禅道使用手册1.doc

禅道陶冶 王亚男第 1 页 共 1 页第一部分 讲解(一)介绍 管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于 LGPL最初是Library GPL的缩写，后来改称作Lesser GPL，即为更宽松的GPL。当一个自由软件使用GPL声明时，该软件的使用者有权重新发布、修改该软件，并得到该软件的源代码；但只要使用者在其程序中使用了该自由软件，或者是使用修改后的软件，那么使用者的程序也必须公布其源代码，同时允许别人发布、修改。也就是说，使用GPL声明下的的自由软件开发出来的新软件也一定是自由软件。LGPL是GPL的变种，也是GNU为了得到更多的甚至是商用软件开发商的支持而提出的。与 GPL的最大不同是，可以私有使用LGPL授权的自由软件，开发出来的新软件可以是私有的而不需要是自由软件。所以任何公司在使用自由软件之前应该保证在 LGPL或其它GPL变种的授权下。LGPL(也就是说，如果一个软件使用GPL声明，那么修改后的软件一定是一个自由软件，而使用LGPL声明的软件就可以是私有的)协议，开源免费的项目管理软件，它集产品管理、项目管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能，是中小型企业项目管理的首选(二)禅道项目管理软件的特点（1）集成了产品管理、项目管理、测试管理、人员管理、发布管理、事务管理等功能于一体。你只需要一个软件就可以完成项目管理的最核心的任务。（2）开源免费，降低企业部署的成本。（3）功能注重实效，使用方便，没有太多复杂的概念。他设计的理念是一个没有做过项目管理的人经过10 分钟的培训可以使用它进行项目管理。:)（4）基于PHP+MySQL 开发，企业自主改动方便。并且基于ZenTaoPHP ZenTaoPHP是一款轻量级的，灵活的，注重性能的国产PHP框架。框架（轻量级 量级主要是看容器的依赖性所决定的,依赖性越小,越轻量.），为第三方开发者的加入打下了坚实的基础。（5）主要理念基于scrum，同时结合了PMP 人士资格认证里面的很多概念。（6）支持多公司，多项目，多产品，多团队的开发。（7）灵活的权限设置。（8） 支持产品与项目之间的矩阵关系。(三)所用到的相关思想Scrum简介Scrum (英式橄榄球争球队), 软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。Scrum采用了经验方法，承认问题无法完全理解或定义，关注于如何使得开发团队快速推出和响应需求能力的最大化（主要体现在任务分解中的任务的分派，应当由团队成员自愿认领为主，不要硬性指派，这样就大大提高完成任务的效率，响应需求的能力也就被“放大了”）。因此，Scrum的一个关键原则就是承认客户可以在项目过程中改变主意，变更他们的需求，而预测式和计划式的方法并不能轻易解决这些不可预见的需求变化。过程介绍：2.2 实施Scrum的过程简单介绍（可选的）1) 将整个产品的backlog可以预知的所有任务， 包括功能性的和非功能性的所有任务。（订单）分解成Sprint 一次跌代开发的时间周期l在这段时间内，开发团队需要完成一个制定的backlog,并且最终成果是一个增量的，可以交付的产品。 Backlog,这个Sprint Backlog一个sprint周期内所需要完成的任务。(冲刺订单)是按照目前的人力物力条件可以完成的。2) 召开sprint planning meeting（冲刺规划会议），划分，确定这个Sprint内需要完成的任务，标注任务的优先级并分配给每个成员。注意这里的任务是以小时计算的，并不是按人天计算。3) 进入sprint开发周期，在这个周期内，每天需要召开Daily Scrum meeting（每日站立会议）。4) 整个sprint周期结束，召开Sprint review meeting(冲刺复审会议)，将成果演示给Product Owner.5) 团队成员最后召开Sprint retrospective meeting(冲刺回顾会议)，总结问题和经验。6) 这样周而复始，按照同样的步骤进行下一次Sprint.角色的责任（与禅道中的一些东西对应）： 产品负责人（products owner）负责编写用户需求（用户故事），排出优先级，并放入产品订单（Product Backlog），从而使项目价值最大化的人。他利用产品订单，督促团队优先开发最具价值的功能，并在其基础上继续开发，将最具价值的开发需求安排在下一个冲刺迭代（Sprint）中完成。他对项目产出的软件系统负责，规划项目初始总体要求、ROI 投资回报率（ROI1）是指通过投资而应返回的价值，它涵盖了企业的获利目标。利润和投入的经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。目标和发布计划，并为项目赢得驱动及后续资金。 Scrum主管（Scrum Master）(项目经理)：负责Scrum过程正确实施和利益最大化的人，确保它既符合企业文化，又能交付预期利益。Scrum主管的职责是向所有项目参与者讲授Scrum方法，正确的执行规则，确保所有项目相关人员遵守Scrum规则，这些规则形成了Scrum过程。Scrum主管并非团队的领导（由于他们是自我组织的），他的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍，屏蔽外界对开发团队的干扰。开发团队：负责找出可在一个迭代中将产品待开发事项（冲刺订单）转化为功能增量的方法。