零售业国际化经营的比较分析(DOC )

1 零售业国际化经营的比较分析 2 目 录 1 前言 . 1 1.1 本文的研究背景 . 1 1.2 本文的研究目的 . 1 1.3 本文的主要研究内容 . 1 2 零售企业国际化经营的概念及其动因分析 . 2 2.1 零售企业国际化经营的概念 . 2 2.2 零售企业国际化经营的动因分析 . 2 2.2.1 外部动因 . 2 2.2.2 内部动因 . 3 3 我国零售企业国际化的必要性和可行性 . 4 3.1 我国零售企业国际化发展的必要性 . 4 3.2 我国零售企业国际化经营的可行性分析 . 5 4 国外零售企业国际化现状及其经验 . 7 4.1 国外零售企业国际化现状 . 7 4.2 国外零售企业国际化经验分析 . 9 4.2.1 进入业态与国际化成败的关系 . 9 4.2.2 进入模式和时机与国际化成败的关系 . 11 4.2.3 进入规模的大小与国际化成败的关系 . 11 4.2.4 目标市场与国际化成败的关系 . 12 4.2.5 控制程度与国际化成败的关系 . 14 4.2.6 本土化程度与国际化成败的关系 . 14 5 我国零售企业国际化现状 . 15 5.1 中国零售业国际化涉及到的三种业态 . 15 5.2 中国零售企业初出国门 . 16 6 中外零售企业比较与中国零售企业存在的问题 . 17 6.1 中外大型零售企业的对比 . 17 6.1.1 我国零售业百强销售额增速快，但规模较小 . 17 3 6.1.2 我国零售龙头企业发展迅速但业务覆盖范围小 . 17 6.1.3 世界零售业百强业态多样化，我国零售业业态略显单一 . 18 6.1.4 我国零售企业信息化管理不足 . 19 6.1.5 我国零售业软实力有待提高 . 19 6.2 目前中国零售企业存在的问题 . 20 6.2.1 微观方面 . 20 6.2.2 宏观方面 . 21 7 我国零售企业国际化发展对策 . 22 7.1 选择合适的目标市场 . 22 7.2 丰富零售业态并选择合适的经营业态 . 22 7.3 选择适当的市场进入模式 . 23 7.4 走规模化道路 . 23 7.5 完善供应链系统 . 24 7.6 构建国际化知识积累的 组织学习机制 . 25 8 从天客隆兵败俄罗斯看中国零售企业的国际化 . 25 结 论 . 30 致 谢 . 31 参 考 文 献 . 32 4 1 前言 1.1 本文的研究背景 经济全球化和贸易自由化进程的不断加快 ， 为跨国企业的发展提供了广阔的活 动空间 ， 也为企业不断整合全球资源提供了可能 ， 使得生产、经营、消费乃至经济体制都趋于一体化。零售企业的发展也不例外。随着国际竞争日趋加剧 ， 零售企业的国际化经营已经成为每个成功的零售商家 的必然 选择。 自 20 世纪 90年代以来 ， 零售企业特别是大型零售企业也和其他行业一样 ， 大力向国外发展 。零售企业的国际化或称为跨国经营 ， 已成为当今世界的一大潮流 ， 欧美大型零售商诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等都纷纷进军海外市场 ， 在国外开办商店、采购商品。在亚洲 ， 零售业国际化倾向也十分明显 ， 日本在国外的零售企业 ， 已占到日本在国外开设企业总数的 41%， 其他一些国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略 ， 收效显著。在目前 世界 500 强 企业 的 排名中 ， 有 10 是零售企业。 1.2 本文的研究目的 根据中国加入 WTO 的协议 ， 自 2004 年 12 月 11 日起 ， 我国零售市场就对外资全面开放。在那以后 ， 中国的土地上涌现出了一大批世界零售巨头的店面 ，中国零售业的发展遇到极大的挑战。“走出去”也是我国零售业发展壮大的一个重要途径。相对于我国以及一些发展中国家的零售企业来说 ， 欧美零售企业在国际化经营的道路上已经走在了前边。充分认识目前我国零售企业的国际化发展现状和存在的问 题 ， 分析和借鉴欧美零售企业国际化经营的成功经验 ， 有助于提出符合我国实际的国际化经营战略。 1.3 本文的主要研究内容 本文主要内容是关于中外零售企业国际化的比较分析 ， 因此本文的主要内容从以下几个方面进行研究： 第一 ， 通过分析零售企业国际化的动因 ，简述国际化发展的意义。接着分析我国零售企业国际化的可行性和必要性 。 第二 ， 对国外零售 企业的国际化现状进行分析 ， 根据国外零售企业国际化经验总结对国际化发展产生影响的几个因素。 第三 ， 阐述我国零 售企业国际化现状，通过中外零售企业的对比找出中国零 5 售企业国际化的问题所在。 第四 ， 根据我国零售企业存在的问题和局限，借鉴国外零售企业成功经验，提出相应的对策和建议。 第五 ， 通过分析我国零售企业“天客隆”在莫斯科国际化失败的案例分析，分析原因，总结经验教训，为中国其他零售企业的国际化发展提供借鉴。 2 零售企业国际化经营的概念 及 其 动因 分析 2.1 零售企业国际化经营的概念 关于零售企业国际化的概念 ， 国内外学者做了多种不同的定义。本文把零售企业国际化定义为：零售企业通过从事跨越国界的商业经营活动 ， 而获得经济 利益的商业行为和过程。该定义的核心是更多地参与国际市场 (increasing involvement in foreign market） 而获得相关的效益 1。 2.2 零售企业国际化经营的动因分析 从根本上说 ， 零售企业国际化经营是希望通过进入国际市场获得高于国内平均利润的收益 。 而促使零售企业国际化的原因有很多，但通过对这些动因的归纳和总结， 可以分为外部动因和内部动因两类。 2.2.1 外部动因 （ 1）全球一体化趋势。经济全球化使得企业在经营时不再仅仅面对一个孤立的局部市场 ， 而是面对全球一体化的市场。 在世界范围内激烈竞争的环境下 ，零售商不得不主动出击 ， 积极参与国际化进程 ， 谋求更多的发展机会。同时随着经济全球化进程的推进 ， 各国贸易关税和贸易障碍的削减 ， 对国际投资政策的逐渐放开 ， 使零售商的对外投资和跨国采购难度降低。先进通讯信息技术和低成本快捷的物流运作方式的出现 ， 也为零售商从事跨国经营提供了极大的便利 3。 （ 2）国内市场趋于饱和。 国外学者阿尔克斯德（ N.Alexander)认为 ， 零售企业母国市场的饱和在一定程度上促进了零售企业的国际化发展。 市场饱和可能发生在一个零售行业或多个零售行业 ， 当零售企业的核心 商业已经达到饱和点 ，企业将会采用多元化策略来达到企业的成长 2。这时 ， 零售企业往往会采取国外直接投资等方式进入国际市场。 （ 3）成熟的国内市场或母国经济的低迷。零售业态与其他产品一样 ， 都要经历导入期、成长期、成熟期以及衰退期。当零售业态进入成熟期以后 ， 销售不 6 会继续增长。可是在母国市场处于成熟期或衰退期的零售业态 ， 却可能在国外市场处于导入期或成长期。当零售商进入海外市场时 ， 经常使用他们在母国现有的业态 ， 这样运作比以一种全新的业态进入新市场 ， 风险要小许多。此外经济的萧条将对零售商业造成冲击。当母国经济低迷时期 ， 零售扩张的动机将更加强烈。如果母国的经济环境不够乐观 ， 零售商会设法向其他国家扩张 3。 （ 4） 有能够发挥自身竞争优势和发展潜力的国外市场 。 