第四章 计划与决策.ppt

第四章计划与决策 教学目的及要求 明确决策与计划的基本概念 特点 类型和作用 掌握各阶段决策理论的主要内容 了解决策理论发展的前沿动态 了解决策和计划的方法体系 了解目标管理的基本思想 使学生领会计划与决策在管理实践中的地位与作用 学会运用计划与决策的基本原理认识问题和分析问题 培养学生理性决策的能力 教学内容 决策 计划工作 目标管理 教学重点 决策的基本概念 决策主要理论 有效决策 计划工作 教学难点 计划与决策的关系 目标管理 第一节决策 一 决策的定义与特点1 决策的定义古代哲人 将在谋而不在勇 西蒙 管理就是决策 杨洪兰 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 路易斯 古德曼和范特 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 邢以群 为了达到某种目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 综合以上决策的定义 我们给决策下的定义是 所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动内容及方式的选择或调整过程 第一节决策 2 决策的内涵 1 决策的前提 明确的目的 2 决策的条件 由若干个可行方案供选择 3 决策的重点 方案的分析比较 4 决策的结果 选择一个满意方案3 决策的特点 1 目的性 2 可行性 3 选择性 4 满意性 5 过程性 6 动态性 第一节决策 4 决策的类型 1 按决策的重要程度 可分为战略决策 管理决策和业务决策 2 按决策所要解决问题的重复程度 可分为程序化决策和非程序化决策 3 按决策问题所处的条件及决策的可靠程度 可分为确定型决策 风险型决策和非确定型决策 4 按决策主体 可分为群体决策和个体决策 5 按决策解决问题的起点 可分为初始决策与追踪决策 5 决策的重要性 1 决策贯穿于管理过程始终 2 决策关系组织的生存与发展 3 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 第一节决策 二 决策理论的发展历程决策理论 DecisionMakingTheory 也称 判决 理论 是研究决策问题的基本理论 与管理理论的发展历程基本相似 决策理论的发展也经历了三个阶段 古典决策理论阶段 行为决策理论阶段和当代决策理论阶段 第一节决策 一 古典决策理论1 背景介绍古典决策理论产生于20世纪50年代以前 它以古典经济学为基础 遵循 完全理性 和 经济人 假说 追求的是 最优决策 其代表人物是亚当 斯密2 主要观点 1 决策者拥有完整的有关决策环境的信息情报 2 有唯一而明确的决策目标 3 决策没有时间和成本的限制 4 能找到所有的可行方案 5 清楚了解所有的评价标准 6 决策者完全具备评估备选方案的能力 7 决策者进行决策的目标始终是为了获得组织最大的经济效益 3 问题讨论 完全理性假设有哪些不足 如何克服这些不足 第一节决策 二 行为决策理论1 背景介绍行为决策理论建立于20世纪50年代以后 它以行为科学为基础 遵循 有限理性 假说 追求的是 满意决策 1 代表人物 H A 西蒙 美国管理学家和社会科学家 在管理学 经济学 组织行为学 心理学 政治学 社会学 计算机科学等方面都有深厚的造诣 由于他 对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究 于1978年获得诺贝尔经济学奖 最具代表的著作 管理决策的新科学 1960 主要贡献 提出了管理的决策职能 建立了系统的决策理论 并提出了人有限度理性行为的命题和 令人满意的决策 的准则 第一节决策 2 有限理性假设 人的知识有限 能力有限 个人价值观 决策环境的不确定性和复杂性等均会使得人难以做到理性的抉择 基本观点 1 人的理性是一种有限理性 受知识 时间 能力等的限制 2 决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响 3 决策方案的合理性是相对的 因为不可能了解全部备选方案 4 决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益 5 只求满意结果 不费力寻求最佳方案 6 决策是一种文化现象 