管理学原理-考试复习-基本框架.doc

第一章 管理活动管理者的角色：1、人际角色代表人、领导者、联络者 2、信息角色监督者、传播者、发言人 3、决策角色企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者的技能：1、技术技能 2、人际技能 3、概念技能 （参考图1-3 P8）管理理论泰罗的科学管理理论：（1）工作定额 （2）标准化 （3）能力与工作相适应 （4）差别计件工资制 （5）计划职能和执行职能相分离组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。梅奥的行为管理理论：（1）工人是社会人，而不是经济人 （2）企业中存在非正式组织 （3）生产率主要取决于工人的工作态度以及人际关系第二章 道德与社会责任四种道德观：（一） 功利观决策的依据是后果，目标是谋求尽可能多的利益（一） 权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下提出（二） 公平观管理者按公平的原则行事（三） 综合观管理者考察各行业、公司现有的道德准则，从而决定什么是对的两种社会责任观古典观：管理者的主要责任是最大限度地满足股东的利益。社会经济观：公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。古典观下的社会责任和利润取向：在古典观里，企业的社会责任指的就是利润取向。企业的唯一目标就是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是亚当斯密“看不见的手”的原理：每个经济主体在追逐或实现自身利益的过程中就是增进社会的利益，并且这种增进的效果要好于他们可以去增进的效果。社会经济观下的社会责任和利润取向：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境，吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。论证：（1）古典观下，企业实现利润目标的过程就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。 （2）在社会经济观下，有充分理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。 （3）我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的，有选择的。第三章 决策与决策计划决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（1） 决策者很难获得与决策相关的全部信息（2） 对于有限信息，决策者的利用能力有限，只能拟定数量有限的方案（3） 未来的不确定性决策的依据：适量的信息是决策的依据信息量过大固然有助于提高决策水平，但对组织而言可能是不经济的（进行成本收益分析），信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 决策过程（P87）（一） 诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动（精确的信息+正确的解读）（二） 明确目标目标体现组织想要获得的结果，明确目标结果的数量和质量（三） 拟定方案方案的提出可以借助个人经验、经历和对有关情况的把握，善于征询 他人的意见，也可以是独特的富有创造性的。（四） 筛选方案使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序，确定其价值和恰当性，决定最满意的方案。（五） 执行方案执行方案需要足够数量和种类的资源作保障，需要协调各方的利益关系，需要得到广大员工的支持并调动他们的积极性。（六） 评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否存在偏差，并采取相应的措施或进行适应性的调整。决策方法定性决策方法（一） 集体决策方法（重点内容P95）：1、 头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术（二） 有关活动方向的决策方法1、 经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2、政策知道矩阵定量决策方法（区别）（一） 确定型决策方法：1、分析于建模 2、模型求解（二） 不确定型决策方法：1、小中取大法 2、大中取大法 3、最小最大后悔值法（三） 风险型决策方法：1、最大期望收益准则 2、最大期望效用准则 3、面对小概率事 件需要注意的问题 4、多阶段决策问题和决策树第四章 计划与计划工作计划与决策的关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。区别：两项工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了活动的具体内容和要求。联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； （2）实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。计划编制过程（图6-2 P120）：确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化第五章 组织设计组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计的原则（P153）：1、专业化分工原则企业生产活动过程的复杂性和员工有限的知识和技能相结合 2、 统一指挥原则每个下属应有且仅有一个上级，要求上下级形成清晰的指挥链 3、 控制幅度原则上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且是有效的4、 权责对等原则员工按工作目标的要求保质保量完成工作任务的职责，与其自主完成 任务所必需的职权是对等的5、 柔性经济原则组织各部门与人员可依据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动 组织部门化的基本原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式与特征比较（P163了解优缺点）：（一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化（五）流程部门化 （六）矩阵型结构 （七）动态网络型结构组织的层级化一、组织的层次化与管理幅度管理幅度：也称组织幅度，只指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。（一）组织的层次化和管理幅度的互动（参考图8-9 P169）：组织层级与组织规模成正比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 职权的形式：直线职权 参谋职权和职能职权 组织层级化设计中的集权和分权（P172） 分权与集权的含义 判断分权程度的标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大 （2）较低的管理层次作出的决策重要面越大，分权程度越大 （3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大 （4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大三、组织层级设计中的授权授权的含义：授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作而把某些权力或职权授予下级。（1）分派任务向被托付人交代所要完成的任务（2）授予权力和职权授予被托付人相应的权力和职权使之能处理事务（3）明确责任要求被托付人对托付的工作负全责 授权的原则（简答）：（1）重要性原则 （2）适度原则 （3）权责一致原则 （4）级差授权原则 第六章 组织变革与组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的发展的需求组织变革的类型（判断组织属于哪种变革）1、 战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革2、 结构性变革组织需要根据环境的变化适时对结构进行变革，并重新进行权利和责任 的分配，使组织变得更加柔性灵活3、 流程主导性变革组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分使用现代信息技术对业务流程进行重新改造4、 以人为本的变革组织通过对员工的培训，教育等引导，使他们能够在观念、态度和 行为方面与组织保持一致组织变革的阻力：1、个人阻力利益上的影响 心理上的影响 2、团队阻力组织结构变动的影响 人际关系调整的影响建设性冲突破坏性冲突 第七章 领导概论领导的定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导三要素：（1） 领导者必须有部下或者追随者（2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量，包括组织赋予的职位权利和个人影响力（3） 领导行为具有明确的目的领导的作用：1、指挥作用领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径1、 协调作用组织在内外在因素干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动2、 激励作用领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为领导权利的来源：1、法定性权力个人的职位决定其获得相应的法定权利和权威地位 2、奖赏性权力个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力 3、惩罚性权力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力 4、感召性权力领导者拥