阿尔克斯德从政治、经济、社会、文化及零售结构等五个方面将欧美零售企业进入海外市场的原因归纳为两类 ， 一类是所谓“推动原因” ， 一类是“拉动原因”。 也就是说 ， 零售企业进入海外市场 除了 由于国内市场的限制而进行的“被迫式进入” ， 还有 出于对未来成长预期而进行的“积极进入” 5。当零售企业找到一个有潜力的市场时 ，跨国经营也就随之而来。 这种市场可能是经济发展相对落后的国家和地区 ， 其零售服务发展寿命周期来得较晚 ， 因此可以将在本国成熟的理念、经营形态和技术的优势在此加以利用；也可能是在经济发展同样发达的国家和地区 ， 那里还有本企业特别优势发挥利用的空间。沃尔玛的 海外市场 既有亚洲发展中国家如中国 ，又有欧洲发达国家如英国和德国 4。 2.2.2 内部动因 （ 1）追求规模经济的目标。规模经济是零售商所追求的目标。国际化经营是零售商造就有效规模经济的战略选择之一。通过实施国际化经营能够促使零售商扩大规模 ， 利用规模经济引起自身收益的增加。 （ 2）投资多元化 ， 分散经营风险。零售企业通过国际化经营 ， 零售商能够实现投资多元化 ， 降低风险 ， 并且能够通过和当地的合作伙伴结成战略联盟 ， 进一步分摊部分风险 ， 最终实现平稳经营。 （ 3）拥 有独特的业态优势 。 对拥有独特创新 业态的零售商来说 ， 一个能最大限度挖掘这种业态价值的做法 ， 就是将其扩张到其他的海外市场 ， 这样才能最大限度的减少竞争对手的复制以及竞争对手对这种革新利益的分享 3。 （ 4） 获取跨国经营中的先发效应。国际竞争是一个互动的过程 ， 好的零售市场 ， 历来是商家必争之地。以自身目前的优势经济实力 ， 抢占各国市场中的有利位置 ， 早期成本低 ， 选择余地大 ， 先入者为主。根据零售 业态生命周期理论 ，若采用新兴业态 ， 可获取业态成长的先发效应。零售商还注意到 ， 国际化能获取 7 比国内经营更好的生存条件、高成长性和高附加值 ， 还能实现财务和政治风险的分散化 6。 3 我国零售企业国际化的必要性和可 行 性 3.1 我国零售企业国际化发展的必要性 （ 1） 我国 零售企业国际化经营 ， 是经济全球化的内在要求 。 当今世界发展的一个重要特点是经济全球化。 融入世界零售市场 ， 谋求在世界零售业格局中的一席之地 ， 是经济全球化的必然趋势 ， 也是我国零售企业的必然选择。零售企业国际化可使得我国商业发展成为国内市场与国际市场相 统一的流通体系 ， 能够在国际市场上与世界各国交换商品和信息 ， 引导国内产业优化结构 ， 参与国际经济分工 ， 本国内的生产和消费变成世界性生产和消费 ， 进入国际经济大循环 7。 同时 ， 市场的全球化为零售企业在全球市场上进行商品购销和资金筹措提供了可能 ， 从而有利于实现资源的全球优化配置 ， 获取最佳效益。一个仅通过国内市场配置经营要素的企业 ， 是难以获得最高效率的。目前 ， 我国的零售集团存在着规模小、竞争力弱、经济效益低的现象 ， 面对全球化的发展和西方跨国公司的挑战 ， 只有增强企业集团的实力 ， 培养自己的产业航母 ， 才能在全球化中占有自己的位置。因此 ， 有必要把集团的优良资产和资金、技术、人才集中到主业并推动企业集团实施国际化经营的战略 ， 充分利用外国资本资源和技术人才 ， 发展壮大自己。 （ 2） 我国 零售企业国际化经营 ， 是 保持企业竞争力的内在要求 。 根据我国加入 WTO 的条约 ， 从 2004 年 12 月 11 日 起 ， 中国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制 ， 零售业全面 对外 开放 ， 成为中国开放最早、开放力度最大的行业之一。 经过 过去 10 多年的 发展 ， 外资零售业在本土化、供应渠道方面与本土零售业的距离正在缩短 ， 外资零售业的规模经济、管理理念和运营方式方面 的优势逐渐凸现。本土零售业迫于压力不断进行产业整合、以期达到规模经济 ， 但从利润水平来看 ， 近年来 ， 我国零售企业平均毛利率水平在 17%左右 ， 而平均纯利水平不到 2%（我国 500 强零售企业的平均利润率只有 1.47%，前 100 强的平均利润率也仅为 2.56%）；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在 10%左右 ， 但纯利却有 3%-4%。 表 3-1 中外四家知名零售连锁企业 2006 年业绩比较 8 销售总额（亿美元） 同比增长（ %） 净利润率（ %） 门店数 家乐福 1071.7 6.6 3.1 12547 家乐福（中国） 32.28 52.7 3.0 95 物美集团 30.06 21.22 3.7 728 沃尔玛 3511.39 12.39 3.3 7800 沃尔玛（中国） 19.56 30 3.3 71 北京华联 27.59 2 1.39 76 资料来源：家乐福 2006 年年报；“ 2006 中国连锁百强”；中国连锁经营协会 从表 3-1 可以看出 ， 在全球市场上 ， 中国零售企业无论从销售额、增长速度还是净利润率方面都和外资零售巨头存在 较 大差距；在中国市场上 ， 中国零售企业的净利润率偏低。虽然物美的净利润率较高 ， 但物美的收益主 要通过近年来大规模并购和出租物业收取租金实现的。总之 ， 要同外资零售巨头开展竞争 ， 本土企业需要考虑开拓新的市场 ， 以扩展自己的核心业务 8。 （ 3） 我国零售企业国际化经营 ， 是企业规避风险的需要 。 虽然全球经济日趋一体化 ， 各国投资市场状况仍存在很大的差异 ， 同时各国经济的运行周期也不同。因此 ， 国际投资面临复杂的市场机会和市场风险。如果投资决策失误 ， 投资者将会承受难以抵御的巨大风险。许多跨国零售公司通过国际直接投资 ， 实现“市场内部化” ， 是分散风险的一种重要策略。“市场内部化”就是把市场建立在企业内部 ， 通过这个内部市场 ， 把相互依赖的各部门生产经营活动置于统一的控制之下并保证相互之间长期稳定的供求关系 ， 产品在跨国公司设在各国的子公司之间贸易（内部贸易） ， 使用公司调拨价格 ， 既能使公司内部资源转移的交易成本最小化 ， 又能打破外部不完全市场存在的各种贸易障碍 ， 顺利实现国际贸易 ， 从而避开市场风险。 3.2 我国零售企业国际化经营的可 行 性分析 尽管同国际零售业巨头相比 ， 我国零售企业的整体竞争实力还有不小的差距 ， 但不可否认的是 ， 经过最近十几年的改革和发展 ， 特别是在与外资零售业巨头的竞争与合作过程中 ， 一些大型零售业集团在管理、技术和经营 理念等各方面 9 正 逐 步 同 国 际 先 进 水 平 接 轨 ， 具 备 了 一 定 的 国 际 竞 争 能 力 ， 这为我国零售企业走上国际化经营之路提供了可能。 （ 1）引进国外零售资本为我国零售企业实施国际化经营间接积累了经验。从上世纪 90 年代初开始 ， 作为试点 ， 通过合资、合作、独资等形式 ， 国家允许少数外国零售资本进入中国市场 ， 既有效地利用了大量的国际资金 ， 学习了国外先进的企业经营管理经验 ， 又激发了企业活力 ， 锻炼了国内零售企业与国际对手竞争的能力。这种间接的国际化经营经验 ， 对于零售业实 施国际化经营是非常宝贵的。 （ 2）现代信息技术为零售企业国际化经营提供了强大的信息和成本支持。