文化不同 决策者对决策不确定性的认识和判断也不同 第一节决策 2 决策理论的主要观点 1 决策贯穿管理的全过程 决策是管理的核心 2 系统阐述了决策原理 3 在决策标准上 用 令人满意 的准则代替 最优化 准则 4 一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策 3 行为决策理论的贡献 1 从管理职能的角度来说 决策理论提出了一条新的管理职能 2 首次强调了管理行为执行前 分析的必要性和重要性 第一节决策 三 当代决策理论1 背景介绍20世纪70年代以后 日趋复杂的外界环境对组织管理实践的影响越来越大 决策理论以社会系统论为基础 吸收了行为科学 系统论的观点 运用电子计算机技术和运筹学的方法 并形成了当代决策理论 2 主要观点 1 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 2 决策过程 分析内外环境 识别机会 确定目标 拟定可行方案 评估备选方案 作业决定 选择实施战略 检查 监督评估 3 广泛应用教学 系统论 计算机行为科学的有关理论 第一节决策 四 决策理论小结 第一节决策 三 有效决策的标准和原则1 有效决策的意义 有限的竞争对手信息 有限的技术因素 时间与成本的制约 理性的决策 有限的环境因素 不完全的信息 人的能力 行动方案的可接受性 组织目标 图4 1理性决策的影响因素 第一节决策 2 有效决策的标准 1 决策的合理性 2 决策的可接受性 3 决策的时效性 4 决策的经济性3 决策的原则 1 系统原则 2 可行性原则 3 满意原则 4 反馈原则 5 集体与个人相结合原则 第一节决策 4 决策的影响因素 1 环境 2 过去决策 3 决策者对风险的态度 4 组织文化 5 决策时间的紧迫性 第一节决策 四 决策的程序决策的过程是决策体系动态性的表现 其过程形式是十分复杂的 但在复杂的决策过程中 因具体决策内容的差异 决策方式的变换而显示出各具特征的不同阶段 用阶段性以及阶段的关联性描述决策的复杂过程是简化问题的有效途径 通常将对决策阶段性制约关系的概括 称为决策程序 其形式如下图所示 外部环境分析 发现问题 内部环境分析 确定目标 拟定方案 选择方案 执行方案 监督反馈 图4 2决策程序的一般形式 第一节决策 五 决策的方法体系1 定性决策方法也称决策的 软 方法 是指用心理学 社会心理学的成就 采取有效的组织形式 在决策过程中 直接利用专家们的知识和经验 根据已掌握的情况和资料 提出决策目标及实现目标的方法 并做出评价和选择 2 定量决策方法亦指决策的 硬技术 是建立在数学工具基础上的决策方法 其核心是把决策的变量与变量 变量与目标之间的关系用数学式表示出来 即建立数学模型 然后根据决策条件 通过计算求得答案 第一节决策 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法 确定型法 风险型法 盈亏平衡法 线性规划法 投入产出法 决策树法 决策表法 大中取大法 小中取大法 最小后悔值法 折衷法 图4 3决策的方法体系 不确定性法 价值分析法 第二节计划 一 计划的含义与特点1 计划的定义计划是指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 通常也称为名词性的计划 在管理实践活动中 应突出计划的管理职能 计划是指管理者确定必要的行动方针 确保在未来的发展中能够实现目标的过程 也称为计划工作 通常也称为动词性的计划 计划是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法 第二节计划 2 计划的内容 1 Why 为什么 指明行动的目的和目标 2 What 什么 细划方案的内容和具体的工作任务 3 Where 何处 明确执行地点和区域 4 When 何时 安排实施决策方案的进度表 5 Who 谁 确定该任务的执行部门和执行者 以便下一步进行组织落实 6 How 怎样 指出完成任务的方法和措施 7 Howmuch 多少 确定任务的量化指标 3 计划的特点 1 目的性 2 首位性 3 普遍性 4 效率性 第二节计划 4 计划的类型 1 按计划的时间长短 分为长期计划和短期计划 2 按计划的涉及内容 分为业务计划 财务计划 人事计划 3 按计划的影响程度 分为战略计划和战术计划 