有效的企业培训需求分析.doc

有效的企业培训需求分析培训需求分析值得注意的问题：1、 今年招聘了大批的新人，希望做培训；2、 今年团队合作有问题，想要做个培训；3、 我们做过一些培训，但是效果不好，今天想换一种方式来做；4、 我们在做年度培训计划，请帮我做一个年度培训调查，因为我们没有系统地做过。这些需求背后我们发现存在一些注意事项，一、1、 思考，企业为什么要做培训，WHY2、 培训学员的需求是什么WHATWHO3、 当了解了目标、背景后及学员的需求后，我们才能有效地推动我们想要实施的培训需求分析。二、不同企业的不同发展阶段，基于不同的目的，应该采取不同的调查方法，不能用一张表格、一个办法去代理一个企业在不同阶段的培训需求分析。三、培训不能解决所有的问题，企业团队合作有问题，先要分析问题出在哪里，是否是能够用培训来解决的，有些问题是因为员工不具备沟通技巧的问题，有些是因为不具备团队运作的机制，缺乏良好的接口及流程，还有可能是因为成员之间彼此的不认同。很多企业把培训当作救命稻草。四、培训需求分析必须与培训效果评估相结合，很多企业在培训之后报怨效果不好，真正的根源在于需求分析并不准确，所以最后得不到有效的结果。五、管理者培训意识的差异性，是推动企业培训的动力和源泉。很多企业仅培训负责、HR部门和一部分学员努力在组织推动，调查、评估及最后上层的监督是非常有必要的，否则会流于形式，很容易失败，所以要强调管理者的培训意识和参与性。培训什么就是培训需求分析，包括：培训需求分析的角度从上往下：培训需求分析的方式培训需求分析的步骤：第一步：在不同阶段我们应运用不同的分析方法做培训需求分析，量力而行，适合的才是最好的。第二：开展调查，尤其在年初、年终时，这个过程有很多方法和大家来分享，是否能帮助你更好地来开展调查；第三：这是在很多企业缺失的，而这个步骤是非常重要的第四：从需求分析到评估，有一个成果，这是我们要向企业、上级进行汇报最主要的内容第五：再好的需求，如果不能变为计划去推动实行，就没有意义。这五个步骤是一个整体的链条，第一步：企业有生命周期，不同周期，企业会面临不同的状况，不同的问题，培训会跟随企业的发展而成长，发展有四个阶段。例：我们有很多公司，原来都是根据零散的需求来采购外部课程，例如今年营销团队新人比较多，可能采购营销团队素质修炼的课程，如果技术经理在管理方面显得不是很成熟，可能会采购从技术人才走向管理人才的课程；因为公司的快速发展，提拔了一批老总，可能组织高层学习非财务人员的财务管理的课程，提升财务战略分析的能力，这些采购都没有错，我们引入课程都是根据具体的人员和具体的培训课程分析形成我们最终的培训实施计划，然后我们向众多咨询公司去选购最合适的培训课程进入企业内部，但是这样的很多企业在23年后，就会感到培训的系统性不强，原有的培训连贯性不够，培训后对企业资源的长期利用不足，企业就进入资源建设阶段，培训需求分析方法也应进行调整，这时我们的老总、HR负责人、培训负责人就要去建立企业培训管理体系，从组织、工作、业务、个人几个角度都要涉及，尽可能全面采集信息，使我们的培训更具有系统性，更加明确，更利于评估。第二步：不论采用哪种需求分析方法，都离不开培训需求分析调查，涉及的对象有公司、主管、员工，不同人调查的方向也有差异，这种差异也导致我们采用的方式方法不同。比如针对公司层面，您认为公司层面培训如何开展才能有效地推进公司的战略，实现向专业化服务转型，这是高层访谈常见的一个问题。面对主管，您认为您的部门员工培训的重点是什么？再问主管对整个部门培训的设想，可以是访谈及问卷。面对学员，为了更好地实现个人目标，你今年希望参加什么样的培训，制定年度培训计划时，先向高层了解公司战略，只有知道他们所想，才能制定出符合他们要求的培训计划，我们的方法是什么，可以通过面谈，了解企业战略计划或规划书，参加公司高层会议，了解竞争对手做得比我们好的地方，通过培训的方式辅助帮助到。这张表做判断不同目的。第三步，是衔接需求与实施的一个关键点。预期目标与培训收效，培训需求分析一定要与培训效果评估结合起来，也就是说，如果我们进行培训需求分析的时候，我们不知道我们结果是可评估的，或者评估什么内容，预期达到什么效果，这样的需求是无效的，例：主管对培训需求有这样一个阐述，我们今年的绩效非常不好，但我们总结后发现，最主要的原因是因为员工没有得到系统的培训。培训部门说：你们怎么能绩效不好就说缺培训，培训没到位，是否培训到位业绩就真能好呢，我们分析任何一个团队的绩效表现时，可以看到培训仅仅占到其中一个甚至比较小的比例，它的影响力是有限力，即使它某些时候会有很关键的影响，所以是否要为了满足这个主管设立系统的培训，它的绩效表现是否就能作为评估培训的收效呢，不妥，因为我们无法决定别人的绩效表现，我们只能站在培训本身的角度去看，我们需要的收效是什么，我们把零散的需求，经过评估的进行排序，统计分析。内容方面包括管理的内容，营销的内容，行政、文秘，对这些内容进行统计分析，把同样的内容和学员进行紧密的挂钩，我们知道什么内容什么学员需要，他们有没有参加的必要性，总人数多少，用有效的形式呈现。培训形式的分析，形式有户外的训练，学历教育、资格认证，内部研讨，外请讲师的企业内训，外派学员参加外部公开课，我们经过整理后会发现需求会需要什么形式，我们是否可以做到。培训要花钱的，企业愿不愿意花钱取决于天平的两端哪一端更沉，培训需求存在时，我们同样要告诉领导培训成本多少，培训成本分析中包括外部采购的成本，培训设施的成本，内部培训管理人员的成本，所有学员参加培训的时间成本，最终出来汇总需求报告。