第七章 管理控制与创新.ppt

第七章管理控制与创新 学习目标 1 理解控制职能的涵义 2 理解管理控制的几种基本类型 3 掌握控制的基本程序 4 了解控制的主要技术与方法 特别是现代方法 5 了解创新的理论知识 返回 掌握并会运用控制的要领 主要内容 第一节控制概述 重点与难点 第一节控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的内容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的类型 六 控制的过程 经过长达15年的精心准备 耗资超过15亿美元的哈勃 Hubble 太空望远镜最后在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天管理局 NASA 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 更让人觉得可悲的是 如果有一点更好的控制 这些是完全可以避免的 镜片的生产商是Perkings Elmer公司 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片 案例导入 哈勃望远镜的研制 具体原因是 在镜片生产过程中 进行检验的一种无反射校正装置没有设置好 校正装置上的1 3毫米的误差导致镜片研磨 抛光成了错误的形状 但是没有人发现这个错误 具有讽刺意义的是 与许多NASA项目所不同的是 这次并没有时间上的压力 而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误 实际上 镜片的粗磨在1978年就开始了 直到1981年才抛光完毕 此后 由于 挑战者号 航天飞机的失事 完工后的望远镜又在地上待了2年 美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员 对望远镜制造过程中的细节根本就不关心 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说 至少有3次有明显的证据说明问题的存在 但这3次机会都失去了 案例导入 哈勃望远镜的研制 案例导入 哈勃望远镜的研制 课堂讨论 1 哈勃望远镜的例子说明了什么 2 什么是控制 尝试说明控制在管理中的作用 一 控制的概念 一 控制的概念 指按照计划标准 检查和衡量实际工作中计划的完成情况并分析原因 纠正偏差 以确保目标的实现的活动过程 何谓控制 一 控制的概念 二 解读概念 1 控制是组织的一项重要活动 2 控制的目的是要保证实际工作与计划一致 3 控制的过程必须遵循一定的科学程序 4 控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性 5 狭义 纠偏广义 纠偏 必要时对计划标准的修改 二 控制的特性 三 控制的内容 课堂提问 为何控制 四 控制的必要性 五 控制的作用 1 能保证计划目标的实现 2 有利于协调组织内各部门及成员的活动 3 可以进行实时纠正 避免和减少管理失误造成的损失 4 控制是组织创新的一种推动力 2 调节作用 1 检验作用 五 控制的作用 1 能保证计划目标的实现 2 有利于协调组织内各部门及成员的活动 3 可以进行实时纠正 避免和减少管理失误造成的损失 4 控制是组织创新的一种推动力 2 调节作用 1 检验作用 它检验各项工作是否按预定计划进行 同时也检验计划的正确性和合理性 五 控制的作用 1 能保证计划目标的实现 2 有利于协调组织内各部门及成员的活动 3 可以进行实时纠正 避免和减少管理失误造成的损失 4 控制是组织创新的一种推动力 2 调节作用 1 检验作用 在计划的执行过程中 对原计划进行修改 并调整整个管理过程 六 控制的类型 二 控制方式 三 控制集中程度 管理故事 扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答说 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答说 我长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家的人才知道 我中兄治病 是治病于病情初起之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及于本乡里 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 文王说 你说得好极了 一 控制的基本类型 六 控制的类型 六 控制的类型 控制时间点 3 基本形式合理配置资源 1 概念指在行动之前 为保证未来实际与计划目标一致所作的努力 2 中心问题防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误 事前控制 六 控制的类型 六 控制的类型 控制时间点 3 基本形式管理人员的指导 监督和测量 评价 1 概念指在计划执行过程中 管理者指导 监督下属工作 保证实际工作与计划目标一致的各种活动 2 中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差 事中控制 六 控制的类型 六 控制的类型 控制时间点 3 基本形式是通过对最终结果的分析 汲取经验教训 调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导 监督 1 概念是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式 2 中心问题执行计划的最终结果与计划目标的偏差 事后控制 比较三种控制 1 预先控制2 过程控制3 事后控制 三种控制的主要区别 馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制 