4 按计划的明确性程度 分为具体计划和指导计划 5 按计划的程序化程度 分为程序计划和非程序计划 第二节计划 5 计划的表现形式 使命目标战略政策程序规则规划预算 图4 4计划的表现形式 第二节计划 6 计划的作用 1 为组织稳定发展提供保证 2 明确组织成员行动的方向和方式 3 为有效筹集和合理配置资源提供依据 4 为检查 考核和控制组织活动奠定基础 第二节计划 二 计划工作1 计划工作的实质 1 为实现组织目标服务 2 组织 领导和控制等管理活动的基础 3 具有普遍性和秩序性 4 追求效率 第二节计划 2 计划工作与决策的关系 1 区别 所要解决的问题不同 决策是关于组织活动方向 目标的选择 任何组织在任何时期 必须从事某种社会活动 在从事这项活动之前 组织首先必须对活动的方向和方式进行选择 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求 2 联系 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 在实际工作中 决策与计划是相互渗透 第二节计划 3 计划工作的原理 1 限定因素原理 2 许诺原理 3 灵活性原理 4 改变航道原理 第二节计划 4 计划工作的流程 1 计划的编制过程 研究过去 认清现在 研究过去 确定目标 预测并有效地确定计划的前提条件 拟订和选择可行性行动方案 制定主要计划 制定派生计划 制定预算 图4 5计划的编制过程 第二节计划 2 计划的组织实施计划的组织实施是计划职能在管理实践活动中起作用的关键步骤 有效的计划管理方法是保证既定的计划得以顺利实施的保障 计划管理方法 计划实施过程的管理 计划实施结果的管理 滚动计划 网络计划 预算管理 目标管理 图4 6计划管理的方法体系 第三节目标管理 一 目标管理概述 一 目标管理的提出1 代表人物美国管理学家彼德 德鲁克于1954年在著名的 管理实践 中最先提出 目标管理 ManagementByObjectives MBO 其后又提出 目标管理和自我控制 2 创立背景二次大战后 西方经济由恢复转向迅速发展的时期 企业急需采用新的管理方法调动员工积极性 彼得 德鲁克提出的目标管理应运而生 并逐渐被广泛应用 3 基本观点德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 第三节目标管理 二 目标管理的概念及指导思想1 目标管理的含义目标管理是把目标作为管理手段 以自我控制为主 注重工作成果的一种管理方法和制度 它是计划与控制职能相结合的一种具体的管理方法和模式 2 目标管理的内涵 1 任务转化为目标 通过这些目标对下级进行领导并以此来保证总目标的实现 2 目标管理是一种程序 使上下各级管理人员共同来制定共同的目标 确定彼此的责任义务并以此作为指导和衡量的准则 3 每个员工的分目标就是总目标对他的要求 同时也是他对总目标的贡献 4 员工靠目标来管理 以目标为依据进行自我管理和控制 5 上级对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 第三节目标管理 3 目标管理的特点 1 系统性 2 民主性 3 自我控制性 4 激励性 第三节目标管理 4 目标管理的指导思想目标管理的具体管理方法是泰勒科学管理的进一步发展 它与传统管理方式相比有着鲜明的特点 1 重视人的因素 目标管理是一种参与的 民主的 自我控制的管理制度 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 2 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 从组织目标到经营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 在目标分解过程中 权 责 利三者已经明确 而且相互对称 这些目标方向一致 环环相扣 相互配合 形成协调统一的目标体系 3 重视成果 目标管理以制定目标为起点 以目标完成情况的考核为终结 工作成果是评定目标完成程度的标准 也是人事考核和奖评的依据 成为评价管理工作绩效的唯一标准 第三节目标管理 二 目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段 第一阶段为目标的设置 第二阶段为实现目标过程的管理 