精益物流规划.docx

卷烟物流配送中心精益物流管理五年规划（2013-2017）围绕全国烟草行业创建精益十佳企业的目标要求，为努力建设“更加严格规范、更加富有效率、更加充满活力”的毕烟物流，实践“改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”的“三大课题”，提升全员精益管理理念，加强精益管理工具运用，做好全市卷烟配送、仓储管理、人员管理、安全防范以及物流中心建设等相关工作，加强“一费七率”的管控，加快传统物流向现代物流的转型，实现精益物流“六零”目标，特制定本规划。一、指导思想按照国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见的要求，把握“现代、经济、适用、效率”建设方针，以客户需求为导向，以精益管理作为谋划实践“三大课题”的重要手段，以先进科技、信息技术为支撑，以提高物流效率、降低物流成本为重点，按照“建框架、定制度、上轨道”的总体思路，根据“五精运作”需求，实施“决策、管理、作业”三层面全员联动，认真贯彻落实“科技物流、精益物流、人本物流”建设任务，着力建立和完善现代物流服务体系，使之成为最优秀的管理环节和管理样板，努力实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。二、主要原则（一）优化结构，提升水平。全面优化调整卷烟物流组织架构，合理优化资源配置，努力打造出一批具有高效率、高质量的员工队伍，运用现代物流管理理念和精益管理工具，大力探索和发展第三方物流利润源，建立和完善现代化、专业化、信息化的物流服务体系，提升物流管理水平。（二）创新驱动，加速发展。加快物联网建设和信息化应用力度，提升物流业信息化和智能化水平，创新运作管理模式，提高供应链管理和物流服务水平。（三）完善标准，提高效率。推动物流业技术标准体系建设，加强一体化运作，实现物流作业各环节、各种物流设施设备以及物流信息的衔接配套，促进物流服务体系高效运转。（四）全员参与，循序渐进。形成“决策、管理、作业”三个层面的全员联动，实现全员参与精益物流改善提升，运用PDCA循环管理理念或精益六西格玛管理方法不断持续改进精益管理短板。三、发展目标（一）总体目标通过五年的精益管理发展规划，建立以需求决定服务、以价值流确定物流流程的拉动型烟草精益物流体系；建成布局更加合理、供应链信息流畅通、运转高效的区域卷烟物流配送网络；完善物联网建设，优化物流资源配置，降低成本，提高物流服务水平；通过优化流程、标准作业、管理创新和全员参与改善，消除不必要的浪费，实现降本增效；探索第三方物流利润源，推动非烟物流运营，初步构建集商流、物流、资金流为一体的流通运营体系，基本实现从烟草商业企业物流向现代物流企业的转变。（二）具体目标1、业务能力目标到2017年，卷烟年分拣、配送能力达到26万箱，人均卷烟配送效率1100箱/人，仓储能力达22000箱。2、成本效益目标物流分拣劳动生产率1500条/小时、人；车辆满载率80%，物流可控成本逐年降低3%，实现50%的对标指标在行业对标中增比进位，挤入前三。3、服务水平目标产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、客我“零距离”、工商“零边界”。4、安全管理目标安全“零事故”。5、信息化建设目标建成具有毕烟物流特色的物联网体系，实现行业生产经营各个环节的全面感知、物流信息的互联互通、系统应用的高度智能，实现物流作业流程的全面优化，实现成本、安全、服务管理的精细化。 5、人才培养目标通过多种方式，积极提升人员素质，到2017年，实现物流管理人员中50%以上具有本科以上学历，物流从业人员获得烟草物流师（45级）资格的达60%以上、获得烟草物流师（3级）的达25%以上，物流中心拥有1名六西格玛黑带、5名高级物流师、3名高级工程师和5名高级技师的物流队伍建设目标；引进高层次信息技术人才、运营管理人才、第三方物流管理人才10人以上。