信息流向 纠正措施 输 入 执行过程 输 出 现场控制 前馈控制 反馈控制 六 控制的类型 二 控制方式 三 控制集中程度 一 确定控制标准 七 控制的过程 二 衡量实际成效 三 鉴别并分析偏差 四 采取纠正措施 一 确定控制标准 七 控制的过程 二 衡量实际成效 三 鉴别并分析偏差 四 采取纠正措施 所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度 控制标准的制定是控制能否有效实施的关键 对照标准管理人员可以判断绩效和成果 标准是控制的基础 离开标准实施控制只能流于形式 对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义 控制标准主要是对效率 质量 对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的 定量的控制标准 实物量标准 如企业中的产品产量 工时定额等 货币标准 如产品成本 销售收入 应交税金 利润等 时间标准 如生产线的节拍 生产周期 交货期 维修间隔等 综合标准 如劳动生产率 废品率 市场占有率 投资回收率等 一 确定控制标准 七 控制的过程 二 衡量实际成效 三 鉴别并分析偏差 四 采取纠正措施 控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较 并做出客观的评价 从中发现二者的偏差 为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息 常采用四种收集信息的方式 个人观察 统计报告 口头汇报 书面报告 一 确定控制标准 七 控制的过程 二 衡量实际成效 三 鉴别并分析偏差 四 采取纠正措施 在衡量实际绩效后 若没有偏差发生 或偏差在规定的 容限 之内 则该控制过程只需前两个阶段即可完成 但是如果有偏差 且超出范围 就要采取措施加以纠正 并鉴定出偏差的大小和方向 一 确定控制标准 七 控制的过程 二 衡量实际成效 三 鉴别并分析偏差 四 采取纠正措施 一般认为 造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类 控制标准不存在问题 环境也没有发生大的变化 偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的 控制标准本身没有问题 但由于环境发生了较大的变化 使原本适用的标准不合时宜 控制标准本身不合理 过高或者过低 衡量实际工作情况 比较偏差出现的原因 采取纠正措施 建立工作目标及标准 本节重点讲授了控制的概念 必要性 作用 即阐释了何谓控制 为何控制两个问题 介绍了控制的基本类型 重点讲授了事前控制 事中控制和事后控制及控制的程序 简要分析了控制特性及内容 第二节控制技术和方法 一 控制系统的设计二 传统的控制方法与技术三 现代控制方法与技术 一 控制系统的设计 一 控制原理 二 有效控制的特征 一 控制原理 1 反映计划要求原理2 组织适应性原理3 控制关键点原理4 控制趋势原理5 例外控制原理6 以人为中心的控制原理7 系统控制原理8 弹性控制原理 一 控制原理 1 反映计划要求原理 指控制是实现计划的保证 控制的目的就是为了实现计划 因此 计划越是科学 明确 全面和完整 所设计的控制系统越是能反映这样的计划 控制也就有效 一 控制原理 2 组织适应性原理 是指若一个组织结构的设计越是合理 明确 完整和完善 所设计的控制系统越是符合组织机构中的职务和职责的要求 就越有助于纠正执行与计划标准之间的偏差 一 控制原理 3 控制关键点原理 是指为了进行有效的控制 至关重要的是需要注意根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素 一 控制原理 4 控制趋势原理 预防性控制 是指对控制全局的主管人员来说 重要的是现状所预示的趋势 而不是现状本身 一 控制原理 5 例外控制原理 是指主管人员越是只注意某些重要的例外偏差 亦即越是把主要精力放在集中控制那些超出一般情况的偏差 特别优异或特别恶劣的情况 控制的效能和效率就越高 例外控制原理与控制关键点原理有相似之处 其区别在于后者强调选择关键的控制点 而前者则强调在关键点上洞察所发生的异常偏差 因此 在实际管理控制中 不能仅仅立足于寻找关键点上的例外情况 而应该把注意力集中于关键点上的例外情况的控制 也就是说 必须把控制关键点原理和例外控制原理相结合 一 控制原理 6 以人为中心的控制原理 对人的控制越是有效 主管人员及其下属的素质就越高 也就越不需要进行事后控制和间接控制 这意味着任何控制的最直接方式 就是采取有力措施来最大限度地提高主管人员及其组织成员的素质 7 系统控制原理 越是具有长远的 发展的 全局的观点 来进行系统控制 控制也就越有效 8 弹性控制原理 控制越能保持足够的弹性以适应环境的变化并进行动态的控制 就越能保持在任何情况下 控制工作都依然有效 二 有效控制的特征 准确性时效性经济性灵活性可识性合理的标准强调例外事件 1 准确性控制系统产生的信息若不准确 将导致管理层在需要时无法采取措施 或对一个并不存在的问题作出反应 2 时效性控制系统应能使管理层及时注意到偏差 以防止其对组织业绩造成严重影响 因而 一个有效的控制系统必须提供及时的信息 3 经济性任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本 二 有效控制的特征 4 灵活性控制系统必须有足够的灵活性 以适应出现的各种问题5 可识性无法被人理解的控制系统是没有价值的 所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法 6 合理的标准控制的标准必须是合理并可达到的 如果标准太高或不合理 就不再具有激励作用 7 强调例外事件管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素 