第三阶段为测定与评价所取得的成果 1 目标的设置这是目标管理最重要的阶段 它可以分为三个步骤 1 高层管理预定目标 2 重新审议组织结构和职责分工 3 确定下级的目标 第三节目标管理 2 实现目标过程的管理目标管理重视结果 强调自主 自治和自觉 并不等于领导可以放手不管 相反由于形成了目标体系 一环失误 就会牵动全局 因此领导是目标实施过程中的管理是不可缺少的 首先进行定期检查 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行 其次要向下级通报进度 便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题 当出现意外 不可测事件严重影响组织目标实现时 也可以通过一宣扬手续 修改原定的目标 3 测定与评价所取得的成果达到预定的期限后 下级首先进行自我评估 提交书面报告 然后上下级一起考核目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 开始新循环 如果目标没有完成 就分析原因总结教训 切忌相互指责 以保持相互信任的气氛 第三节目标管理 三 对目标管理的评价1 优点 1 有助于提高管理水平 2 有利于暴露组织机构中的缺陷 3 有利于调动人们的积极性 创造性和责任心 4 有利于进行更有效地控制 2 缺点 1 设置目标的困难 2 考核目标的困难 3 目标的灵活性难以掌握 4 管理理念深入程度 四 目标管理的发展 本章要点及思考题 基本概念 决策 有限理性 满意决策 计划 计划工作 目标管理 重点及思考题 1 西蒙的决策理论的主要观点 2 决策的类型与原则 3 有效决策的内涵及程序 4 计划与决策的区别与联系 5 目标管理的含义及指导思想 6 结合案例 运用决策理论和方法分析管理实践中的问题 最好能提出解决问题的方案 7 如何理解 管理就是决策 8 结合实例 说明对计划工作的实质与程序的理解 北京2008年奥运会市场开发计划 北京2008年奥运会市场开发计划启动书 序言2001年7月13日 当国际奥委会授予中国北京2008年奥运会主办权时 全世界的目光在此凝聚了 人们将永远记住这一历史时刻 从此 奥林匹克史册翻开了新的一页 北京2008年奥运会将把中国和世界更加紧密地联系在一起 将把中华民族大家庭的心紧紧地凝聚在一起 展望未来 机会无限 北京奥组委将力争把2008年奥运会办成一届最出色的奥运会 我们期望与工商企业通力合作 把中国介绍给世界 把世界邀请到中国 申办期间北京奥申委做过的一次调查表明 94 6 的中国人支持北京申办奥运会 对赞助企业来讲 民众的这种高度支持和热情意味着极其广阔的宣传和展示空间 对于国际企业来说 2008年奥运会为它们加强与中国的联系 拓展新的市场空间 提供一个强有力的平台 对于中国企业而言 2008年奥运会将是它们走向世界 一展身手的良机 它们将在关键技术 产品和服务领域展示自己 提升企业的形象和产品品牌 新奥运之旅即将开始 它将引导企业步进无穷的商机 开拓充满希望的市场 融入最有活力的经济 走向生机勃勃的未来 第一部分北京2008年奥运会赞助计划北京2008年奥运会的赞助计划是最为全面的一揽子计划 产品类别众多 营销期长达五年 赞助企业享有使用2008年奥运会 中国奥委会和中国奥运代表团品牌进行市场开发的权利 该计划力求巩固 加强和保护赞助企业的特有权利 一 宗旨北京2008年奥运会赞助计划的宗旨为 遵守 奥林匹克宪章 遵循奥林匹克理想和北京2008年奥运会 绿色奥运 科技奥运 人文奥运 的理念 推动奥林匹克运动的发展 提升北京2008年奥运会和中国奥委会在国内外的形象与品牌知名度 确保北京2008年奥运会获得充足 稳定的组织经费和可靠的技术和服务支持 为中外企业提供独特的奥林匹克市场营销平台 鼓励中国企业广泛参与 通过奥运会市场营销提高企业形象和产品品牌 为赞助商提供优质服务 使它们获得充分的投资回报 帮助赞助企业与中国奥林匹克运动建立长期的合作伙伴关系 二 赞助层次对北京2008年奥运会的赞助包括国际和国内两个方面 国际奥委会第六期全球合作伙伴计划在国际范围内对整个奥林匹克运动提供支持 包括支持北京奥运会 北京2008年奥运会赞助计划在主办国范围内对举办2008年奥运会提供支持 北京2008年奥运会赞助计划包括三个层次 北京2008年奥运会合作伙伴 北京2008年奥运会赞助商 