信息技术与互联网使得信息的传送完全地破除了时空的障碍 ， 使企业与企业 ， 企业与顾客、员工的联系更直接 ， 有利于企业改善沟通、改进客户服务、快速回应市场、提高知识共享、降低成本、减少进入市场时间 ， 提高管理效率和经济效益。同时 ， 企业利用信息技术等科技手段更方便地实施战略联盟（或虚拟企业）、实现组织结构的扁平化 ， 建立与数字化时代相适应的商业模式（如营销管理更倾向于顾客关系管理和虚拟匹配、资源配置更倾向于围绕顾客和活动参与方、竞 争优势更倾向于通过灵活适应、网络系统和组织知识） ， 从而更好地开展国际化经营活动 9。 （ 3） 我国零售业的比较优势有利于跨国经营。我国零售业可以利用自身的比较优势去开拓国际市场。欧美等发达国家 ， 由于居民生活水平高、购买力强 ，是消费品的重要销售市场。虽然这些国家商业比较发达 ， 竞争激烈 ， 但是我国商品物美价廉以及具有的独特的民族文化是进人并立足于该市场的天然利器。我国的轻工、纺织、工艺美术产品长期以来受到国外消费者的青睐。近几年来 ， 随着我国电子工业的飞速发展 ， 家用电器产品也很畅销 ， 甚至成为抢手的商品。这些商品都使 得我国零售企业在开拓海外市场时有了可以发挥的比较优势。而发展相对落后的国家 ， 市场供应总量、结构往往存在问题零售业发展滞后 ， 不能充分满足消费者需求。对于这类市场 ， 我国零售企业可以利用已经积累起来的市场竞争经验、管理方法和销售技能等去开拓当地市场 10。 （ 4） 产业链的完善和发达。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地 ， 10 我国零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在以市场为主导的产业链中引导生产商和供应商 ， 并且拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍 ， 紧密、系统、高效、市场化的产业链正在逐步形成 ， 这是我国零售企业国际化的有利条件 7。 4 国外零售企业国际化现状 及其经验 4.1 国外 零售企业国际化现状 零售业属于服务业 ， 在二战后随着第三、第四次科技革命的兴起 ， 发达国家服务产业迅速发展 ， 在就业比重和产值比重方面都超过第二产业。服务业的发展壮大 ， 必然要求“服务”产品在世界范围内实行自由贸易 ， 要求各国开放自由的服务市场。 发达国家服务产业迅速发展壮大 ， 国内服务市场日趋饱和 ， 加之服务业的对外贸易在为发达国家抵补国际收支、创造外汇、提供就业等方面起着重大作用 ， 以美国为首的发达国家积极倡导在全球范围内实现 服务贸易自由化。在这种趋势的推动下 ， 关贸总协会在第八回合的谈判中 ， 将国际服务贸易列入了多边谈判的内容 ， 形成了服务贸易总协定 ， 自 1995 年生效。这是关贸总协会推动世界贸易自由化发展的一个重大突破 ， 为服务贸易自由化开启了道路 4。 随着世界贸易壁垒的拆除 ， 国外 大型零售商纷纷向国外市场扩张 。 越来越多的公司意识到 ， 国际化不仅象征着获得未来增长的机会 ， 而且在国际市场甚至国内市场竞争越来越激烈的情况下 ， 国际化可能使公司获得增长的加速度。零售业国际化表现在两个方面 ， 一方面 ， 大型零售商纷纷进军海外市场 ， 在国外开办商店 ， 在国外采购商品；另一方面 ， 各国又在较大程度上向国外开放本国市场。时至 2005 年 ， 全球零售商 250 强企业在 135 个 国家或地区开展经营活动 ， 每个零售商平均在 5.5 个国家或地区经营 ， 这个数字在 1997 年还是 4.5 个。世界 100大零售商跨国经营的增长速度是国内扩张速度的 2 倍。全球最大的 30 个零售商中 ， 2004 年世界零售巨头的店铺数量的平均增长率达到 9%（见表 4-1） ， 每个零售商基本上每年都会进入一个新的市场。国际主要零售巨头的国际化程度已经达到了较高的水平 ， 主要零售巨头的国际店铺在店铺总数中的平均比重达到了43.7%（见表 4-2） 12。 表 4-1 2003-2004 年世界零售前 30 强部分企业的店铺增长情况 11 店铺名称 2004 店铺数量 2003 店铺数量 增长率 沃尔玛 5289 4688 13% 家乐福 11080 13958 -21% 西尔斯 2177 2185 -1% 五月百货 1190 1124 6% TJX 2062 1843 12% 卡西诺 9022 8634 4% 德尔海兹利莲 2667 2565 4% 塔吉特 1308 1225 7% 乌尔沃斯 708 694 2% 沃尔格 林 4953 4227 17% 来爱德 3382 3404 -1% 麦德龙 704 637 11% 劳氏 1087 952 14% 凯玛特 1511 1829 -17% 卡尔施泰特 220 212 4% 桑斯博里 727 583 25% 家居货栈 1890 1707 11% 思佛斯 5375 4179 29% 科斯托克 433 417 4% 玩具反斗城 1499 1501 0% 百思买 832 757 10% 艾伯森 2503 2305 9% 阿霍德 1628 986 65% 资 料来源：根据各公司 2005 年报整理 表 4-2 2004 年 世界主要零售商国际店铺数量与总店铺数量对比 12 店铺名称 店铺总数 国际店铺数量 国际店铺比重 百思买 688 144 0.21 科斯托克 346 125 0.36 宜家 456 183 0.4 沃尔玛 3702 1587 0.43 科斯托克 338 95 0.28 玩具反斗城 898 601 0.67 特易购 1780 827 0.46 翠丰 334 265 0.79 玛莎百货 399 191 0.48 麦德龙 1741 704 0.4 特斯克 1780 585 0.33 沃尔玛 3702 1587 0.43 资料来源：根据各公司 2005 年报整理 4.2 国外零售企业国际化经验 分析 在 20 世纪 ， 崛起了许多世界著名的零售企业。这些零售企业在各自的国际化过程中 ， 有的取得了成功 ， 使企业发展壮大 ， 像家乐福、沃尔玛；有的企业却以失败告终而退回原点或者发展缓慢 ， 如凯马特 、阿霍德 。 从 世界 主要零售商的国际化成功与失败的实践中找到影响国际化成败的因素 ， 归纳出零售业国际化的一般规律显得尤为重要。 4.2.1 进入业态与国际化成败的关系 国家与国家之间的零售结构通常有很大的差别。比如 ， 廉价折扣商店的业态模式被德国消费者普遍接受 ， 其市场份额超过了 50%。而在英国和法国 ， 它仅占有了很小的市场份额 （ 5%-10%） 。大卖场在法国是最受欢迎的业态 ， 但是它在荷兰几乎没有立足之地。考虑到这些不同点 ， 一个零售商是否应该根据东道国的市场的零售文化调整店铺的业态就成为一个重要问题。 美国的研究学者认为 ， 尽管缺乏实证研究 ， 但是当差异化竞争优势与大卖场、超级市场等新业态紧密相联的时候 ， 零售商的国际化就会取得了特别的成功。其中 ， 家乐福和沃尔玛就是典型的例证。家乐福集 团是一个跨区域、多业态的大型 13 连锁零售集团 ， 旗下有近 20 个品牌的不同门店 ， 从家乐福息税前销售收入中可以看出 ， 综合超市占领了半壁江山。家乐福在欧洲各国的销售收入中 ， 大卖场和超级市场的销售额都在 50%以上（见表 4-3）。