二 有效控制的特征 三 影响控制的权变因素 组织规模职位和层级分权程度组织文化活动的重要性 1 视察2 报告3 统计资料 二 传统的控制方法与技术 1 程序控制2 计划评审技术 三 现代控制方法与技术 管理名言 发展要有新思路 改革要有新突破 开放要有新局面 工作要有新举措 创新就是有系统地抛弃昨天 渐进就是守旧 理念创新 就要反渐进 必须一步到位 突破自我 突破思维定势 突破昨天 创新的本质是创造性的破坏 创新的途径是创造性的模仿和借鉴 即借力 观念创新就是目标创新 目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标 并用创新的办法实现它 这里有一个信封 里面可能是30元钱 也可能是一张罚款单 也可能是别的惩罚 你有三个选择 1 可以打开信封 但必须遵从信封里的要求 2 也可以不打开信封 3 还可以传给同学 让同学打开 究竟作何选择 小游戏 管理故事 换个角度切苹果切苹果一般总是从蒂处落刀 一分为二 如果把它横放在桌上 然后拦腰切开 就会发现苹果里有一个清晰的五角形图案 这让人不免感叹 吃了多年的苹果 我们却从来没发现过苹果里面竟然会有五角形图案 而仅仅换了一种切法 就发现了鲜为人知的秘密 管理故事 日本有一家企业 生产圆珠笔 但是销路不好 原因在于圆珠笔芯中的油墨没有使用完 笔芯上的圆珠就坏了 这是一个致命的质量问题 厂家找了许多专家对笔芯中的圆珠质量进行攻关 设法进行改进 但是做了很多努力 效果不是十分理想 最后这家企业的一个工人成功地解决了这个问题 办法很简单 他把笔竿截去了一段 这样 没等 圆珠 报废 油已用完了 这个办法简单得不可思议 但却十分可行 管理故事 还有一则故事 发生在上海 有一家手帕厂生产的锦缎白手帕销售受阻 库存积压20万条 按照习惯思维 手帕总是用来擦手 揩汗的 但销售人员换了一种思维方式 手帕除了实用的功能外 应该还有美化功能 而市场上没有一家手帕厂是以美化功能进行定位的 这个发现让他们欣喜不已 他们对库存的20万条手帕重新进行加工 在上面印上图案 配上说明书 重新投放市场 结果大受欢迎 这批滞销的手帕成为了畅销商品一售而空 第三节创新 知识点 一 创新涵义 特点 意义二 创新管理职能三 创新管理的前提 创新思维四 创新管理的特征 内容五 创新管理的技能 一 创新的涵义 特点 意义 在英文中 这个创新Innovation 它这个词起源于拉丁语 它原意有三层含义 更新 创造新的东西 改变 熊彼特 他在1912年 第一次把创新引入了经济领域 他从企业的角度提出了创新的五个方面 引进一种新产品 采取一种新的生产方法 开辟新的市场 利用新的原材料 采用了新的组织形式 1 什么是创新 德鲁克 他第一次在20世纪50年代 把创新引进管理领域 有了管理创新 他认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为 如果用哲学的范畴对创新加以界定的话 就是创新是对已有的成就的不满足 怀疑 批判与超出 是人根据自身的需要创造出的新的东西 1 新颖性 包括三个层次 绝对新颖性 局部新颖性 主观新颖性 即只是对创造者个人来说是前所未有的 2 价值性 真正的创新总是推动社会进步 对人民有好处 2 创新的特点 3 创新的意义 发展是硬道理 邓小平创新是一个民族进步的灵魂 是国家兴旺发达的不竭动力 江泽民迎接未来的科学技术挑战 最重要的是坚持创新 勇于创新 江泽民没有个人独创性 的人所组成的社会将是一个没有发展可能的不幸的社会 爱因斯坦对企业来讲 要么创新要么死亡 德鲁克 PeterDrucker 二 创新的管理职能 创新的管理职能 为适应组织内外变化而进行的局部或全局的调整 物竞天择 适者生存 管理过程是由两个部分构成 维持与创新 任何组织的任何管理工作无不包含在维持或创新中创新是维持基础上的发展 面维持则是创新的逻辑延续 卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理 三 创新管理的基本前提和内容 创新思维 创新思维 现代管理中的创新思维 是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域 开拓和创建组织发展新局面的思维活动 特点 新颖性 灵活性 艺术性 探索性 创新思维 谁接董事长的班 董事长年事已高 想找人接班 可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子 董事长突然有了主意 他告诉两个儿子 前边有两匹马 黑的是大儿子的 白的是二儿子的 谁的马最后到达终点 就由谁来接班 他的两个儿子会怎么做呢 如果是你 你会怎么做 案例 四 创新思维的类型与内容 第一 从创新的规模以及创新对管理系统的影响程度来看 可分为局部创新和整体创新 第二 从创新与环境的关系来看 可分为消极型创新与积极型创新 第三 从创新发生的时期来看 可分为系统初建期的创新和运行中的创新 第四 从创新的组织程度上看 可分为自发创新与有组织创新 第一 从创新的规模以及创新对管理系统的影响程度来看 可分为局部创新和整体创新 第二 从创新与环境的关系来看 可分为消极型创新与积极型创新 第三 从创新发生的时期来看 可分为系统初建期的创新和运行中的创新 第四 从创新的组织程度上看 可分为自发创新与有组织创新 创新的内容看 包括目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构的创新 环境创新等 五 如何进行创新管理 1 正确理解和扮演管理者的角色2 创造促进创新的组织氛围 创新管理的技能 3 制定有弹性的计划4 正确对待失败5 建立合理的奖酬制度 创新管理的技能 本次课中我们介绍了创新思维是多种思维有机结合 大家课下要查找一下培养创新思维能力的方法 并选出一种进行训练 一段时间后 观察效果 看是否有助于提升你的创新思维能力 课后训练 管理拓展 三论创新一论创新 勇于创新是创新的前