第七章 员工薪酬管理.ppt

1 一 薪酬管理基础二 薪酬水平三 薪酬结构四 薪酬制度五 员工福利管理 第七章薪酬管理 2 薪酬管理基础 什么是报酬 报酬 reward 一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 什么薪酬 compensation 薪酬 就是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和 薪酬的基本形式 基本工资 可变工资 雇员福利 3 4 薪酬的基本构架 薪酬构成 基本工资 奖金 福利 直接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬 基本工资 BasicSalary 报酬中的固定部分 奖金 IncentivePay 报酬中的变动部分福利 Benefits 与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入 5 什么是薪酬管理 员工的服务 设计对员工的回报 激励员工工作 员工的工作成果 企业发展目标 6 一 公平性原则1 外部公平对外具有竞争力2 内部公平3 个人公平对内具有激励性4 程序公平 二 经济性原则 三 合法性原则 薪酬管理的基本原则 7 薪酬管理的作用 一 对员工的作用满足员工个人的生活需要对员工所做出的努力的一种认可 二 对公司的作用吸引 保留和激励员工 促进企业发展 三 对社会的作用人力资源的合理配置 引导人才流向钱在工作激励中的作用 8 3P M 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 薪酬管理的流程 薪酬体系设计要素 3PPosition岗位工资Performance业绩工资Person福利待遇 9 设计薪酬管理体系的流程 第一步基于组织的总体战略 目的是想对哪些人予以重点激励 第二步基于岗位分析 对现有岗位根据重要性进行排队 第三步基于地区与行业 与其他组织比较 第四步确定组织内部的薪酬结构 确定薪酬范围及数值 薪酬策略与需求分析 岗位评价与等级划分 薪酬水平调查 薪酬结构与水平确定 10 薪酬水平决策的影响因素 劳动力市场组织特征要素法律法规其他因素 如物价 地区与行业 组织负担能力等 薪酬水平 11 薪酬调查薪酬调查 指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程 薪酬调查的目的 调整薪酬水平 调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本 了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 12 薪酬调查的实施步骤 薪酬调查准备阶段 审查已有数据 确定调查方式 选择调查职级与层次 界定调查对象 选择所需薪酬信息内容等 实施调查阶段 设计调查问卷 实施调查 调查数据的处理和分析阶段 数据核查 统计分析 撰写调查报告 13 薪酬结构 薪酬结构 是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排 它强调的是不同职位或技能等级的数量 薪酬差距及其标准 薪酬结构的内容薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 14 薪酬的等级数量 1 企业应有多少个等级 paygrades 考虑因素 1 职位数量的多少其他条件既定 职位数越多 等级越多 2 管理倾向考察倾向于收入差别大还是差别小 3 企业文化考察是否具有能接受较大收入差别的企业文化 4 行业性质高科技企业不需要非常明确的收入差异 传统企业的收入差异往往较为明显 5 职位性质创造性职位收入差别较小注 运用点数法进行工作评价后 在将点数分等时 要确定是平均分等还是差异化 如采用差异化分等方法 最初的grade宽度应较小 15 薪酬的等级数量 2 每个等级的高度 payranges 考虑因素 1 行业标准 2 企业文化企业接受收入差异的文化 3 企业随职位价值提高升迁机会的可能性职位价值越高 升迁机会越小 需要通过高工资差对其予以激励 因此处于上方的grade range较大 升迁机会多的企业range可减小 总之企业资源的多少决定了range的大小 16 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 17 带宽的举例说明 20 20 50 宽度 15 15 35 宽度 中位值 宽带薪酬 中位值 18 无重叠 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 适度重叠 大部分重叠 19 区间型的薪酬表单位 元 20 薪酬制度 职位工资体系 技能工资体系 绩效工资体系 21 薪酬制度 职位工资制 职位工资体系 是指在对工作本身的价值作出客观评价的基础上 来确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度 职位工资体系的特点 对岗不对人实施职位工资体系的基本要求 1 有明确 规范 标准的职位工作内容 2 每个职位工作内容处于基本稳定状态 3 建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制 4 建立相对较多的职级 5 较高的工资水平 22 薪酬制度 技能工资制 技能工资体系 是指组织以人为中心 根据一个员工所掌握的与工作相关的技能 能力及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬制度 技能工资体系的特点 以人为中心技能工资体系的适用对象1 所要求的技能水平很高 范围很大 但是当前的技能基准很低 员工的技能水平急需大幅度提高 2 技术不断的变化 产品和技能必须不断地更新 对组织的应变能力要求越来越高 3 工作弹性比较大 对员工的灵活性要求比较高 员工招募与解聘成本高 4 团队工作对组织具有重要意义 员工工作间的协作程度要求越来越高 5 组织是资本密集型的而不是劳动密集型的 并要求保证资产利用的最大化 6 组织的生产工序是连续的 23 绩效工资体系 其前身是计件工资体系 基本特征是工资收入与个人绩效挂钩 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩 因此 业绩评估是绩效工资的核心 绩效工资的类型 业绩工资和激励工资绩效工资的实施条件 1 工资范围足够大 各档次之间拉开距离2 业绩标准要制订的科学 客观 业绩衡量要公正有效 衡量结果应与工资结构挂钩 3 有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作4 应将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合 薪酬制度 绩效工资制 24 职位分析 职位评价 薪酬调查 薪酬水平与结构的定位 薪酬总额的测算 薪酬方案的调试与运行职位评价是指根据各种职位中所包括的技能要求 努力程度要求 职位职责要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值 职位评价是薪酬制度设计的起点 职位分析所得到的信息是对职位进行评价的重要基础 实践中一般将计点法作为以职位为基础的薪酬制度设计的起点 薪酬制度方案设计的流程 25 员工福利管理 员工福利包括三个层次 1 作为一个合法公民 有权享受政府提供的文化 教育 卫生 社会保障等公共福利和服务 2 作为组织成员 可以享受组织兴办的各种集体福利 3 享受工资收入以外的 组织为雇员个人及家庭所提供的实物和服务等福利形式 员工福利 HP公司 举办野餐会 邀请职工家属参加 在某些分公司所在地附近买一块地皮 可以野餐 垂钓 游泳或者滑雪 在跨国大公司中 过去的50年中 工资增加了40倍 而福利增加了500倍 26 弹性福利 弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择 比如有的员工可能需要住房 有的关心医疗费用问题 有待担心长期就业问题 企业可根据不同情况安排各种补贴 保险 让员工自己选择 弹性福利方案与单一福利计划相比 其适应性较强 具体而言 弹性福利制是由企业根据员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户 每一时期拨入一定金额