北京2008年奥运会供应商 独家供应商 供应商 每个层次设定了赞助的基准价位 在同一层次中 不同类别的基准价位也会有所差异 以体现不同行业之间的差别 具体价位将在销售过程中向潜在赞助企业做出说明 北京奥组委的各级赞助商将为奥林匹克运动在全国的发展做出贡献 通过在技术 产品和服务等方面的赞助 支持北京奥组委的筹办工作 支持2008年奥运会的举办 支持中国奥委会以及中国奥运代表团 不同层次的赞助商享有不同的市场营销权 赞助商在主办国地域范围内享有市场开发的排他权 包括共同排他权 三 赞助商权益赞助企业向北京奥组委 中国奥委会和中国奥运代表团直接提供有力的资金和实物支持 作为回报 赞助企业将享有相应的权益 以下是北京奥组委给予赞助企业的主要回报方式 使用北京奥组委和 或中国奥委会的徽记和称谓进行广告和市场营销活动 享有特定产品 服务类别的排他权利 获得奥运会的接待权益 包括奥运会期间的住宿 证件 开闭幕式及比赛门票 使用赞助商接待中心等 享有奥运会期间电视广告及户外广告的优先购买权 享有赞助文化活动及火炬接力等主题活动的优先选择权 参加北京奥组委组织的赞助商研讨考察活动 北京奥组委实施赞助商识别计划和鸣谢活动 北京奥组委实施防范隐性市场计划 保护赞助商权益 根据对奥林匹克运动和北京奥运会贡献的价值不同 合作伙伴 赞助商和供应商享有不同的权益回报 四 赞助销售 一 销售方式坚持 公开 透明 公平 原则 根据行业的不同情况采取以下不同的销售方式 公开销售 公告销售通知或公开征集企业赞助意向 定向销售 向具备技术条件的企业发出征集赞助邀请 个案销售 直接与符合技术条件的企业进行销售洽谈 二 销售步骤主要采取以下步骤进行销售 1 北京奥组委将征集情况通知企业或向企业征集赞助意向 2 企业提交赞助意向书 3 北京奥组委评估机构进行企业资格评审 4 北京奥组委销售机构与企业洽谈赞助方案 5 企业提交正式的赞助方案 6 北京奥组委评估机构提出赞助商候选人 7 北京奥组委确定赞助企业 报国际奥委会批准 在实际操作中 以上步骤可根据需要增加或减少 三 销售进度鉴于不同层次的赞助商对奥运会贡献的价值不同 销售进度也将体现投资差异 首先开始合作伙伴的销售 但根据销售进程 有可能同时进行不同层次的销售 具体安排 合作伙伴 2003四季度 2004四季度赞助商 2004二季度 2005二季度独家供应商 供应商 2004四季度 2007二季度 五 赞助商选择标准选择赞助企业时 主要参照以下标准 资质因素 赞助企业必须是有实力的企业 是行业内的领先企业 发展前景良好 有充足的资金支付赞助费用 保障因素 能为成功举办奥运会提供充足 先进 可靠的产品 技术或服务 报价因素 企业所报的赞助价格是选择赞助企业最重要的考虑因素之一 品牌因素 企业具有良好的社会形象和企业信誉 企业的品牌和形象与奥林匹克理想和北京奥运会的理念相得益彰 产品符合环保标准 推广因素 企业在市场营销和广告推广方面投入足够的资金和做出其他努力 以充分利用奥运会平台进行市场营销 同时宣传和推广北京2008年奥运会 第二部分特许计划一 奥运会特许计划奥运会特许经营是指奥组委授权合格企业生产或销售带有奥组委标志 吉祥物等奥林匹克知识产权的产品 为享有这一权利 特许企业将向奥组委交纳一定的特许权费 以此对奥运会做出贡献 奥运会特许计划旨在推广奥林匹克理念和奥运品牌 为公众提供接触奥运的机会 激发奥运热情 历届传统的特许产品有纪念章 T 恤衫 棒球帽等具有庆祝和纪念意义的产品 如今的特许经营计划已发展成为一个完整的设计统一 品种丰富 品质优秀的商品计划 更好地宣传和推广奥运会的整体形象 二 北京2008年奥运会特许计划 一 北京2008年奥运会特许计划的宗旨广泛传播奥林匹克精神 树立北京奥运会 中国奥委会的品牌形象 大力弘扬中国文化 宣传北京特色 努力为优秀中国企业参与奥运会市场开发提供机会 积极推广 中国制造 优质产品 打造 中国制造 高品质 品牌理念 最大化地为北京奥运会筹集资金 二 运营模式和发展阶段北京奥运会特许经营计划将继续弘扬 推广奥林匹克品牌 同时加入中国元素 北京特色 塑造出独特的北京奥运品牌 在确定特许产品类别和品种时将紧紧围绕以上品牌内涵 整个计划将围绕品牌管理的思路设计和管理特许产品 采取细分市场的营销策略 开发出高 中 低端不同层次的产品 以定位不同的目标顾客群 整个计划由两部分组成 国内计划和国际计划 国内计划将在2003年下半年开始 