从沃尔玛的业态结构中也可见一斑。在沃尔玛的店铺总量中 ， 超级市场接近总店铺数量的一半 ， 并且从业态发展的趋势上看 ， 大卖场的增长速度远远高于折扣店等其他业态（如图 4-1 所示）。这不仅仅是因为大型综合超市具有强的客户凝聚能力 ， 而且 更能有力地拉动当地的市场消费能力 ， 由于家乐福对一些国家和市场不熟悉 ， 通过大型 综合超市进入 ，投入产出的速度比建立中小型门店 更快 ， 而且还能很快在当地建立起采购供应链 ， 以进一步降低流通成本。 因此 ， 国际化的成功与进入业态有较大的关系。与其他业态比较而言 ， 在零售业国际化过程中 ， 大卖场和标准化超市的业态更容易获得成功。 表 4-3 2005 年家乐福在欧洲主要国家中各业态销售收入 单位：百万欧元 业态 法国 西班牙 意大利 比利时 大卖场 21124 8651 2840 2448 超级市场 8347 747 2117 1090 折扣店 2412 2932 其他 8019 865 1772 1162 合计 39901 13195 6783 4701 资料来源： 家乐福 2005 年报 1353171355185020040060080010001200140016001800折扣店 超级市场 山姆会员店 邻里市场图 4-1 2005 年沃尔玛主要业态结构 资料来源： 根据 沃尔玛 2005 年报 整理 14 4.2.2 进入 模式和时机 与国际化成败的关系 在国际化过程中 ， 特许、合资、独资（绿地投资或有机增长）、并购 ， 是跨国零售商海外市场进入最常用的模式。特许的优点是可以最大限度地扩大零售商品牌影响力 ， 可用较少的资本迅速拓展国际市场 ， 但并不是任何企业都能以特许的方式进入国际市场。有机增长被定义为在现存的或组合的组织框 架发展中新店铺。采用这种模式的零售商可以完全独立地开发新市场 ， 完全控制整个管理与销售过程 ， 经营利润完全归自己支配。合资使零售商可充分利用合作伙伴的专门技能和当地分销网络 ， 并且该模式还为跨国零售商与本土零售商提供了相互学习的机会。进入壁垒低导致的激烈竞争和大企业在竞争中的明显优势迫使零售企业纷纷走上了联合、兼并的规模化发展之路 11。 荷兰零售巨头阿霍德国际化失败的原因之一就是进入模式选择的失败。 阿霍德在进入亚洲市场时，由于部分国家政策限制，只能采取合资的形式，不能完全收购，所以阿霍德先进的经营理念及专业技 能没有支持的平台，无法全部移植到该地区，为其亚洲区域的国际化失败埋下了伏笔。阿霍德进入拉丁美洲时，进入模式的不当也导致了失败，如进入智利时并购了当地重要企业 Santa Isabel，但并购后却发现 Santa Isabel 的财政基础不稳，缺乏制定长远战略的人才，资源配置严重失调，市场定位不准，所以阿霍德不得不提高资源配置，重新进行市场定位，并投入 540 万美元翻修其 64 家店铺，进入模式选择不当成为阿霍德最终撤出智利市场的原因之一 27。 4.2.3 进入规模的大小与国际化成败的关系 许多原因导致进入规模 与进入后的业绩表现之间产生正相关关系。首先 ， 大规模地进入可能带来规模经济的成本优势。因为初始的规模越大 ， 可利用的资源越多 ， 资金实力越强 ， 在达到最低的规模经济之前的后续投资越少。第二 ， 大规模地进入（例如许多工厂直营店）可能保证抢先占有利的地理位置和心理空间。第三 ， 由于进入可能带来大规模难以逆转的投资 ， 现存的零售商越不可能有多大攻击性的反应。而潜在的进入者可能不太倾向于进入市场。因此 ， 进入规模被用以表示管理的投入程度。第四 ， 初始规模能够反映进入者吸收金融资源、这也是未来增长潜力的重要标志。进入的规模越大 ， 意味着 零售商的国际经验越丰富 ，控制能力越强 ， 越有可能获得成功。 15 从进入规模看 ， 一些取得国际成功的国际零售商为了获得初始规模的优势 ，纷纷通过并购的方式进入异国市场。例如 ， 1994 年沃尔玛就是通过整体收购进入加拿大市场的。加拿大是一个成熟的市场 ， 从头开始创建独立的经营系统无利可图 ， 增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。 2002 年沃尔玛从德国零售商手中收购了巴西拥有 118 家超市的连锁企业 Bompreco， 从而使其在拉美最大国家的店铺数量增至原先的 4 倍多。 因此 ， 零售商国际化过程中 ， 进入当地市场的规模越大 ， 越容易取 得成功。与最初的进入者相比 ， 后来的市场进入者发现难消化初始投资。如果市场竞争环境比较恶劣 ， 前者的投资也可能不是十分有效。但是 ， 公司进入顺序将进一步强化进入规模的正面影响。 4.2.4 目标市场与 国际化成败的关系 从进入 的目标市场来 看 ， 国际零售商经营较好的国际店铺的扩张一般都从地域和文化与母国比较接近的地区向地域和文化都与母国相差较远的地区扩张 ， 而且距离母国市场和文化越近 ， 国际化经营成功的可能性越大。 沃尔玛的进入过程具有代表性。拉美国家成为沃尔玛国际化的开端 ， 并在沃尔玛的国际店铺中占有绝对的比重。在进入全 球化市场时 ， 沃尔玛把重点集中在美洲和亚洲上。沃尔玛首先选择了墨西哥（ 1991 年）、巴西（ 1994 年）、加拿大（ 1994 年）与阿根廷（ 1995 年）作为海外发展的突破口。这不仅因为与欧洲和亚洲相比 ， 这些国家与美国相对较为接近 ， 而且因为这些国家还是美洲最大的四 个经济体。沃尔玛首先选择了墨西哥作为国际化的第一站 ， 是由于墨西哥与美国本土地域相邻。沃尔玛在墨西哥国际化成功的基础上进一步向拉丁美洲发展 ， 把目标转向了两个最大的 市场： 巴西和阿根廷。沃尔玛进 入亚洲市场也体现出了从近到远的逻辑性。它从 3 个最大的市场入手 ， 即日本、中国和印度尼西亚。虽然与美国相比 ， 这些市场具有极大的语言、文化和地理上的差异 ， 但是 ， 日本在经济发展水平上与美国本土比较接近（以 GDP 或 PPP 来衡量） ， 零售商在该国的市场规模也很大。因此 ， 沃尔玛在日本成功扩张之后 ， 才进一步发展到中国和印度尼西亚。 法国家乐福在上世纪 70 年代开始跨国经营时 ， 也是从地理和文化上都与母国市场比较接近的欧洲国家开始的。到目前为止 ， 欧洲（法国除外）仍然是家乐 16 福跨国经营的主要阵地 ， 法国本土和与本土比邻的欧洲各国的销售额 占家乐福集团总销售额的 85%（如图 4-2 所示）。其中家乐福在法国、西班牙、比利时、意大利等四个核心国家的销售额占总销售额的 77 ， 并且这四个核心国家的多业态经营在每一个国家基本上都占有很重要的地位。在欧洲 ， 家乐福扩张速度最快 ，而在美洲 ， 家乐福关闭店铺的数量大于新开店铺的数量 ， 国际化的速度正在下降（如图 4-3 所示）。表明 ， 家乐福的战略重点仍然在欧洲本土。 300005100 5000320005200 5200050001000015000200002500030000350002004 30000 5100 50002005 32000 5200 5200欧洲 美洲 亚洲图 4-2 2004-2005 年家乐福部分地区销售额 单位：百万欧元 资料来源：家乐福年报 2005 2668441561971463153364 3420.5859.502004006008001000120014001600开张和购并 266 844 156 197 1463处置和转让 153 364 342 0.5 859.5法国 欧洲 美洲 亚洲 合计图 4-3 2005 年家乐福增加与减少的营 业面积比较 单位：千平米 17 资料来源：根据家乐福 2005 年报整理 因此，零售商进入的国家与母国在地理和文化上的差异越小，越容易获得成功。