第五步概要让上级用最短的时间最清晰地看到知道我们怎样去做，背景分析：分析角度、分析方法，为什么要做培训，目标是什么，我们基于的客观情况是什么，这是决策者最关心的问题。需求调查结果分析：总结是什么，关键问题分析：结合重要程度、紧急程度的评估，每年的计划都能解决一些关键问题，或者针对关键问题去推行培训的方案。目标设定与背景分析不同的是，目标会更简要更直接。行动计划：外部采购的讲师、合作伙伴的课程，内部采购的东西，内部储备的讲师资源，NONEEDNOTRAIN如何具体去做培训需求分析1、 访谈调查法。结构性、半结构性、非结构性。具体案例：新媒体运营管理学员满意度高，课程2008。5.2729举办，在课程前期，实施了长达三个月的培训需求分析，注意事项：（1） 合理确定访谈对象。因为调查过程信息都是由访谈对象提供的，确定访谈目的和确定调查的总体范围后，哪些比较方便联系、沟通，选择对象具有代表性；（2） 访谈过程中随机应变。半结构化，事先有个粗线条的提纲，负责哪块工作，公司的组织结构，公司近、中、远期的计划是什么，盈利状况，面临的困难，应该如何去解决，树立品牌的措施，高级管理人员应注意什么素质，培训班最希望学些什么，注意：被访谈者言谈中对培训有价值的一些事，面对一些不相关的纠缠，及时打住不愿提供的信息不要勉强，可以侧面了解积极交流，不要公事公办的样子。亲切交流。（3） 充分取得信任和理解，密切关注对方的表现，尊重隐私，避免冲突。（4） 认真做好汇总。八大问题直击中国企业培训 日期： 2009-04-23 编辑：倪浩 培训作为实施人力资源开发的重要手段之一，一直以来都倍受企业关注。从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资，到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。不容置疑的是，新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时，也在持续强化着企业对于知识的诉求。许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措，夯实内力，以培育核心竞争力；同样培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖，借以获取终身就业能力的重要媒介。正是二者需求的持续升温，造就和滋养了国内培训市场一派繁荣的景象。然而，繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道，或者虽做出尝试，但因不得要领，而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列，而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。但问题终归是存在的，在此我们不妨列举企业培训现象一二：培训经理经常推陈出新，组织各类新鲜培训；一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少；中层干部对方式单一的培训叫苦不迭；高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重可以看到，企业培训已经走入了失效的怪圈，这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。那么导致企业培训质量不高，针对性不强的症结究竟是什么呢？为了营造有质量的繁荣，企业应该如何着手解决上述症结，提升培训的价值？(一)培训与企业战略脱节培训作为人力资源管理的功能之一，是对企业培育员工核心专长与技能，进而构建核心竞争力要求的响应。因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。惟有如此，才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标，并发挥战略价值。然而抛开培训理念不谈，实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的，换言之，员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。究其原因，至少有两点：其一，大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能，以及应该如何培育”的系统规划，即人力资源战略，这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水；其二，即便制订了人力资源战略，但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系，这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践，继而培训效果也无法尽如人意。显而易见的是，要解决上述问题，首先，企业必须从具体规划人力资源战略开始，使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点；其次，需要对员工的核心专长与技能进行界定，明确开展培训工作的基点，制定具体的行动计划；再次，需要培育企业的人力资源战略执行能力，并落实为具体的培训管理力，使培训管理人员与各级管理者共同为培训的执行与效果承担责任。