国际计划在雅典2004年奥运会结束后开始 所有特许产品的设计和制作都将遵循奥组委和中国奥委会编制的有关标志的图解手册和使用指南 这些手册中清楚地标明了中国奥委会商用标志和奥组委标志及徽记的使用规范 1 选择特许企业在选择特许企业 生产或销售 时 我们将坚持以下原则 通过市场调查 资质评估 实地考察等方式选择特许企业 重点考察内容包括资金实力 生产能力 质量管理 设计能力 环保标准 防伪措施 营销策略 销售渠道 物流管理 售后服务等 特许企业应有相应的财务能力按时交纳特许权费 采取阶段性签约的模式 合同期满后 要对特许经营商生产和经营情况重新评估 以决定是否续约 2 特许权费的收取对于每个特许企业都将收取入门费和最低保证金 入门费不得抵扣特许权费 最低保证金可抵扣特许权费 三 奥运会邮 币计划1 奥运会纪念邮票计划奥运会纪念邮票计划将包括三个具体项目 普通邮票项目 个性化邮票项目和邮品 题材以体育 奥林匹克运动 国际奥委会形象 组委会形象 中国奥委会形象 奥运会项目 火炬接力 开闭幕式等 文化 中国传统文化 北京传统文化和人文景观 比赛场馆等内容为主 整体计划在2003年底开始 时间跨度为5年 2 奥运会纪念币计划奥运会纪念币计划包括纪念币和流通币两个部分 题材以体育 奥林匹克运动 国际奥委会形象 组委会形象 中国奥委会形象 奥运会项目 火炬接力 开闭幕式等 文化 中国传统文化 北京传统文化和人文景观 比赛场馆等内容为主 纪念币项目以金币 银币等贵重金属币为主 流通币项目主要是铜币 镍币 纸币等 纪念币计划也在2003年底开始 2008年结束 案例分析关键词 计划 宗旨 计划类型 计划工作要求 问题 1 通过阅读本计划书 列出北京2008年奥运会赞助商计划的 5W1H 2 为何本计划要划分不同赞助层次 选择赞助商与特许经营者的标准有何区别 3 2008北京奥运会宗旨是如何体现在本计划中的 计划是根据组织的实际情况 通过科学的预测 权衡客观需要和主观可能 提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径和方法 计划工作包括5W1H Why What Who When Where How 即做什么 如何做 等问题 本案例给出了一项完整的实际计划书示例 包括计划的宗旨 目标 政策 程序 规则等 详细说明了北京2008年奥运会市场开发计划的不同层次及实施方法 战略决策是成功之母 1992年 纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团 其目标是通过科 工 贸 金融的结合发展成为 外向型 多元化 高科技 的大型企业集团 成立之初 通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金 在短期内积累了较为雄厚的资本 随之而来的问题是如何确定企业的长期发展方向 通过专业人员对市场容量和结构 市场发展潜力 竞争态势 技术进步因素 宏观经济环境 企业自身拥有的资源等企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后 华源集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向 一 向纺织行业开拓华源脱胎于纺织工业部 对纺织行业非常熟悉 因此在进行行业的选择时 纺织是首先考虑的方向 行业研究表明 中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡 从产品角度看 纺织品的消费领域分为衣着用 装饰用和产业用三类 中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平 在竞争激烈的衣着用纺织品方面 虽然总量过剩 但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大 这部分产品的利润水平也较高 从自身资源的角度来说 纺织工业部 外经贸部 交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场 对从技术开发 制造到进出口的产业链进行大规模的整合 抢占制高点 在竞争中占据有利地位 在分析的基础上 华源确定了发展高新技术纤维和装饰用 产业用纺织品的战略 在具体实施中 通过重组 购买等外部扩张手段 在集团内部形成从高新技术纤维 