进入地区是零售业国际化成败的重要影响因素之一。 4.2.5 控制程度与国际化成败的关系 由于国家之间长期存在的文化、政治和经济的差异 ， 遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获得更好的投资回报。一个探索海外发展的公司一定会采取进入新的东道国市场的最佳模式或制度安排 ， 进入模式的不同表现在母公司对海外经营机构控制程度的差异上。 交易成本理论在进行选择模式分类时 ， 强调以控 制程度来分类 ， 研究的进入模式包括合同进入模式（主要是许可经营和特许经营）和投资进入模式（合资企业和全资子公司） ， 这些投资方式从零所有权模式 ， 到部分所有权的模式 ， 再到百分之百的所有权模式。跨国零售商海外市场进入模式的选择是东道国环境因素与零售商自身因素综合作用的结果。选择的影响因素包括：投入资产的专属性、国际化经验以及目标国国家风险、社会文化差异等因素。一般而言 ， 当东道国与母国文化距离很小时 ， 零售商可以采取有机增长的模式。而进入与母国文化距离很大的市场时 ， 特许经营往往更优一些。在零售商国际化初始阶段 ， 由于零售 商对外国市场了解不多 ， 经验知识较少 ， 以及对提供的零售业态能否适应海外市场需求的不确定性 ， 不会贸然使用资源投入高的方式 ， 往往选择低风险、低控制的进入模式 ， 如特许经营。英国的玛莎百货在母国市场并没有采取特许的形式 ， 但是在海外市场却大量采用这种模式。由于欧美各国与日本的文化差异较大 ， 日本的 7-11 便利店的海外经营大部分也是采取特许经营的方式进行的。 因此 ， 控制程度的高低 ， 影响跨国经营的风险控制能力 ， 从而对国际化的成败产生重要影响。 4.2.6 本土化程度与国际化成败的关系 一个零售分店就是它所处国家的缩影 ， 该分 店必须适应当地的文化氛围。零售业的国际化和本土化特征并存。由于国家之间长期存在的文化、政治和（或）经济的差异 ， 一个公司应该针对本地市场和环境条件调整营销策略。遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获得更好的投资回报。 赢得当地市场需要了解当地情况 ， 确定需要进行本地化调整的规模与内容 ， 18 还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。家乐福墨西哥市场的经营成功 ， 与其大规模的本土化有着密切的关系 ， 家乐福在墨西哥的新门店规模比以前的大型综合超市规模要小 ， 但是更趋向于食品销售 ， 通过最大程度地优化经营空间 ， 达到发展门店经营 的目的。同时 ， 由于货品陈列合理规范化 ， 并加强了对周转速度快的品类的管理 ， 提高产品的折扣以及现场促销和电视广告 ， 使其在墨西哥市场获得了巨大的成功 ， 尤其是在固定资产投资方面 ， 有效降低了每平米的固定资产投资金额。沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试 ， 寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心 ， 它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式 ， 既采用会员制销售 ， 同时对非会员提供“当日特价商品”。此外 ，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验 ， 力求把握中国运输与购物的发展趋势 ， 适应中国人的购物习惯。沃尔 玛最终选择了 85%从中国市场上进货这一比例。一方面满足了当地顾客购买美国消费品的愿望 ， 另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。 本土化程度越高 ， 越容易取得国际经营的成功。因此 ， 本土化程度的高低 ，成为影响零售业国际化成败的一个重要因素 13。 5 我国零售企业国际化现状 中国市场一直都只是被国际化的对象。在 1993 年前后 ， 上海华联、上海百货公司等多家零售企业到异国开店没有获得成功。随着零售业改革开放的深入发展 ， 一些零售企业 又 开始走出国门 ， 进行跨国经营尝试 。 5.1 中国零售业国际化涉及到的三种业态 目前 ， 开展国际化的零售企业已经涉及到百货、超市和专业店等三种业态。中国零售业国际化第二次浪潮的发起者是天客隆。 1999 年 8 月 ， 天客隆在莫斯科的 6000 平方米超市开业。这是中国零售业国际化进程的开始。天客隆也希望以此为契机 ， 发展大规模批发和自有品牌业务 ， 并计划将市场范围扩大至整个东欧。天客隆开业第二天 ， 销售额达到 42 万卢布 ， 一些货架上的商品销售一空。然而 ， 天客隆开张时的红火场面并没有维持多久 ， 在 2003 年 6 月 ， 由于不 了解当地市场、产权不清晰以及与当地政府关系协调不好等原因 ， 天客隆关闭莫斯科超市 ， 天客隆的国际化最终以失败告终。虽然出师不利 ， 但是中国零售企业并未 19 停止国际化的步伐。 2004 年 6 月香港国美的成立 ， 意味着中国零售企业国际化的复兴。国美香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街 ， 共 2.5 万平方米 ， 是目前盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一 ， 在当地属于超大型卖场 ， 获得了松下、 LG、美的、东芝、夏普、海尔等数十家知名品牌和供应商的大力支持。 2005 年底中国零售企业又一次迈出了国际化的脚步。北京华联集团以 400 万新 元（约 2000万元人民币）从新加坡知名地产商嘉德置地手中购得新加坡西友百货。这是中国零售企业第一次以并购的方式进行国际化扩张 ， 同时也是国内零售企业第一次进入新加坡市场。西友百货在新加坡已有 3 家店铺 ， 北京华联也计划扩大新加坡的业务。 5.2 中国零售企业初出国门 （ 1） 凭借政府支持走出国门的天客隆 ， 供货不足 ， 产权不清。天客隆项目得到了国家的大力支持。当时的国家内贸局出面出资 1000 多万美金购买了新阿尔巴特大街地块。但是天客隆并不了解当地市场 ， 甚至对该国货物的进出口标准都不甚了解。 1999 年曾两次被罚款 ， 数额巨大。随着第一批货物通关出现问题以及一系列意想不到的困难 ， 天客隆店开始走下坡路。同时公司没有合格的国际经营管理人才 ， 领导层不稳定 ， 莫斯科店在一年之内换了两任总经理 ， 四年之内换了 4-5 个负责人。 （ 2） 国美在香港开设新店 ， 不断提高市场份额 ， 并把触角伸到澳门。国美电器登陆香港两年来 ， 快速扩张。 2005 年分店总数到达 13 个 ， 目前在香港市场占有率在 8%-10%之间。并将进一步扩大店铺数量 ， 希望 将香港市场占有率进一步扩大。