基层一线员工中大专以上学历达到总数的30%以上，关键技术岗位人员30以上持有技师资格证，每人年均接受培训次数1-2次以上，计算机基本操作能力普及率达70 %。6、多元化发展目标积极开展多元化经营，力争到2017年，能够提供基于仓储和配送的多种物流增值业务，建立与物流业务委托客户良好的长期合作关系，实现非烟物流运营发展。四、主要内容（一）精益管理组织领导规划1、精益管理是关系企业长远发展的基础性建设工作，是涉及物流管理、运营各个方面的系统性工作，更是一项长期的战略任务，要建立物流中心精益工作推进领导小组，切实加强组织领导，形成由中心一把手牵头、分管领导负责职责范围内精益推进目标策划，各部门负责人带领导部门全体干部职工执行的“决策、管理和作业”三层联动机制，细划组内人员工作职责和目标任务，扎实深入推进精益管理工作，为精益物流推进取得实效提供根本人力资源保证。2、精益工作推进小组组织结构图组长：左平副组长：彭弢副组长：邓辉副组长：黄建平目视化管理工作组仓储分拣业务组设备专项实施组车辆管理工作组6S现场管理工作组成本管控工作组组长：赵艳组长：靳敏组长：余勇组长：余勇、谢中朝组长：蒋利华组长：王明裔组员：送货部、中转站负责人组员：各部门、中转站负责人组员：各部门、中转站负责人组员：储配部全体干部职工组员：各部门、中转站负责人精益改善工作组组员：设备管理员、信息系统管理员配送服务工作组组长：余帮清组员：各中转站负责人组长：赵艳副组长：各部门、中转站负责人组员：中心副职及全体职工3、运营规划结果（1）形成卷烟物流配送中心精益管理推进方案，有责任分解、精益管理目标和具体措施。（2）有各部门精益管理推进方案或计划。（3）有全员参与精益改善的实施方案（4）有改善点的方案和操作记录，有改善效果图片。（5）有全员合理化建议档案资料。（二）资源优化配置规划1、按照精减、扁平、高效和业务相对独立的原则，加大物流资源整合，精减物流现有组织架构、合理定员定岗。主要是根据省局、市局（公司）安排部署，在物流中心现有组织架构运作模式下，将财务部门统一归属市局（公司）归口管理，撤并卷烟物流配送中心车队及企业管理与法规部，优化整合中转站两个以上，将职能职责对应归属到中心送货部和综合部，结合毕节山区特色，利用物流网络覆盖范围广的优势，增设非烟物流办公室，实施物流增值服务，提取第三方利润，并根据组织架构调整合理定员定岗，做到人尽其才、才尽其用。2、物流中心组织架构图：3、有根据物流组织架构合理设置的岗位，有物流中心定员定岗的支撑性文件。(三)成本管控规划1、实施成本定额管理围绕卷烟仓储、分拣、中转、送货和管理等五个环节，运用成本定额和标准化作业管理方法，制定材料定额和工时定额标准。一是用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定；二是通过市场调研和评估，对生产经营过程中所需的各类设备、配件、油料、修理费用等价格进行测定，确定各类材料、物资的价格标准；三是要明确各环节的卷烟质量标准，确保卷烟无破损，零出错；四是要明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，实现信息共享，明确成本的计算方法，做到成本核算结果准确无误。2、强化对标管理引领作用以行业对标指标工作需求为基准，结果毕节卷烟物流实际，围绕卷烟物流成本、效率及管理性指标，策划物流中心对标指标体系，将指标分为中心级指标（一级）、部门级指标(二级)和车组、班组级指标（三级）3个层次，确定各层次的对标方向和评估方法，营造班组间、车组间、部门车的对标赶比帮超意识，通过指标数据的分析改进，提升物流管理水平。3、运营规划结果（1）出台卷烟物流配送中心成本定额标准（2）出台卷烟物流配送中心工时定额标准（3）出台卷烟物流配送中心对标指标体系及对标评估标准（4）要通过成本定额管控、标准化作业管理手段，到2017年，实现让卷烟物流可控成本降幅10%的目标。