(二)培训游离于企业人力资源管理系统所谓“独木不成林”，要构建真正意义上的人力资源管理系统，单纯做好绩效考核、薪酬管理、培训开发等等工作是不够的，只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应，打出有力量的“组合拳”，实现富有竞争力的人力资源管理。但是目前国内大多数企业在人力资源管理系统效率上明显乏力，在人力资源管理种种先进、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的误区。最直接的例子就是，培训部门终日忙于办班，复印材料、安排住宿、奔波于培训现场等，教学组织等行政管理工作仍然是培训工作的核心。那么要改变上述现状，企业应该如何重塑培训的定位呢？第一，企业需要进一步完善绩效管理实践，强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。事实上，培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板，因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为，导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身，它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。第二，需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。第三，建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。目前多数企业的培训部门独立于人力资源部门之外，在组织上形成天然的沟通壁垒，限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动，影响彼此之间的协作，衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。当然，笔者并非反对上述培训组织模式，至少它符合企业未来延伸培训功能的需要(例如，建立企业大学，输出文化与管理，使其成为企业竞争的另一武器。)，但是无论如何，培训服务于企业人力资源管理需要的宗旨是不能偏废的。(三)缺乏分层分类的培训体系“分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生，但是即便在获得普遍认同的前提下，真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多，培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。主要表现为，首先，培训内容一刀切。管理者和员工参加同一培训，且多以知识讲授为主，技能训练寥寥无几；其次，培训手段一刀切。课堂教学始终是主流，而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津；再次，包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切；如此，一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求，从投入产出比讲，这种投入对于员工与企业是不划算的。既然如此，构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要，而分层分类则主要体现在三个方面：第一，以分层分类的能力系统为基础，即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能，才能适应企业总体绩效目标要求；第二，以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心，识别、培育、发展员工核心专长与技能；第三，以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑，实现企业分层分类的一体化人力资源管理。(四)培训缺乏科学系统的方法支持以培训需求分析为例。需求分析是培训工作开展的源头，为了保证培训需求的有效性，培训管理人员需要完成两项工作：其一就是基于员工在考核评价中的问题，运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划；其二作为培训产品的提供者，要对员工提出的需求进行鉴别，引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训，从而将有限的培训资源用在刀刃上。显而易见的，完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。然而尽管理念如此，多数企业的实际情况却与此相佐，这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。换言之，正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系，最终强化了培训方法的缺失。