纪录片《跨越中国制造之5》-升级中国制造.doc

/article/ARTI1249633954811841第五集升级中国制造1.序言在年之后，中国经济以年均8的速度增长。随着年北京奥运会的成功举办、和正在筹备之中的年上海世博会，会使人们非常容易地联想到上个世纪的日本奇迹，正是通过年东京奥运会、年大阪世博会之后崛起的经济强国。但是人们很容易忽略的是在1973年的全球石油危机，日本经济所遭受的重创，但日本企业却利用了这次危机，全面提升了日本制造的品牌价值，并且以此为契机进一步构建和强化了世界第二大经济强国地位。在2009年全球市场的低迷比20世纪70年代的日本还要严峻，摆在中国面前的是：如何实现中国经济从依靠投资和出口推动、向技术进步和效率推动的转变，中国制造能成功吗？中国制造的升级能够实现吗？在这个过程中，科学发展观必须成为引领未来的思维方式和行为方式。今晚跨越中国制造的主题是：升级中国制造经济增长方式的转变。 2.片头：跨越中国制造升级中国制造解说：这里就是深圳比亚迪工业园区，人与机器完的美结合是它最与众不同的特点，这个拥有14万人的中国制造团队，是全世界各大品牌手机的电池供应商，这一双一双手、一块块小小的电池、构筑了比亚迪电池王国最初的神话。王传福 比亚迪集团董事长又有高的品质 又有低的成本因为这些竞争点 客户才看重这种顶级的客户 他们也有成本的压力他要寻找具有这样竞争力的供应商才能是他真正的伙伴比亚迪就是他所希望的这么一个供应商这就是我们企业要做到这一点必须做到这一点解说：早在2002年的时候、比亚迪的锂电池年产量达到3亿块规模，王传福意识到必须在劳动力的成本优势之外、创造新的竞争力。“技术为王”的经营理念，使比亚迪在十年间、构建起了1万多人的工程师团队，做到了每12个员工、就有一个工程师。当优质的低成本人力资源、和足够数量的智力资源组合起来的时候，新的竞争力就凸显出来了，在电池行业的竞争处于低价血拼状况的时候，王传福已经成功地把业务延伸到手机和IT部件制造领域，其品质很快就获得了来自全球一线手机大品牌的稳定订单，王传福不仅把1万多名工程师团队的人海智慧发挥到极致，而且将代工的性质、从初级的卖体力不断向卖技术的高附加值领域进行推进。王传福 比亚迪集团董事长一个企业你看大也好 小也好都是表面的东西最底层的东西实际上是技术那么技术为王在公司里面形成一个非常重要的理念我们这样的公司就是善于去投资愿意去投资研究和开发 有很多专利有很多自主的产权 有很多新的技术有了这些技术以后你的产品才能够做到高档的产品解说：在今天的中国企业当中，能够在顺境中居安思危，保持对明天市场变化的危机意识，并且在逆境中保持持续增长的企业还不多。在20世纪拥有竞争优势的企业、几乎全都经历过在逆境中的奋力成长。尽管没人愿意经历危机，但危机对他们来说、从来都被看成是能力进步的动力。 第五集升级中国制造 3.太空看球球日本解说：日本的经济奇迹曾经是一个在全世界广泛流传故事，日本极度缺乏自然资源，除了天然的港口之外，既缺乏可利用的土地，也没有与市场邻近的地理位置方面的优势，但资源匮乏的事实反而成为产业创新的原动力，竭尽所能繁荣本国产业的观念从小就植根于日本人的心目中。采访大前研一 全球著名管理学者 日本战略之父绝大多数日本企业都会在自己的领域做深做强这就意味着他们必须创新 加大投入 抬升价格生产出比西方厂商的更好 更精致和更小巧的产品因此我们必须战胜日元飙升和昂贵的劳动力带来的困难这就要我们下功夫搞创新因为仅靠买同样的产品我们必须要赚取相当于上一年两倍多的利润才行因此唯一的途径 就是生产更好的产品解说：20世纪70年代，全球能源危机促成了日本企业逆境求生，诞生了很多创新和发明，在那个别人难以为继的萧条时代、日本企业却大幅度缩短了和世界先进水平的差距。