由商业区逐渐扩展至住宅区 ， 目标顾客由以往较集中的游客扩大到香港本地居民 ， 并将分店重新装修 ， 国 美香港的经营将更加本地化。此外 ， 国美还将首次踏足澳门市场。目前国美正筹备的澳门旗舰店位于澳门最繁华的区域 ， 营业面积 18000 平方尺 ， 国美还计划在澳门开 1-2 家店。在服务方面 ， 国美在港澳除了推行其一贯的薄利多销经营理念 ， 还推出全国联保的服务措施 ， 为经常往返中港两地的香港居民提供更加便利的跨境电器联保。澳门国美采取香港国美的“自我、生活、品位”为品牌形象定位 ， 为顾客提供独特化、个性化及时尚化的需求 ，以满足不同顾客的需求 ， 为国美品牌注入新的动力。 20 （ 3） 北京华联在新加坡的购并 已经 完成 ， 扩张计划已在酝酿中。西 友百货在新加坡有 3 家门店。北京华联集团计划在两三年内扩大新加坡的业务 ， 如在租屋区增设零售店面 ， 在达到一定的规模后 ， 进一步进军马来西亚和泰国等其他东南亚国家。国际化为北京华联了解国外市场、扩大销售规模提供了可能。并购新加坡西友百货也对北京华联的经营管理提出了更高要求 ， 其中包括经营管理方式的国际化 ， 此外 ， 观念突破、人才培养、经营模式的改变等也都需要适当调整 14。 6 中外零售企业比较与中国 零售企业存在的问题 6.1 中外大型零售企业的对比 6.1.1 我国 零售业百强销售额增速快 ， 但 规模较小 2007 年 我国零售业百强企业销售额达到了 10022 亿元 ， 较 2006 年增长了16%， 比 2006 年世界零售业百强企业销售额 8.1%的增速高出许多。 我国零售业百强中 ， 国美电器稳居榜首 ， 销售额达到了 1023.5亿元 ， 较 2006年增长了 17.74%。而 在世界零售业百强中 ， 零售巨头沃尔玛连续多年占据榜首 ， 2006 年零售额高达 3449.92 亿美元 ， 比第二名家乐福的零售额高 2471.31 亿美元。 2006 年世界零售业百强销售额合计为 26084.94 亿美元 ， 约合人民币 207900亿元 ， 平均每家企业的零售额为 2079 亿元 ， 相当于我国零售 百强平均销售额的20.74 倍。因此 ， 同发达国家相比 ， 尽管我国零售龙头企业 具有良好的成长性 ，但企业规模偏小。 6.1.2 我国零售龙头企业发展迅速但业务覆盖范围小 2007 年 ， 国美电器、百联集团、华润万家、大连大商这五家公司仍然稳坐前五的位置 ， 国美电器 2006 年因收购用永乐电器成为百强中销售规模最大的企业 ， 2007 年国美电器仍然保持第一的位置。表 6-1 显示了 2007 年我国零售业销售额排名前十位的企业的基本情况。 表 6-1 2007 年我国零售业十强企业 排名 企业名称 销售收入（万元） 增长率 （ %） 1 国美电器集团 10235000 17.74% 2 百联集团有限公司 8713915 13.03% 3 苏宁电器集团 8547546 40.23% 4 华 润万家有限公司 5029979 32.88% 21 5 大连大商集团有限公司 5022000 38.98% 6 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 2960000 19.35% 7 物美控股集团有限公司 2794052 20.86% 8 康诚投资（中国）有限公司（大润发） 2567489 31.08% 9 重庆商社（集团）有限公司 2216700 22.55% 10 农工商超市（集团）有限公司 2209569 12.58% 从表 6-1 可以看出 ， 2007 年 ， 我国零售龙头企业仍然保持快速增长势头 ， 同世界零售十强相比 ， 我国零售十强企业销售收入的增长率很高。然而 ， 尽管我国零售企业发展速度较快 ， 但与处于世界领先水平的同行相比 ， 还是有很大的不足。比如 ， 我国零售企业覆盖的范围较窄。如今 ， 许多世界大型零售企业都在全球范围内扩展自己的业务 ， 而 2006 年进入世界零售企业 250 强的 百联集团、苏宁电器以及大连大商这三家企业的业务范围仅局限在中国内地 ， 国美电器的业务 范围也仅局限在中国内地以及香港特别行政区 8。 6.1.3 世界零售业百强业态多样化 ， 我国零售业业态略显单一 6242311295 42 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1010203040506070超市百货店 便利店餐饮连锁其他专业店 家电专业店购物中心折扣店农资连锁建材专业店商业中心大卖场 会员店电脑专业店购物广场 便民连锁专卖店手机专业连锁店家居专业店连锁配送 IT连锁店图 6-1 2007 年我国零售业百强企业业态分布 2007 年，我国零售业百强企业中，单一业态的企业有 43 家。图 6-1 显示了这 100 家企业的业态分布。超市、百货店和便利店是零售百强企业中最普遍的业态，其中 62 家企业经营超市， 42 家企业经营百货店，还有 31 家企业经营便利店。 22 4743 4231 29262320 181714 13705101520253035404550超市大型超市、购物中心其他专业点便利店 折扣店 百货店衣服、鞋类专业店无店铺家居改进中心药店家电专业点现购自运/仓储会员店折扣百货店图 6-2 2006 年世界零售业百强企业业态分布 同世界零售业百强相比 ， 我国零售百强企业的业态略显单一。尽管现 阶段我国零售业态分类与国际惯例不尽相同 ， 但比较图 6-1 和图 6-2， 可以看到 ， 和我国零售业百强相比 ， 2006 年世界零售业百强只有 30 家企业为单一业态 ， 比我国要少；而且各种业态形式都要较好的发展 ， 100 家企业在各个业态上分布比较均匀 ， 13 种业态中 ， 有 12 种业态都含有 10 家以上企业 ， 而我国零售百强企业主要集中在超市、百货店、便利店以及餐饮连锁四种形式；同时 ， 无店铺业态在我国零售业百强中没有涉及。 6.1.4 我国零售企业信息化管理不足 传统商场管理基本依赖于人，一系列信息必须通过大量的人工计算与处理才能得到。而 早在 1974 年，沃尔玛就开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；到 20 世纪 80 年代，沃尔玛已经在整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统，并开发了相关的市场营销管理软件系统；到 90 年代，跨国零售企业已经广泛使用的 POS（销售适时系统）、 EOS（电子订货系统）、 EDI（电子数据交换系统）等零售信息管理系统。而中国不少零售企业目前还处于凭经验管理，靠手工操作，过分注重店面的装潢，而不注重技术改造和提高，不重视信息技术的应用，致使物流、资金流、信息流不能顺畅，从而无法在效率、成本及市场动态监控上与国 外的零售企业相比 16。 6.1.5 我国零售业软实力有待提高 加入 WTO 后 ， 我国内资零售企业的整体实力在激烈的市场竞争中逐渐加强 ， 23 然而尽管在资金实力、经营设施等硬实力方面内资企业正逐渐跟上国外大型零售企业的步伐 ， 但我国零售企业经营管理水平等软实力的提高速度却略显缓慢。 目前 ， 我国零售企业存在的一个突出问题就是经营管理水平不高 ， 这成为制约零售企业发展的重要因素。