由此，为了走出培训效益不佳的迷局，必须在方法上有所突破与加强，而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。(五)培训课程体系“少而泛”除了通常所涉及的培训需求分析、计划制定与效果评估等运营实施环节外，多数企业亦忽视了培训资源建设的重要性，即课程的开发与师资的培养。纵观企业现实，课程资源都是严重稀缺的，特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少；另一方面，课程资源以知识传播为主，且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工，针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛，同时强化了课程的同质化，弱化了内容的针对性，从而不足以支撑企业开展培训的战略需要。通常，分析课程开发主要有三个基点：其一，设计课程的依据是什么？事实上，大多数企业并未找到人力资源管理的基本依据，因此课程设计的依据也不充分；其二，课程体系的结构如何？即课程的难易程度如何与员工所掌握的能力水平及其层次相对应；其三，企业自行开发与外部引进之间的分工如何？多数企业关于此问题都缺少合理的规划，要么选择后者，但因培训机构的资质欠佳，无法保证与其合作的长期性与有效性；若选择前者，需要企业的投入与方法等的支持，并且在短期内无法见利见效。基于此，企业首先要进行课程开发的规划，确定课程体系的基本结构与来源，并进行必要的论证；其次，选择合适的课程开发流程与方法，确保课程质量；再次，建立课程开发与修订的评估机制，贯彻在实践中修订，在修订中实践；最后，强化课程素材的积累，关注企业个性化的人、事、经验、案例等，加速课程的更新。(六)企业内生师资匮乏师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一，这与课程的弊端是相辅相承的。换言之，正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制，师资的职业化素养不高，滥竽充数者居多，才连锁导致课程泛而粗；而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程，外部师资成为镁光灯下的最大赢家，这种恶性循环整体降低了培训的品质，使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。那么企业应该如何培养内生师资呢？笔者认为，至少需要思考三点：第一，师资的选拔。企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件，营造尊师重教的学习氛围，使员工了解企业对于师资的关注，从而成为建设师资队伍的原动力；第二，师资的持续培养。企业要为师资确立相应的职业发展机制，同时尝试师资团队、导师制等培养模式，提升师资的职业化水平，同时形成有序的师资梯队；第三，师资的激励，包括相应的奖金、福利等，从而推动讲师不断提高绩效。(七)培训管理体制不明确，管理者、员工与培训管理人员之间缺乏有效互动培训管理体制是许多企业培训部门忽视的问题，它是对企业各级培训部门之间以及部门内部的分工与权责安排。从逻辑上讲，组织在界定清楚目标后，就需要确定谁来做以及相应的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法；同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。(八)培训管理人员角色不清、职业化能力不足培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。之所以如此，原因包括：其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足；其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。那么企业要如何解决上述问题呢？第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关；第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段(例如，轮职、导师等)，帮助人员提升职业化水平。综上可见，引发企业培训针对性不强的症结是系统问题，而非纯粹培训效果评估惹的祸，因此需要系统思考、系统构建企业的培训系统，方能根治。当然，提出与界定问题仅仅是解决问题的开始，笔者只是抛砖引玉，更多的是希望能够与中国企业的培训管理者一起，共同探讨解决培训有效性的方法。企业培训效果不佳的原因 日期： 2009-04-17 编辑：倪浩 不知道为谁培训，不知道培训谁；不知道为什么培训，不知道培训什么。观念上普遍存在的误区1.为他人做嫁衣企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招好人”这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。2.培训是一种福利福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。3.