采访原贵志 丰田员工 原贵志当时处于石油危机的时期汽油供应不足所以我们必须想办法研发出省油的汽车不仅仅要省油 还要提高车的性能和安全性从那时开始我们感到 在制造小型车方面日本的技术更擅长一些曾给我们“云中仙人”感觉的美国通用公司我们发现已经可以望其项背了解说：而对中国企业而言，在2008年以前，“经济周期、危机、衰退”这些词汇，只是停留在书本和故事的情节当中，然而在2008年，从没有经历过真正危机的中国企业终于认识到，过去无往而不利的竞争优势用单一的成本和价格去获得订单的战略，在高油价、和之后愈演愈烈的全球金融风暴中面前、已经显得有些力不从心，因为国际市场的订单已经成为稀缺的奢侈品。中国制造爬升产业链的转型已经开始。集团战略会议现场 时间：2007年8月在这样一个特殊的历史时期必须要提出这么一个话题和实施这么一个战略不能再继续地走原来的那一条路叫做价格便宜如果继续价格便宜这条路走下去我们肯定会葬送明天 我们不会有前途解说：吉利自诞生以来，一切生产和经营行为都围绕低成本进行，低成本造就了吉利最初的从无到有。在2007年，吉利实施“从有到优”的战略转型，而转型的第一步竟然是从战略高度否定曾经的安身立命之本、低价优势。采访李书福 吉利集团总裁因为价钱便宜技术上是不可能领先的品质也不可能领先服务也不会做得非常优秀这样的话企业就在一个被动的状态下生存那么在被动的状态下生存还不是我们主动地转型要进入一个主动的竞争和发展的阶段解说：赵福全博士、曾经是戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心的总监，是第一个担任国际汽车工程师学会(SAE)分会主席的华人，也是美国能源部汽车技术的顾问，被美国工程院评选为全美最杰出工程师之一，2007年，他开始担任吉利集团主管技术的副总裁，是完成吉利战略转型的核心人物之一。 采访赵福全 吉利集团副总裁我写了一个方程式等于是低成本加高技术等于吉利我认为吉利在未来相当一段时间之内低成本必须是他的优势 他必须要保持这是他发家的原因而且相当一段时间之内也是他看家的本领但是只有这个他是看不住这个家的他是守不住这个城的 那么就要讲高技术当然这里面所有的前提条件都是要引进高质量作为一个核心为什么这么说呢优秀的产品不是碰上的 是靠体系来支撑的解说：这里是位于浙江临海的吉利汽车研究院，赵福全需要在这里构建一个体系，实现低成本+高技术的转型，在他来之后的半年时间里，这里的研发人员从300多人发展到700多人，很多是刚毕业的年轻人，他的观点是：没有一流的人才，就用二流的，假以时日，靠项目积累，把他们培养成一流的人才采访赵福全 吉利集团副总裁吉利之所以作为一个民营企业发展到今天所最需要的东西就是研发的体系这体系里面就包括很多东西要有一个优秀的团队要有一个精益求精不铺张浪费的一个设备的投入建立一整套产品开发的流程同时每做一件事情都有一个技术的积累同时要把这个团队建立一个很好的习惯这些东西就是一些细节的东西如果没有这些细节的支撑我认为从成本向技术转型就是一句空话解说：赵福全的目标是，在2015年以前推出15个产品平台、42款车型，吉利的竞争力，在赵福全近乎逼迫式的项目管理中一点点地提升着。在他看来，这个过程就是一个没有终点的马拉松，现在仅仅是刚迈出第一步。4.太空看地球长春解说：这里是一汽和丰田设在长春唯一的合资公司，规模很小。和国内众多的拥有世界一流水平的先进生产设备相比，这里只能用“简陋”来形容，但一汽把这个合资公司放到集团最有历史传统的“一号门”内，放到过去红旗车的厂房里的主要目的，是把这里当成一间教室，不出国门就能随时学习世界先进的管理智慧。纳他人之长，创中国之新。