在资金财务管理、价格管理、零售网店建设的规划和管理、质量管理以及员工素质的管理方面 ， 我国零售企业与国外龙头零售商存在不小的差距。 譬如 ， 同样是开 店 ， 国外零售业者会长期做审慎的研究 ， 为了打响品牌而站在战略面来思考各个层面的问题。他们所有的工作都围绕着打响品牌 ， 并按部就班 完整的市场调查报告、投资分析、市场可行性报告一个都不能少 ， 而且一再挑战其中发现的问题 ， 很有逻辑、很审慎地打造核心竞争力 ， 绝不马虎 19。 6.2 目前中国零售企业存在的问题 从 上一节与国外零售企业的对比， 我们可以看出 ， 中国零售业的国际化才刚刚起步 ， 缺乏跨国经营的经验。同时 ，在开展国际化发展的过程中也存在着不少的问题。 6.2.1 微观方面 与国外成功零售企业相比，我国零售企业 在微观方面存在的问题，主要有以下几点： （ 1）零售业态结构失调。 20 世纪 90 年代中期以来，我国引入了西方零售业中几乎所有的业态形式，如超市、便利店、专业店、连锁店等。但 这些零售企业的业态都比较单一，主要以超市、百货店为主，其他业态很少涉及，造成零售业态发展的失衡。 从图 6-1 可以看出， 2007 年我国零售百强企业中，有 62 家经营超市， 42 家经营百货店， 31 家企业经营便利店，其他各种业态最多也只有 12家企业，大部分只有 1 家，这与世界零售百强企业相差甚远 。 （ 2）企业信息化水平低。主要表现在没有建立起完善的配送 中心和信息系统。根据 2004 年 商务部对部分流通企业的调查，仅有 6.84%的企业基本实现了电子商务，流通企业信息化投资占总资产平均不到 2%，与国外大企业 8%-10%的平均水平相比差距较大。 前文提到沃尔玛 早在 70 年代就开始信息化建设，到现在 借助卫星等科技手段 建立了先进的信息管理系统。 （ 3）企业 管理水平较低，主要经济指标与跨国商业企业相比差距还很大。 24 2003 年我国企业 500 强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年 2.4 次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到 20 多次。大多数本土零售企业规范化水平较低，没 有形成完善的、规范化运作的经营管理体制，从而阻碍了自身的发展。在通过连锁经营、联合兼并等各种模式扩张过程中，存在盲目扩张现象，导致资金和管理危机。曾经两度进入“中国连锁百强”的福建最大连锁企业华榕超市因急速扩张， 2002 年突然宣布破产，打破了“大而赢”的神话 17。 因此，中国零售企业在跨国经营之前，首先要改进公司管理水平，增强“软实力”，才可以有效地遏止由企业急速扩大而带来 的 问题。 （ 4）缺乏高素质管理人才。目前我国非常缺乏熟悉 WTO 规则 和 国际市场规律 ，以及 具有零售业经营管理经验、掌握现代资本运营和国际市 场营销理论和方法的人才。人才 的 缺乏，也加大了我国零售 企业 国际化的难度 18。 6.2.2 宏观方面 除了企业自身的问题，我国零售企业国际化面临的问题还来自宏观环境： （ 1） 政府 宏观管理不得力。我国零售企业开展国际化经营的起步较晚 ， 政府的宏观管理措施与现实存在脱节、相悖现象。我国现行的分销零售业管理体制 ，基本上是根据不同的产品分部门进行管理。这种管理体制存在许多弊端 ， 主要 表现在： 政府部门对分销零售业管理太具体 ， 基本上是一种“主体管理”模式 ，使得市场机制发挥作用的程度非常有限； 缺乏总体上的分销服务发展规 划 ， 难以形成统一的市场管理规则； 政出多门 ， 容易出现扯皮现象 ， 部门之间的管理协调成本较高 15。 （ 2）进行国际化经营的相关法律法规不完善 ， 行政干预较多。我国目前关于企业国际化经营的法律法规还不健全 ， 对涉外投资管理体制、涉外税收等规定不完全明确 ， 对海外投资项目和建立海外企业的审批手续多、效率低、期限长 ，这在一定程度上制约了企业的积极性。 （ 3）金融服务滞后 ， 企业缺乏宽松的融资环境。我国银行制度的市场化还不够 ， 使得中国零售企业缺乏好的融资环境和融资政策 ， 难以在国际市场上与其他国际性大公司竞争 9。 7 我国零售企业国际化发展对策 基于 前面第五、六 两 章 对我国零售企业国际化的现状、存在的问题 的分析 ， 25 参照第四章国外零售企业的国际化经验 ， 总结 他们的成功之处和 失败的原因 ， 为我国零售企业的国际化提出 相应的 对策及建议。 7.1 选择合适的目标市场 目标市场选择的失误往往会埋下重大隐患 ， 目标市场合适与否直接影响到零售企业的国际化进程。因此我国零售企业在进入新的目标市场前必须对目标市场政治、法律、社会、文化、人文、经济、技术、自然等宏观因素 ， 以及营销中介、本土及当地其他外企竞争者、供应商、公众、目标顾客等微观因素进行充分 考察 ，对企业的优势劣势、机会与威胁做出全面准确的分析 。 根据中国零售企业自身的发展情况与世界零售业发展的经验和方向来看 ， 现阶段中国零售企业的国际化目标市场应集中选择在亚太地区经济增长快、有关贸易和投资法规政策日益完善、但零售市场刚起步发展的国家 ， 如印度、俄罗斯、巴基斯坦、马来西亚等国。一方面 ， 这些国家的经济发展迅速 ， 具有市场潜力和学习潜力 ； 另一方面 ， 我国零售企业与这些国家的零售企业相比是有一定的竞争优势。但对 于这些国家投资所面临的政治经济环境等方面的潜在风险是不能忽视的。 对那些发展成熟但较难开发的发达国家零 售市场 ， 可采取阶段性进入 ， 积累经验以后再正式进入 20。 7.2 丰富 零售业态并 选择合适的 经营业态 根据第四章的分析 ， 零售业态的选择对零售企业进入他国市场起决定性的作用。如果没有 选择受当地市场欢迎的经营业态 ， 就极有可能造成国际化的失败。而 第 六 章提到中国零售百强企业的经营业态与世界零售巨头相比略显单一 ， 这就造成了在进行跨国经营时 的一个瓶颈。 因此 ， 中国零售企业在走出去之前 ， 首先要 丰富经营业态 ， 积累多业态经营的经验 。 中国零售企业 在进入其他市场的业态选择 ， 一是要考虑当地市场的购物习惯和竞争态势 ， 二是考虑采用本 企业的优势所在。基于大型综合超市有很强的客户凝聚力 、 能有效拉动需求并且投入产出的速度快等特点 ， 中国零售企业在那些零售业相对落后的市场中可以发展大型连锁综合超市 ， 这样既迎合了世界零售业的发展趋势 ， 又发挥了本土企业自身的特长。而在那些容易与国际零售巨头发生正面冲突的市场中 ， 中国零售企业应尽量采取错位业态竞争。 26 7.3 选择适当的 市场进入 模式 市场进入 模式 的选择可以根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。 选择许可、租约、附属经营、特 许经营、合资、并购、自我进入等方式中的哪一种 ， 要根据自身实力和外部市场的环境及特定零售商规模、专业技能、国际化经验等具体情况酌情而定 21。 比如 ， 国际零售企业进入中国市场时根据中国市场状况以及自身的发展情况 ， 灵活选择了典型的 7 种进入模式 ， 从而在中国市场取得一定得份额 22。 其中 ， 新建 （ 包括独资与合资 ）、 并购、特许经营是进入的主要方式。