织造到成衣的完整的产业链 即所谓 大化纤 和 大服饰 的概念 1996年 华源将购并的常州合纤厂 南通复合纤维公司 锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后 设立上海华源股份有限公司 向境外发行1 15亿股B股 在总结华源股份成功实践的基础上 1996年下半年 华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司 江苏太仓雅鹿公司 上海华源国际贸易发展有限公司 中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场 组建上海华源企业发展股份有限公司 在上海证券交易所挂牌上市 华源股份上市后不久 又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股 募集资金2 7亿元 利用这些资金紧紧围绕 一条龙大化纤 工程 又展开一系列的购并活动 收购中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂 增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力 后又收购了杜邦 中国 有限公司 赫斯特华新纤维有限公司 雷迪斯聚合物有限公司 巴斯夫 华源尼龙有限公司中原由华源集团持有的股份 增加了2000吨氨纶 6万吨化学聚合物 8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力 这样 华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维 织造 印染 服装服饰的完整的产业链条 二 向农机行业拓展行业研究结果表明 中国农机行业单体规模小 资本有机构成低 附加值低 进入壁垒低 为行业外企业进入提供了条件 其次 农机行业结构不合理 产品开发能力低 华源如果进入 可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品 1995年 华源开始筛选企业 为进入农机行业做准备 经过反复比较和谈判 华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业 组建了无锡华源行星动力有限公司 山东华源莱动内燃机有限公司 山东潍坊华源拖拉机有限公司 山东华源山拖有限公司 山东华源聚宝农用车有限公司 山东光明机器制造有限公司等六家企业 通过对这六家企业的重组 于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司 注册资本6 4亿元 净资产11亿 总资产28亿 发行了2 4亿股B股 就资产规模和整体实力而言 华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一 小缸多缸柴油机 单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位 中小型拖拉机产销量居全国第一 到1998年底 纺织和农机为集团贡献了70 2 的业务盈利 成为集团的主导产业 在华源的发展历程中 资本运作扮演了不可或缺的重要作用 但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的 1 你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究 2 从华源的案例中可以得到哪些有关管理决策制定方面的启示 问题 本案例主要涉及决策的制定过程 决策制定过程不仅仅是 在不同方案中进行选择 而且包括识别问题 确定决策标准 分配标准权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案这一完整过程 任一环节的失误将会影响决策的效果 案例分析关键词 决策的制定 目标管理步步观 某机床厂从1998年开始推行目标管理 该厂首先对厂部和科室实施了目标管理 经过一段时间的试点后 逐步推广到全厂各车间 工段和班组 第一阶段 目标制订阶段1 总目标的制订通过内外分析 该厂提出了200 年 三提高 三突破 的总方针 即提高经济效益 提高管理水平和提高竞争能力 在新产品数目 创汇和增收