管理 集团资产 知识管理 电子商务平台 e Business OneFaceofIS 供应商平台 仓储管理 采购管理 采购订单 SCM 客户平台 市场营销 销售管理 客户服务 CRM ERP 人力资源管理 财务管理 仓储管理 销售管理 生产制造 分销管理 供应商 客 户 GMC 商业智能 BI 企业信息门户 EIP 员工 管理者 浪潮GS产品构架 NT OS 400 Windows Linux Unix MainFrame OS 390 XP Win2000 Win2003 AIX HPUnix Solaris ScoUnix MSSQLServer Oracle Sybase DB2 NetFramework WebSphere WebLogic 公共业务对象 CommonBusinessObject 基础运行时 BaseCoreRunTime 企业应用架构 EAA API 供应链管理SCM 财务管理FI CO 销售与分销SD 客户关系CRM 生产制造MRPII 人力资源HR 知识管理KM 全面预算FBM 资金管理CBM 电