对培训的错误理解某些企业的领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。培训中存在的问题1.培训需求不明确对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。2.培训设置不合理我国企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显著。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。3.监督手段不利和沟通渠道单一对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。4.培训评估机制不健全目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要的问题如下：首先，培训效果的评估投入不够。多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量的，具体的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。再次，评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。5.成果转化环境的缺乏培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。建议与对策1.进行培训需求分析了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。2.加强培训的沟通工作在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高；研究本企业有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己学习的知识。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。3.改革培训技术和方法在美国，企业培训的手段多种多样。可见多煤体和计算机网络等技术在美国的培训中应用较为广泛。这里还有些方法可以借鉴：讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。4.重视培训效果评估在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的“四标准”，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。第一，学员的反应。即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。第二，知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。第三，行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。第四，成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否得以改进、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等等。这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。分析评价培训效果的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定性的方法运用得好，可以比较客观地反映培训的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰当，会有较大的随意性。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，有很多种，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析、统计假设检验等等。定量的方法很严密，具有说服力；但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能够完全准确地模拟现实中出现的情况。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。通常的评估方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。5.培育利于培训成果转化的工作环境企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。企业培训要重视“吆喝” 日期： 2009-04-17 编辑：倪浩 对大多数企业，特别是中小企业来讲，随着企业的发展，都或多或少的存在着这样或那样的培训需求。一些企业的培训需求是非常盲目的，没有什么规划，典型的“头疼医头脚疼医脚”，像无头的苍蝇一样，对外聘培训老师的选择也是非常的盲目，主要根据培训公司或老师的名气来决定。培训效果也无从评价，培训完了就完了，最好的结果也不外乎“会上激动，会后冲动，工作上一动不动”。相反，一些企业看似有完成的培训规划，做得也像模像样，又是心态培训、又是沟通培训、又是这个哪个的技巧培训，弄得人有点眼花缭乱，好像培训成了企业的必需品，不培训就落伍了。