现场采访一汽轿车 李原子今天我们的生产任务是上线360辆下线360辆目前现在已经完成29辆了按理说像我们年产8万辆这么样的一个大规模的生产在我们原来的印象当中 这个现场会非常乱 堆很多东西现在我们大家可以看到每一个零件都是要按照规定进行摆放的我们是每两小时配送一次生产零件 而不像过去整个一斗子来了以后 你可以干一周甚至于干一个月现在我们都不那么组织生产这叫just in time 准时化生产 这个生产方式最大的一个特点就是最大限度的减少浪费最大限度地减少库存解说：丰田生产方式最早萌芽于上世纪中叶，创始人大野耐一在美国的超市中发现，货架上的东西，卖完的时候时就会加以补充，补充的依据是按实际销售量来推动的。于是他发明了“刚好及时”的准时化生产模式，要求零部件应该在需要的时候准时到达需要的位置，绝不储备不需要的零件、绝不生产没有订单的产品。这样做就可以大量节省流动资金、厂房设备，降低企业运行各个环节的成本。但对生产、销售各个环节的能力和精确程度的要求，却是近乎苛刻的。 现场采访一汽轿车 李原子我们进行了丰田的生产方式的实践以后呢我们的生产效率在不增加人员 不增加机器设备的前提下提高工作效率30%解说：1999年、前任一汽集团总经理竺延风在上任的时候，整个集团的成本控制和管理非常混乱，甚至集团高管没人能准确地说出每台解放卡车的成本到底是多少钱，采访竺延风 时任一汽集团总经理我曾经搞过一个总成产品把准确率搞到98% 但是静态98%搞出来是在今天这个时间是98%过了两天一不跟踪又乱了又不知道多少 又飞掉了这个产品成本的准确率又飞掉了我知道日本的企业 比方说丰田成本准确率我感到他肯定接近了万分之一我们的企业 两位数 十几当然不会是99 还是二十几有的时候说不清楚我就感觉 一个好的管理可以是事半而功倍一个落后的管理 很好的硬件 很好的环境 很好的机遇最后是事倍功半解说：“一张纸的故事” 17分钟今在天、环顾中国制造业的设备状态，几乎可以堪称世界一流，然而世界一流的设备所生产产品的附加值、并不能和先进的设备相匹配，而且由于系统管理混乱，各个环节浪费现象比比皆是。竺延风试图从管理入手，改变几十年来员工形成的思维定式和行为习惯，而变革、是从“一张纸”的采购应该花多少钱开始的。是从“一张纸的故事”开始的。采访竺延风 时任一汽集团总经理媒体采访竺总/竺延风我为什么讲到纸我就想我们把简单事情做好采购纸最简单纸还不容易吗 谁还不会买呀 未必我只是想把这个纸我们集团有多少种纸不知道最后我们用14个月时间把这个模型做完大概我们用将近200个品种的纸图纸 复印纸 好复印纸 差复印纸另外根据不同的使用环境的工艺用什么样的纸没有标准我们这回把它标准下来解说：14个月、需要搞清楚的是一个集团一年究竟需要用多少纸，有多少品种、规格，有多少是一定要用的，有多少是可用可不用的，有多少是可以用电子文本替代的，实际的大批量统一采购价格又是多少？但这个看上去很简单的事情，却有着复杂而艰难的过程。王振勃、是这个项目的具体负责人。 采访 集团采购部部长解放总装车间/采购部部长:王振勃谁也不会记录自己用多少纸就是需要纸的时候给供应商打个电话就给送一年送多少也不知道那么我们通过这个东西检验一下我们现在能管理到什么水平 确实各个企业不一样有的说得很清楚 有的说得不清楚价格五花八门我们下面一百多个单位什么价格都有最高和最低的价格相差三倍左右解说：经过统计、全集团一年在办公用纸张方面的需求总量、是650万人民币，而实际发生的购买费用、却高达1400万，仅仅是将纸张的采购规范起来，整个集团节省了因随意购买纸张所形成的费用接近700万，而计划内使用的纸张统一进行集中采购，所节约的成本累加起来又有100多万，两项相加，一汽集团每年仅仅从纸张的开销方面就节省了800多万。但这并不是目的，一汽集团试图通过“一张纸”的模型案例、去规范整个集团所有物料的采购体系，实施价格跟踪，“一张纸”的变革、开始默默地改变一个老国企的思维习惯和行为方式。