（四）作业标准规划新物流中心投入使用后，卷烟物流高架库和新分拣设备设施的投入使用将会给整个物流运营系统带来重大影响。其中：高架库具有自动化程度高、信息化程度高和库容量大三个特点，分拣设施则会达到高速低耗、高适应性、高自动化、支持“库分合一”和实时分拣的水平，这些会促使新物流中心在运营和管理运作模式，与现在的物流仓库相比会发生一系列的改变。首先是工作的流程发生变化，其次是技术参数改变，第三是成本费用改变，第四是管理模式改变。物流中心只有重新修订梳理流程标准和管理标准，实现流程标准、设备设施、信息智能化的全面统一，才能满足新中心新设备、新工艺的运作的需求。1、流程标准规划新物流中心投入使用后，理顺新物流中心各个工作环节之间及上、下游工序之间的关系，制定出新的流程标准，使新标准符合设施要素的运行实现。流程标准规划的内容主要包含以下两方面：（1）作业环节的梳理作业环节的梳理就是在我中心目前已经成熟的流程的基础上，找出新运营系统与现有运营系统的结合点，以便新物流中心投入使用后，能够正常运转。理清新物流中心工作流程的关系；围绕物流中心现有的仓储流程、分拣流程、配货流程、送货流程等作业层面，全面识别新物流中心启动后需要围绕哪些流程进行重新定义和修改；根据高架库和分拣设备设施的需求，针对每个作业环节，制定出标准的操作规程、操作顺序和操作要领。操作标准内容主要包括：一是对作业和环节的现状进行描述；二是动作研究，就是对动作进行分解，同时根据国家相关标准体系和操作规范，针对每个环节制定出操作标准；三是标准执行的考核方法。2、管理标准规划管理标准是配合操作标准而制定的、为使操作标准能够更有效实施的、非直接应用于设施的标准。管理标准的规划主要是对现有的管理标准进行总结和整理。具体有三种情况：一是对目前已经有的标准，对于应用效果好的，进行总结和坚持；二是对于已有管理标准执行中发现有缺点的，进行完善；三是对还没有制定标准的管理岗位，拾遗补缺。管理标准应包括：综合管理类标准；绩效管理类标准；安全管理类标准；信息管理标准；仓储、分拣管理类标准；送货管理类标准等。3、岗位职责标准规划岗位职责标准是结合业务工作和操作流程而制定的，主要是根据物流中心定员定岗情况，根据岗位职责分工，结合业务需求细划各员的岗位工作职责，明确主要工作内容和工作事项。4、运营规划成果（1）给出毕节卷烟物流配送中心流程标准化手册；（2）给出毕节卷烟物流配送中心管理标准化手册。（3）给出毕节卷烟物流配送中心岗位说明书（五）非烟物流规划可大力探索发展第三方物流利润源，推进非烟物流的运作。非烟物流运作过程中的业务方向：1、大宗日用品第三方配送业务第三方配送业务是代理批发业务及连锁便利店业务的基础，也是毕烟物流多元化经营的突破口，只有搞好第三方配送，才能为后续的其它多元化业务奠定体制、运营和竞争基础。因此，第三方配送应在规划期初期重点展开。配送商品将主要选择配送量大、不涉及冷链、便于与卷烟共载的日用快速消费品，如方便面、各类休闲食品、调味品、纸制品、啤酒饮料、常温奶制品等，设立专门第三方配送事业部，以配送安全度高、配送时间和服务保障、配送成本低、配送覆盖面广为主要竞争诉求点，从上述大宗日用品的生产厂家或区域代理商、批发商处通过谈判获得配送委托业务。2、连锁便利店业态的零售业务毕烟物流连锁便利店业务的开展，将建立在卷烟直营店和日用品代理批发业务的基础上，向下游延伸至零售领域。借助的仍是毕烟物流强大的区域配送能力。3、烟叶、烟用物资运输业务4、工业企业卷烟干线运输待新物流中心启动后，在现有的物流仓库内设立第三方配送品拆零储存货架，划分专门的人工分拣暂存区，结合订单处理和物流信息系统的配套改造，与卷烟配送共享送货车辆，开展配送业务。5、预计规划成果非烟物流工作推进实施方案；非烟物流业务运营工作流程图；非烟物流业务人员工作岗位说明书。