其实，这些“中看不中用”的培训，特别是对中小企业而言，花了银子，又没有多大效果，完全可以毫不留情地全部砍掉，没有一个保留的必要。如果，企业有闲银子可以花，那就另当别论了。培训公司一个愿打，企业一个愿挨，这就谁也管不着了。其实，企业，特别是中小企业，唯一需要的培训，唯一要保留的就是“吆喝”培训，在这点上绝大多数的企业都做得不好，都在舍本逐末，而忘记了企业生存和发展的根本。所谓“吆喝”培训，就是干什么吆喝什么。说得直白点，就是企业的员工要懂自己公司的产品，会销售自己公司的产品。看起来非常简单的“吆喝”，很多企业根本不重视，根本做不到，也根本没做好。企业的员工连自己的产品都不懂，都不会吆喝，都不能很好地向顾客推介，像自己的亲朋好友推介，企业连这方面的最最基本的培训都没有做好、做到位，举行其他的培训简直就是“空谈误国”！“吆喝”培训没搞好，很多企业的老板是第一责任者，是脱不了干系的。是很多老板对“吆喝”培训不懂、不了解、不重视。在这点上，皇明太阳能的董事长黄鸣先生应该是所有老板们学习的楷模。笔者做为“营销活化石”任皇明太阳能集团营销高管时，曾经接受过黄鸣董事长的若干次“吆喝”的“飞行测试”：冷不丁地接到他老人家的电话，给你提问，让你回答。问题是产品的专业知识，比如具体到太阳能保温层的导热系数多少等具体产品指标，比竞争对手的主要优势等。必须对答如流，否则，就是一顿奚落和批评。做为自己亲手卖过和安装过号称几千台太阳能的黄鸣来说，对“吆喝”的理解已经深入骨髓了，他很难容忍自己的员工，尤其是高管，不懂自己的产品，不热爱自己的产品，不能如数家珍的介绍自己的产品。要让自己的员工懂产品，热爱产品，老板本人，包括企业的中高层，必须懂产品和热爱产品，否则就是上梁不正下梁歪，“吆喝”培训最多就流于形式了。其实，做好“吆喝”培训对企业会受益颇多。一是公司会有较充足的人才储备，懂产品的人多，热爱产品的人多，研究产品的人多，岗位的可替代性就相对越强，不用一有员工跳槽或换岗，就要空降或外部招聘，用内聘就能招到合适的人选，员工既能在企业发展，企业也降低了招聘成本，是皆大欢喜的双赢；二是企业里懂产品的人越多，热爱产品的人越多，这个企业所有的员工才能做到以顾客的需求为导向，一切为市场服务的意识才有建立起来的基本“土壤”。否则，其他岗位的员工连自己的产品都不了解，都不懂，要求员工去做到满足顾客、客户需求，让顾客满意，甚至感动，是不太可能的。就是企业内部，营销团队的员工与其他岗位员工的矛盾，大多也缘起于其他岗位的员工不懂产品、不懂市场、不懂消费者，如何要求其他岗位的员工能够理解和感悟营销人员的酸甜苦辣呢？没有矛盾才是怪事。三是懂产品的人多了，会推销产品的人多了，企业才有可能去做“全员营销”的动作，才有可能成为一个伟大的M(MARKETING)公司。笔者对自己所带的营销团队一贯的要求就是营销人员一定要成为一个产品专家，否则就做不好营销。干什么吆喝什么都做不到，别的都免谈，谈别的都是扯淡！企业对“吆喝”培训要常抓不懈。大多数企业就是让内部的技术主管或营销主管讲几堂课，培训培训产品知识和产品卖点，再考考试，就完成“吆喝”培训了，就万事大吉了。其实这只是“吆喝”培训的开始。企业对“吆喝”培训要常抓不懈，要一月一次小“吆喝”，一季度一次大“吆喝”，天天“吆喝”声不断，并把“吆喝”制度化、规范化，从机制上确保“吆喝”能在企业“连绵不断，此起彼伏”。企业面对今年的金融寒冬，如果要砍自己的培训预算时，其他的都可以砍，只要保留和做好“吆喝”培训这件“棉衣”，就足以保证企业度过寒冬了。砍掉一切培训，只保留“吆喝”吧！培训实战，教条误你多少年？ 日期： 2009-04-28 编辑：倪浩 在培训过程中，我们经常可以看到讲师们高举着某些营销理论或是大品牌的成功例子对学员进行说教，培训所到之处言必称IBM、科特勒什么的。大品牌的成功案例固然令人向往，大师的营销理论也的确能给沉迷的大众带来新的希望，但其中又有多少内容因我们照本宣科的讲授而误导了我们的学员呢？误区一、盲目把别人的成功当作自己前进的拐杖培训最大的误区就是以为别人成功的模式可以到处复制，不分场合的乱用一通。如，在服务礼仪的培训中，沃尔玛的“露出八颗牙齿、三米微笑一米招呼”是大家用得最多的案例，然而，营销人员露出八颗牙齿就真的达到了微笑服务的最高境界了吗？其实并不尽然，笔者在仪容培训的实施过程中就发现，一些人露出八颗牙后给人的感觉就和皮笑肉不笑画上了等号，一些人则是抿着嘴微笑的样子要比露出八颗牙齿好看得多，而另有一些人则在露出五六颗牙齿的时候笑得最动人。这种情况下你还要求员工露出八颗牙吗？所以，笔者对员工的最终要求就是，不管是露牙笑还是抿嘴笑，哪种笑容好看就用哪种，前提是，你的笑容一定要真诚。而在首次接近顾客方面，笔者也在“三米微笑一米招呼”原则之后又增加了一个“道具接近法”，通过一杯水一张宣传单很自然的消除了顾客进店时的那种防范心理。同样，在说道VI理论的时候，很多人都强调让所有的员工统一着装会有助于企业形象的提升，然而在实施过程中你也会发现，统一着装用在办公室人员身上是最合适不过的，但如果用在需要到外面跑业务的销售人员身上就不太妙了，因为他们去拜访陌生客户的时候保安不会让他们顺利通过，而一些客户也会因为他们的着装把他们当作推销保险的而将他们拒之门外。西施一颦一笑都能让人心动不已，而东施效颦却只能导致失败，培训亦然，如果不能因地制宜因材施教的去进行培训，结果也很难让人满意。