“一张纸的故事”结束采访竺延风 时任一汽集团总经理竺延风那么我们如果把其他的环节都这么做而且都做到位 都花14个月去做的话那我们想财富会节约多少 效率能增长多少也有的同志跟我说你抓点大事 你净抓小事 我觉得是应该抓大但是我特别想让这件小事使大家能够思想统一所有的事情都不简单一个企业大了以后他需要的不一定是速度 需要的是不犯错误在这个地方如何靠一套管理机制使企业能够抗风险 能够不断地靠规模不犯错误一个很有效的积累但是不停的每天都在积累那是不得了的事 就像蚂蚁啃骨头一堆蚂蚁上去 一个大规模上去很快的一个东西就吃得精光了解说：在一汽、通过一张纸而引发的一系列变革，使集团开始拥有实施精益管理最初的基础，从2002年开始、一汽集团的下属企业开始全面推进丰田生产方式，这是一场“精益和粗放”之间的博弈。这是一汽解放公司，他们邀请丰田专家从生产现场找开始问题，由浅入深地展开改善。采访胡汉杰 一汽集团解放公司副总经理丰田专家应该说他们实事求是对问题的见解或者提出问题是非常刻薄语言也非常犀利就是我们在这种环境下已经司空见惯了他们有问题意识经过现场一走动就能够发现很多的问题总是在提为什么为什么但是我们恰恰缺少这样的东西解说：表面的问题有着内在的根源，丰田的理念、植根于以客户需求为导向，了解客户需要的变化，这种只生产客户需要的产品、减少库存当中占用资金的浪费、减少等待和搬运过程中工人体力消耗的浪费，并尽力消除浪费以追求完美的生产方式，与中国企业长期脱离市场和客户而存在的“为生产而生产”的方式，有着本质的不同，这就使得TPS在中国企业的推进、变成一个极为艰难的过程。采访胡汉杰 一汽集团解放公司副总经理丰田的方法是什么要标准作业 标准操作就是哪个件我在哪个地方装我走多少步 我用什么工具都是固定的什么样的动作 他叫标准作业这样才能保证我制造的车的质量或者方式是一致的 产品质量是一致性的原来我们不是这概念 我们是变化的丰田人来了以后一看不行 这是基本的概念必须要固定工位的 固定装配那么很多的工人 我们的领导说不行这怎么能行 当时我说必须要求这么做白天他们这么做了 晚上偷偷又改回来日本人听说以后晚上来一看非常生气怎么能这么做呢 刚开始抵触情绪很大因为我50年都这么做的确实入厂就这么做的 为什么你说我不对呢解说：4年间、解放公司邀请了1300多位丰田专家进行现场指导，进行了持久战式的改进。中国的制造业与世界先进的制造业相比，存在几十年的落差，管理大多停留在简单的数量式管理，并没有去研究产品具体占有多大的资源，以多大的成本来保证产品数量的最优配置。对于工人而言、要想改善几十年来形成的操作习惯，就必须创造条件让他体会到这样做、给个人带来的好处，享受改善给其工作带来的快乐。 采访竺延风 时任一汽集团总经理竺延风我们在总装上有十几种手法 8到13种手法这时候是把总装配线上的上千个动作提炼提炼就像我们共性的，这个实际上又普及到提炼提炼出13个基本动作把这8到13个基本动作做好了以后你再做其他动作的时候，就跟运动员一样了实际上这个时候大家认识到这个时候产品才好卖出去不会出毛病，人家还说了 你这么打，和这么打，和长期这么打对你身体会产生什么影响后来才发现很多人腱鞘有问题只有这么一个动作打 是永远不会让你腱鞘有问题这个意义是很共同的，很主动的一下子都培训了，都知道了，都愿意这样解说：在经历了最初的排斥与怀疑的过程之后，工人们开始在改善中找到乐趣，规范的操作降低了劳动强度，经过改善的工具降低了体力消耗，这就让改善的自觉性和主动性得到了加强，于是智慧也就在日常的生产中不断产生，改善的意识、开始一点点地积累着、融入员工的思维，融入了产品的品质。邵晓峰 一汽轿车TPS改善组工人 没学TPS之前 没想到我们怎么去改善你看到这个结构 员工自己动手做的件都在这个小车上放着 那时候他要回身取一个是影响作业时间 在一个他总转身对他身体有伤害他自己想办法自己做了一个随动小车这个随动小车做完之后装每辆车的时候他减少五次转身一年八万辆 每辆车是五次的话一年就是40万次转身40万次单在这转 你想想是多大一个工作量这样 我们在不增加人的情况下我们还能完成同样的工作量说明我们的人工成本就降低了解说：在20世纪80年代以后，全世界的制造业都开始学习丰田生产方式，因为这是一种可以直接带来利润和企业竞争力的管理体系。