(六)探索推进绿色物流规划在推行非烟物流运行的基础上，大力发展卷烟与非烟商品一起共同配送、统一配送等先进的物流组织模式，提高储运工具的信息化水平，减少返空、迂回运输。鼓励包装物流重复使用和回收再利用，提高托盘等标准化器具和包装物的循环利用水平，构建低负荷的循环物流系统。（七）信息化建设规划按照国家烟草局提出的发展思路，毕烟物流的物联网建设将以“全面感知、全面覆盖、全程控制、全面提升”为发展目标，实现行业生产经营各个环节的全面感知、物流信息的互联互通、系统应用的高度智能，实现卷烟物流精准运营。1、建设目标在符合区域政策和行业标准的前提下，突出发展重点，以物联网关键核心技术RFID的广泛深入应用为着力点，建设出入库自动扫码系统、全过程智能防错报错系统、送货线路动态优化调整系统、配送智能管理系统，三维仿真系统、RACIGS系统及卷烟物流V6系统、数字化仓储管理系统、整托盘扫码入库系统、库区温湿度自动监控报警系统、可视化分拣管理系统、智能送货线路优化系统、到货确认系统、可视化监控调度系统等模块，带动毕烟物流信息化的全面建设。同时，根据非烟物流运营的需要，积极建设用于第三方配送的基于手持式无线数据采集器的分拣管理系统；用于连锁便利门店的POS管理系统，实现对销售前台数据的后台分析。2、规划实施到2014年，实现对卷烟物流资源（包括卷烟条、件、周转箱、托盘、车辆、叉车、仓储、货位、分拣等）的全面感知，确保卷烟物流资源始终处于可知、可控、可信状态。到2015年，实现对物流作业流程（包括出入库、分拣、配车、运输等业务流程）的全面优化，确保工作效率不断提高；实现物流配送基础管理（费用、成本、环境、安全、服务等）的精细化，确保物流系统的经济实用性和高效性。到2017年，基本建成具有鲜明区域特色的毕烟物流物联网，实现与整个烟草产业链（包括烟叶物流、卷烟生产、卷烟营销、专卖等）的全面贯穿，实现各多元化经营环节的信息一体化、智能化。3、预期成果展现（1）物流信息化发现规划（2）各项信息系统的运用和考核管理办法（八）配送服务质量改善规划配送服务改善主要围绕卷烟入库、仓储、分拣、中转、送货等环节，从降低卷烟破损率，提升服务质量、提高卷烟零售客户满意度等方面，全面实施配送服务精益管理改善。1、运用精益六西格码管理方法（界定测量分析 改进控制）全面提升送货服务质量。六西格玛强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本与缩短工期。采用DMAIC模式，包括定义、测量、分析、改进、控制五个阶段的工作，是一种规范的、容易理解的、可操作的步骤和方法。（1）精益六西格玛实施流程定义锁定关键流程。确定影响指标的关键环节以及判定标准，建立指标率计算公式。测量通过I/O图分析导致货物破损和客户投诉的原因，绘制因果矩阵，量化问题因子，并从中筛选出主要原因，进行风险分析与防范，制定改进措施。分析分析改善因子与变量之间的因果关系。改善根据措施实施改善，改进指标控制，对指标完成情况进行验证。控制制定控制计划以及控制标准文件。（2）改善要求围绕卷烟入库、仓储、分拣、中转、送货等环节，认真分析各环节的关键流程，针对关键流程中的各环节，从人、机、料、法、环、测等六个方面进行分析，找出影响问题的关键情况因素，制定改进措施并组织实施，最后将有效措施纳入标准化管理。2、运用价值流分析提升配送服务质量。根据各环节的工序要求，绘制出现状图，分析各工序的时间和人力投入，发现浪费找出改善点，针对浪费产生的环节或工序制定改进措施，并实施改善，最后根据改善的结果绘制改善后的价值流图。3、运用合理化建议提升卷烟配送服务质量。合理化建议又称为奖励建议、改善提案、创造性思考，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议包括所有以改进作业流程，提高分拣效率，提高库存利用，降低分拣破损，简化作业动作，节约物料和工作时间，提高服务质量等为目的的具体建议。