误区二、剑走偏峰，错把钓杆当钓技某次到外地讲课，在车上和前来接我的小伙聊到了成功学，小伙告诉我，他每天起床后都要大声的跟自己说一声“我要成功”，现在已经坚持八个月了，但不知道为什么成功离他还是那么的遥远。笔者告诉他，春不种则秋不收，但春天播种以后秋天就一定会有收获吗？不一定！你的尚未成功在于成功学的知识只能激励一个人的斗志增强人的信心并促使人加倍为目标去奋斗，但是，成功学在某一种具体的成功途径上却没有可操作性的使用方法，如成功学只能告诉你销售的前提是先把自己销售出去这个道理，但对如何才能把自己销售出去却无法提供可操作的细节。这就和钓鱼一样，成功学能给你的只是一个人人都可用的钓杆，但有了钓杆以后还得学到钓鱼的技巧才能钓到大鱼，如果说，积极的心态和资源平台就是钓杆和诱饵的话，那么，操作方法和技巧就是钓技，要钓到鱼，这三者缺一不可。然而，在实际的培训活动当中，我们也容易犯这种错把钓杆当钓技的错误，剑走偏峰，说到品牌运作就是CIS理论、培养团队精神就是拓展训练、提高员工能力就教唆成功学、实施企业文化就是一句口号。却不知，品牌是一个系统工程，是产品、品质、传播、渠道等要素的综合实力的表现，并不是一个企业识别理论就可以完成的；团队精神就更不用说了，如果企业对员工利益的分配有问题，在公司内部未能树立沟通合作、讲求奉献的精神，再多的拓展训练也无济于事；至于企业文化，他的精髓是一种人生观价值观对员工所造成的一种潜移默化的影响，是一种工作信念，绝非一两句口号那么简单。而我们的培训如果只是将这种形式主义的东西代替真正实用的操作方法和技巧，又怎么不误导学员呢？误区三、死搬教条未能与时俱进业界曾流传着一个这样的故事：北京一家公司的老总听了人性管理的课程后大受启发，回去后在公司实行人性化管理，当员工违犯规章制度时均“人性化”了之，结果半年后这家公司没了。为什么？原因就在于这个公司的老总犯了教条主义的错误，未能将人性化管理“本土化”运用，因为人都是有恶习的，人性化管理的前提必须是制度化管理，只有通过制度对人类的不良行为予以约束后才能给员工更多的关怀和快乐，要不然，人的惰性和不良习惯就足以将一个公司推向深渊。学员不分清红皂白的死搬教条，讲师则更因为不了解企业情况而很容易变成纸上谈兵。就拿FABE公式来说吧，很多人给学员培训的时候也是死搬硬套的叫学员要先说特点再说优点，然后说利益，最后再提供证明。然而，在真正的销售过程中你会发现，等你把产品特点(特性原理)说完的时候，顾客早就不见踪影了，为什么，原因就在于你的第一句话没能打动顾客，顾客哪还有兴趣听你吱吱喳喳地说那么多呢？。所以，笔者在讲授导购拦截的六步八法，其中说到新中源超洁亮产品卖点的时候就跟学员说，你要先说优点：“这是一种密不渗污的抛光砖，就连记号笔都渗不进去”，先引起顾客注意然后再来说这种砖的特点：“这种砖不渗污的原因就在于，它将相当于100万分之一毫米大小的纳米材料烧制在砖的表层，将抛光砖的气孔全部封住，而油脂茶水等污渍的大小一般都在10万分之一毫米左右，必须缩小十倍才能渗得进去，但污渍不是孙悟空啊。”最后跟顾客说：“所以，用了这种产品以后，你每天搞卫生就可以节约30分钟，而且十多年后，你的家的地面还是像这样鲜亮如新，多划算啊。这是记号笔，你随便写点东西试一下。”同样是四个要素，但改变其排列次序将FABE改为AFBE使用后效果就好多了，其原因就在于先说优点能迅速吊住顾客胃口从而让顾客产生兴趣去听后面的内容。但如果不在终端第一线亲自感受，又有多少人会对FABE公式进行销售培训的改良呢？培训实战也要与时俱进。误区四、本末倒置，搞笑的才是最好的为了活跃课堂气氛，很多讲师都用讲故事讲笑话的方式进行授课，笔者亦然。用故事启迪学员思维、用笑话活跃课堂气氛本来无可厚非，但慢慢的，搞笑好像成了培训课程是否成功的重要标准，而且越来越多的讲师和学员都开始进入了这个误区。搞笑的才是最好的吗？其实并非如此，在大笑一通后只记得笑话而不记得实际内容的现象举不胜举，这样的培训就和枯燥无味的那种培训一样，都因为走向了极端而变得迷失了方向。其实，学员真正所需要的培训是那种能结合他们现在所处的环境去讲授实际操作技巧的培训，而不是看小品。笔者在讲授终端零售的九项修炼这一课程时，就是以实际发生在学员身边的真实案例为基础进行授课的，如在讲到“卖方案”这一小节时，笔者先提出问题：“一位顾客在购买瓷片时费用超出了预算，面对顾客既想要那款瓷片又不想超出预算这一难题，我们如何来解决呢？”，接下来再让学员思考问题进行互动，顺带说几句活跃气氛的话语，最后给出答案“将这款瓷片配套的进口腰线用国产的玻璃马赛克代替，这样，不但提升了装修的效果同时也还降低了装修的费用，一举两得，顾客的问题迎刃而解”。课后，学员们对这种能结合他们所遇到的实际难题进行授课的方式大为称赞，当笔者谦虚的说到搞笑的环节还不够时，一个学员说出了他们内心的想法：“笑话是我们想听的，但你这种实战操作却正是我们急着需要的啊！”培训实战，既要搞笑更要实操，过于搞笑就是本末倒置。“以终为始”的培训评估体系 日期： 2009-04-17 编辑：倪浩 培训管理是人力资源职能管理中的一个子职能。作为支持职能，总是很难用直接的方式去说明其日常工作与企业战略的关联性，及其工作成绩对企业战略目标达成的贡献。如果我们能够学习并掌握衡量和评估培训管理有效性的方法，能够用证据说话，清楚地向企业高层、员工说明培训的价值和用处所在，也许培训管理者们的尴尬处境能够得以改变。评估结果不如构建结果我们通常在培训后使用“柯氏四级评估法”进行培训评估，大多时候都在第一层次反应层面、第二层次学习层面操作。第三层次行动层面，