1991年、美国政府资助麻省理工大学研究丰田生产方式，美国专家发现：丰田生产方式通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率可以由60-70%提高到90%以上，并且能够做到在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。数十年如一日永不停息的改善，造就了今天的丰田。在日本的工厂里、因为地价昂贵，车间往往很狭小，他们必须在同一条生产线上、制造不同系列、不同配置、不同品牌的汽车，但是绝不会发生零部件错误安装的事故，甚至这里没有专门的质量检测员，但整车的质量绝无瑕疵，一切井然有序。而这其中的智慧、看上去只是一根绳子。 采访竺延风 时任一汽集团总经理竺延风你去丰田参观的时候 他总给你展示一根绳一有问题拽这根绳我们这根绳拽一下 拽生产线就停了他拽一根绳就说明什么 发现问题了拽这一根绳全部都知道在这一点发现了这个现象的问题全局来研究这点的问题是偶然的 必然的是体系性的 是随机的 以后怎么不发生 这点解决了以后如果是必然的 好了 不但在你这点改全球的这一点相类似的问题全部都改掉从此这个问题不再发生了在我的全球系统里都不再发生如果是偶然的是什么因素让这个因素不再产生从此这个问题不再发生所以他解决的这一根绳 看似很简单的一根绳它从根本上解决了不会再发生问题而我们叫一块石头绊倒几代人绊了师傅绊徒弟 师傅绊完了捡起扔后边去了徒弟接着绊 那不行解说：仅仅是这一根绳子，最大限度地降低了生产现场来自设备的故障、和人员误操作可能出现的次品，无穷无尽的“为什么”，把一个个错误从表象到根源彻底排除到系统之外。最大限度地杜绝各种形式的浪费。在一汽轿车，推进丰田生产方式已经有5年的时间，这期间光是在看得见的环节、累积消除浪费和节约成本就超过一亿人民币。在这个过程中，老国企的DNA在一点点地向前进化。 采访竺延风 时任一汽集团总经理竺延风我们在总装上有十几种手法 8到13种手法这时候是把总装配线上的上千个动作提炼提炼就像我们共性的，这个实际上又普及到提炼提炼出13个基本动作把这8到13个基本动作做好了以后你再做其他动作的时候，就跟运动员一样了实际上这个时候大家认识到这个时候产品才好卖出去不会出毛病，人家还说了 你这么打，和这么打，和长期这么打对你身体会产生什么影响后来才发现很多人腱鞘有问题只有这么一个动作打 是永远不会让你腱鞘有问题这个意义是很共同的，很主动的一下子都培训了，都知道了，都愿意这样解说：在经历了最初的排斥与怀疑的过程之后，工人们开始在改善中找到乐趣，规范的操作降低了劳动强度，经过改善的工具降低了体力消耗，这就让改善的自觉性和主动性得到了加强，于是智慧也就在日常的生产中不断产生，改善的意识、开始一点点地积累着、融入员工的思维，融入了产品的品质。邵晓峰 一汽轿车TPS改善组工人 没学TPS之前 没想到我们怎么去改善你看到这个结构 员工自己动手做的件都在这个小车上放着 那时候他要回身取一个是影响作业时间 在一个他总转身对他身体有伤害他自己想办法自己做了一个随动小车这个随动小车做完之后装每辆车的时候他减少五次转身一年八万辆 每辆车是五次的话一年就是40万次转身40万次单在这转 你想想是多大一个工作量这样 我们在不增加人的情况下我们还能完成同样的工作量说明我们的人工成本就降低了解说：在20世纪80年代以后，全世界的制造业都开始学习丰田生产方式，因为这是一种可以直接带来利润和企业竞争力的管理体系。