很多跨国零售企业在进入东道国时采取合资和连锁店并购两种方式 ，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异带来的风险。特许经营或者挂靠的方式也是一种进入方式 ， 该方式主要适合进入难度不 大但文化上有较大差异的市场。当市场进入较容易 ， 文化上也没有什么差距时 ， 采用独资扩张方式 ， 可以最大限度地掌握控制权和赢利。 中国零售企业在选择市场进入方式时 ， 必须结合拟进入的市场特点以及自身实力。独资方式由于要求资金雄厚 ， 规模实力强大 ， 不符合中国零售企业目前的实际情况 ， 因此不宜采用。本文认为在目前可以进入的欠发达国家的市场中采取合资的方法最为合适 ， 这样既能规避了由于文化差异和市场不确定性的风险 ， 又能解决我国企业普遍融资渠道狭窄、资金不足的问题。 7.4 走规模化道路 前文指出 ， 一般情况下 ， 进入规模与经营业绩 呈正相关关系。 从第 六 章我们可以看出 ， 中国零售企业与国际零售巨头相比规模偏小 ， 所以在“走出去”的过程中通过走规模化的道路来建立竞争优势 。在当前形势下 ， 我国零售企业可以采取以下几个措施扩大规模： （ 1） 零售企业连锁经营。根据中国商业联合会对 2003 年我国零售企业 100强 的统计表明 ， 连锁经营占主导 ， 竞争优势突出。 2003 年零售业前 100 强 中 ，有 69 家企业实行连锁化经营 ， 比 2002 年前 100 强 增加 14 家 ， 其销售额合计为3505.7 亿元 ， 销售额同比增长 32.2%； 其 销售额占前 100 家比重为 84.9%， 比 2002年 前 100 家中同类企业占前 100 家销售总额的比重提高 7.5 个百分点。但是与发达国家相比 ， 我国连锁经营比例还不高 ， 美国其连锁经营已占全国零售额的 80%以上 ， 而我国这一比重为 25%左右。同时我国连锁经营还存在一系列问题 ， 需要 27 我们不断改善。特别是对于众多中小型零售企业 ， 可考虑能否通过自愿连锁等形式 ， 使其得到更好地发展。 （ 2） 零售企业通过并购加速扩张。 2003 年我国零售百强中外资零售企业销售额为 620.3 亿人民币 ， 占零售百强销售额的 15%， 2004 年其销售额为 1383 亿人民币 ， 所占比例上升到 23%， 这表明外资零售企 业已开始体现出其优势。而且外资零售企业已经明显加快了开店数量 ， 除了进驻一线城市外 ， 纷纷进军二、三线城市。英国零售巨头 特易购 （ TESCO） 更是开了国外零售企业通过并购进入我国市场的先例。等外资零售商在度过一段适应期后 ， 凭借其实力并购内资零售企业必将成为一种趋势。 （ 3） 联合策略。国内零售企业在进行并购的同时 ， 还应该考虑企业间的联合 ， 特别是强强联合。因为大型零售企业在疯狂扩张的同时 ， 由于过度竞争必然导致两败俱伤的局面。 2005 年 2 月 25 日 ， 百联集团与大商股份在大连正式签约 ，共同投资组建大商国际有限公司。百联和大 商是商务部确定的培育全国性商业大公司中的前两名。百联集团目前是国内的最大商业航母 ， 在国内拥有 6 000 多家连锁网点 ， 位居 2004 年中国企业 500 强第 37 位 ， 2005 年销售规模达到 1147 亿元。大商集团是中国第二大商业集团 ， 列 2004 年中国企业 500 强第 96 位 ， 2005年销售规模达到 231 亿元。百联目前主要分布在华东地区 ， 而大商股份则在东北与华北占有绝对的优势 ， 此次合作 ， 能实现双方在地区布局以及资金、人才各方面的互补 ， 将进一步缩小国内零售企业与世界零售巨头的差距 ， 并增加抗击外资的能力 23。 7.5 完善 供应链系统 在国际运营上 ， 供应链已经成为整个流通价值链的关键 ， 无论对供应商还是零售商来说都有很大的影响 ， 而前文提到我国零售企业在地区间的供应链管理并不完善 ， 管理混乱。因此建立新型的供应链体系是我国零售企业的当务之急。供应链是指从供应商开始 ， 经由制造、分销直到用户的全过程 ， 是在商品的生产及流通过程中 ， 为最终消费者提供货物或服务的上、下游企业相互联结共同创造价值而形成的组织网络。因此 ， 优化企业供应链 ， 与相关企业建立长期的战略伙伴关系 ， 将会成为零售企业降低库存 ， 提高经营效率的关键 24。 28 7.6 构建国际化知 识积累的组织学习机制 中国零售企业跨国经营面临的一个主要问题是缺乏相应的管理人才 ， 对国际化经营的知识存量不足。一个成熟的跨国公司 ， 不仅具备较为丰富的国际化知识 ，而且经营的地理区域比较广泛 ， 即使是进入新的海外市场 ， 由于曾经在类似的国家开展经营活动 ， 因而也能以较快的速度和较低的成本取得特定市场知识 ， 获得成功。但中国零售企业所遇到的困难和那些成熟的跨国公司是不同的 ， 他们缺乏国际化知识与经验 ， 在经营管理手段、技术、理念方面 ， 在拥有熟悉国际零售业市场和发展趋势的高级专门人才方面等都与国外成熟的跨国公司有较大差距 ， 基于 此我国大型零售企业在跨国经营时必须注意保持跨国经营的渐进性。由于对从实践中获得的知识进行吸收、消化并将其制度化需要耗费一定的时间 ， 因此 ， 渐进性的安排可以使国内大型零售企业有条件仔细分析和总结从前期经营实践中学习到的经验教训 ， 不断地扩展经验性知识存量 ， 并在未来的国际化经营中有效地加以利用 ， 从而最大程度地减少国际化经营的成本和风险 25。 8 从天客隆兵败俄罗斯看中国零售企业的国际化 1999 年 8 月 2 日 ， 北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业 ， 当时在全国拥有 23 家连锁超市 ， 位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点 ， 因为这是第一家在中国境外开业的中国超市 ， 也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了 3 年多 ， 这个占地 6000 多平方米 ， 位于莫斯科寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市 ， 最终于 2003 年 6 月正式关门。天客隆集团为此投入近 5500 万元人民币 ， 且还欠下5000 万元人民币的房租 ， 但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因 ， 可归结为以下几个方面 ： （ 1） 投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后 ， 没 有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标 ， 而片面地追求形象工程 ， 将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口 ， 结果限制了企业经营的灵活性 ， 分散企业的精力。 （ 2） 前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时 ， 通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且 29 天客隆的外派领