建议不仅仅只指出目前存在的问题与不足，而且还应提出相应的解决方案。物流中心要调动全体干部职工的积极性、主动性，采取正激励方式鼓励全体干部职工围绕卷烟生产经营各环节提出改善的建议项，并对可行的改善意见进行采纳，制定出改善方案。4、预计规划的成果（1）物流中心各环节的价值流图。（2）精益六西格玛改善的数据分析表，关键因素查找图。（3）有效措施的标准化文件。（4）合理化建议推进方案（5）全员合理化建议卡。（6）被采纳的合理化建议项的具体改善方案和改善效果展示、数据分析等。（九）6S现场管理规划围绕卷烟生产经营各环节，全面实施6S现场管理与精益化管理结合，推行6S管理精细化。1、组织开展全体干部职工6S现场管理精细化培训，提升全员6S现场管理责识别。2、根据6S管理中的“清扫、清洁、整理、整顿、素养、安全”等基本要素，围绕卷烟生产经营工作要求，制定卷烟物流配送中心6S精益化管理实施细则，并组织实施。3、实施设备设施6S定置定位管理明确现场的所有设备设施（含仓储分拣设备、车辆、信息设备、办公设备和消防设施）具体位置，布局，数量，将明确后的设备设施摆放位置进行固定并长期保持（可绘制6S现场管理定置定位图）。4、采取红牌作战法改善现场管理短板通过区分日常生产活动中的必须品和非必需品，在非必须品上挂上红牌标记，并对红牌标记的地方进行全面改善。5、6S管理与岗位责任制相结合将6S管理的内容纳入考核和激励体系之中，用岗位责任制促进6S管理的推进，用6S管理补充岗位责任制的内容。6、研究如何将6S管理在更大的范围内推广坚持并不断完善目前的工作特点，固化已经有的成功经验，改进不足之处，填充6S管理的空白点，不断创新，在除生产现场管理以外的其他领域应用6S管理的成功做法，大力推进6S现场管理。7、6S管理规划的预期成果（1）编制6S精细化管理工作手册；（2）编制6S管理考核和激励办法；（3）编制6S企业文化漫画册。（4）红牌作战改善的图片展示。（十）现场目视化管理规划以6S现场管理的要求为基准，在满足6S现场规范的基础上，营造卷烟物流目视化管理氛围，用看板管理揭示生产现场的生产状况、生产进度、设备开动率、异常情况等。具体内容可包括：1、设备TPM管理。在重点设备上粘贴设备点检记录卡，标明重点设备应检查的事项、检查部位、检查日期和点检人，防止设备劣化，提高设备的综合使用效率和延长设备的使用寿命。2、标准作业看板。包括动作标准看板和作业流程看板两项内容。结合实际业务需求，绘制各操作岗位的动作标准和操作流程，展现于生产现场，用于指标岗位作业，实现作业的标准化和规范化。3、业务工作看板。可包含部门主要工作目标任务完成情况，费用指标、效率指标展示情况（可分线路或车组进行展示）；部门成果展示、员工风采及获奖情况展示；员工合理化建议改善提意、采纳奖励情况；各条线路的不良率、破损率等相关内容。4、价值流分析看板。用于展示改善前后的对比。（十一）员工发展规划1、结合业务需求制定员工职业生涯发展、员工技能培训和学历提升的发展规划，实现物流管理人员中50%以上具有本科以上学历，物流从业人员获得烟草物流师（45级）资格的达60%以上、获得烟草物流师（3级）的达25%以上，物流中心拥有1名六西格玛黑带、5名高级物流师、3名高级工程师和5名高级技师的物流队伍建设目标。2、建立干部职工之间能上能下的岗位竞聘机制，对工作业务能力强、责任心强的员工可提升职务或提高工资等级进行鼓励。3、处理好教育培训、岗位练兵、技能比武、合理化建议、QC攻关、精益改善等工作载体之间的关系，发挥不同载体培养人、锻炼人、激励人的作用，形成“学习提升创新实践评价激励”的闭环运行的创新体系。五、保障措施（一）思想保障精益物流推行除了人、材、物保障之外，更重要的是管理理念和服务意识改变。要实现传统物流要现代物流的转变和提升，推动精益物流管理运行，传统的文化和习惯不都再适应精益管理的需求。毕烟物流要通过大胆改革体制，建立激励约束机制，同时加