1991年、美国政府资助麻省理工大学研究丰田生产方式，美国专家发现：丰田生产方式通常可以节省50%的生产场地，一次性质量检验合格率可以由60-70%提高到90%以上，并且能够做到在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100%。数十年如一日永不停息的改善，造就了今天的丰田。在日本的工厂里、因为地价昂贵，车间往往很狭小，他们必须在同一条生产线上、制造不同系列、不同配置、不同品牌的汽车，但是绝不会发生零部件错误安装的事故，甚至这里没有专门的质量检测员，但整车的质量绝无瑕疵，一切井然有序。而这其中的智慧、看上去只是一根绳子。 采访竺延风 时任一汽集团总经理竺延风你去丰田参观的时候 他总给你展示一根绳一有问题拽这根绳我们这根绳拽一下 拽生产线就停了他拽一根绳就说明什么 发现问题了拽这一根绳全部都知道在这一点发现了这个现象的问题全局来研究这点的问题是偶然的 必然的是体系性的 是随机的 以后怎么不发生 这点解决了以后如果是必然的 好了 不但在你这点改全球的这一点相类似的问题全部都改掉从此这个问题不再发生了在我的全球系统里都不再发生如果是偶然的是什么因素让这个因素不再产生从此这个问题不再发生所以他解决的这一根绳 看似很简单的一根绳它从根本上解决了不会再发生问题而我们叫一块石头绊倒几代人绊了师傅绊徒弟 师傅绊完了捡起扔后边去了徒弟接着绊 那不行解说：仅仅是这一根绳子，最大限度地降低了生产现场来自设备的故障、和人员误操作可能出现的次品，无穷无尽的“为什么”，把一个个错误从表象到根源彻底排除到系统之外。最大限度地杜绝各种形式的浪费。在一汽轿车，推进丰田生产方式已经有5年的时间，这期间光是在看得见的环节、累积消除浪费和节约成本就超过一亿人民币。在这个过程中，老国企的DNA在一点点地向前进化。 4.太空看地球深圳蛇口解说：从1992年开始，中集“称雄全球集装箱行业的战斗”就一直在继续。在控制了普通干货集装箱和冷箱之后，几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱、特种集装箱以及空港设备领域，这些产品一直是欧洲公司的传统强项，为了达到超越强者、建立全球品牌的目的，中集开始在全集团推行日本制造和德国制造最基本的品质要求：“零缺陷”。采访麦伯良 中国海运集装箱集团董事长很多人跟我说 老板 零缺陷怎么可能呢是这么认识的 我怎么跟他们说呢我说我认为必须要作为你追求的目标总可以吧你不要总觉得出问题是很正常的连追求都不追求 那你还谈可能性吗考试考100分不行吗 追求一下总可以吧我宁愿你追求100分考出来是98我也不想给你定一个目标80你考到82啊解说：2006年，当中集生产的特种登机桥在法国戴高乐机场与空客380对接的时候，中集看上去已经实现了自己所有的目标，成为全球同行业的巨人，中集的品牌、得到了全球客户的认可。但中集的管理团队很清楚，改变人的思维和行为、让产品和整个团队的素质协调起来，比制造任何高端产品都来得困难。中集老总 采访麦伯良还任重道远我这么跟你说吧 到现在为止我们我就只能说我们对日本标准对德国标准有了一些认识了我还不敢说我整个团队对世界最高标准已经有深刻的理解了远远没到这个水平我经常喜欢在制造领域拿这两个国家的东西做标杆 向他们学习但是这两个国家是有整个民族的特性在里面有整个文化的背景 深厚的东西在里面的我说的任重道远核心的观念是指这个. . 5.太空看地球深圳解说：在2003年的时候，国际市场的原油价格开始向上波动，已经获得电池大王称号的王传福、令人费解地宣布进进军汽车制造业，但资本市场并不看好这个举动，那一天、他接到了很多基金经理措辞激烈的电话，要全面抛售比亚迪的股票，王传福没说什么。在宣布那一天的香港股市，比亚迪的股票狂跌，市值在一天之内缩水了40亿港元， 王传福 比亚迪集团董事长收购秦川汽车公司的时候当初