他们对每一次迭代和整个项目共同负责，在每个冲刺中通过实行自管理、自组织，和跨职能的开发协作，实现冲刺目标和最终交付产品。第二部分 演示部分(一)产品经理篇在禅道里面，产品和项目这两个概念被明确的区分开来。产品是需求方，决定做什么（给出具体产品的定义，也就是说这个产品应该具备哪些方面“光说不做”）。项目是执行方，解决的是如何做的问题（满足产品的需求应该做的有哪些“光做不说”）。而测试则是保障方，解决的是正确的做事情的问题（保证“需求方”提出的需求都被满足“既说也做”）。所以在禅道中，所有的一切都是围绕产品展开的。产品是整个项目管理活动的核心。1. 添加产品一、如何来添加产品呢？让我们来看下步骤：1 以管理员或者其他有产品管理权限的帐号登录。2 点击产品视图。3 在页面右侧，点击“新增产品”，即可出来产品添加页面。（第一次使用禅道，点击产品视图，会自动跳到产品添加页面）这里面，产品代号相当于大家对这个产品的一个隐喻，比如001，土豆之类。团队内部的人说起这个都是明白的。bug负责人，可以指定默认的bug负责人。这样可以适用于公司人比较多，提交bug不知道该给谁的情况。访问控制，则可以控制访问该产品的人员列表。二、设置模块添加完产品之后，就需要来设置产品的模块。模块相当于对产品需求的一个分类，通过组织模块，可以让大家对产品有一个宏观的把握和认识，也方便对需求进行分类和整理。设置模块的步骤：4 进入产品视图。5 选择要维护的产品。6 点击菜单中的“模块维护”.在这里面，可以维护某一个模块的子模块，可以编辑某一个模块，也可以删除。同时还可以维护模块的排序。2. 建立计划具体的步骤：1 进入产品视图，选择某一个产品。2 点击“计划列表”3 出现计划列表页面，点击页面右侧的“创建计划”，即可出现计划增加页面。在计划列表页面，可以查看该计划的所有需求，也可以通过“关联需求”来维护属于这个计划的需求列表。3. 需求管理禅道中需求的写法在禅道中，我们默认给大家提供了一个需求（user story）的模板：作为一名，我希望，这样可以。 很多公司的产品经理所设计的需求，其实是设计给他心中所设想的那一个用户。在他的世界里面，整个产品就是为一个用户准备的。其实这就大错特错了。 而禅道提供的这个模板，则强迫你去设想这个需求所代表的用户是谁，这样你在写需求的时候，就可以设身处地的来思考问题。这样写出来的需求才更加合理。（也就是说，产品会被很多类用户使用，作为产品人员应该站在每类用户的角度，思考可能会有哪些需求）我希望达成的某些目的，就是需求要做的事情，这个没有什么问题。所有的需求，这个是必须的。但大家往往忘记的是后面的目的或者价值所在。也就是为什么要做这个需求。禅道中需求处理流程需求有一个状态(status)字段，总共有四种状态，分别是草稿(draft)（“评审”没有结果时）、激活（“评审”为“确认通过”时；不需要评审时）(active)、已变更(changed)（当点击“变更”，对需求进行了更改时）和已关闭(closed)。对应为需求的流程操作共有：创建、变更、审核、关闭、激活。需求还有一个阶段(stage)字段，用来描述激活的需求在研发过程中所处的阶段。目前总共有未开始、已计划（需求“评审”为“有待明确”时）、已立项（与项目“关联”之后，前提是需求已被激活）、开发中、开发完毕、测试中、测试完毕、已验收、已发布。如何添加需求：进入产品视图。选择某一个产品。然后选择“需求列表”页面的“新增需求”链接，即可出现需求添加页面。 添加需求的时候，注意的几个地方：优先级：必须要设定这个需求的优先级。预计工时，也就是对这个需求做一下估计，完成大约需要多少小时。单位是小时。估计不准也没有关系，关键是在这个过程。以避免产品人员不经过思考，随意添加需求的情况（也就是说，以防产品人员不经过思考（经济，人力，时间等问题）。由谁评审，如果公司里面的管理流程不需要评审，则可以勾选旁边的“不需要评审” 复选框。需要评审的需求其状态是草稿状态。4. 建立发布 某一期的项目结束日后，如果这一期的版本可以对外发布的话，那么产品人员的一个职责就是创建一个发布。创建发布的意义在于通知公司里面相关部门人员，我们有新的产品上线，可以让大家开展下面的工作，也是鼓舞士气的一个很好的手段。 前提：该产品的项目已经创建过Build二、如何创建发布1 进入产品视图，选择发布列表。2 然后点击“创建发布”，即可出现创建发布的页面。其中的build，要选择相应的版本，描述里面，则可以描述此次发布解决的bug，新增的功能等等。 5. 路线图路线图，顾名思义，给大家一个发展的方向和指引。在禅道中，路线图由发布和将来的计划组成。如果一个计划已经过期了，就不再显示了。路线图的展示形式如下：其中绿色的部分，表示已经发布的版本，而棕色的部分，则表示是将来的计划。点击某一个计划或者是发布，可以查看相应的需求列表。6. 文档管理禅道采取的方案是，覆盖基本的、必须的项目管理流程，通过禅道可以完整的进行项目管理，主要流程没有缺失。其他的个性化的流程和规范怎么办呢？通过 文档管理来解决。其实CMMI（/view/23524.htm）里面主要就是文档。什么阶段，什么人，应该有什么样的文档。禅道提供了文档管理之后，那么公司自己特有的一些流程和规范，就可以通过文档来加以体现。7. 主持产品会议按照scrum的管理流程，产品经理在日常维护完善需求，在项目开始的时候，需要召开产品计划会议。该会议的主要任务是确定在这期项目(sprint)中要做的需求。产品经理可以事先将自己这期项目计划做的需求归并到一个计划中，然后在计划会议的时候，逐个给大家讲解需求。讲解需求的目的是要保证与会的人员，也就是项目团队，对这个需求的理解是一致的。讲解需求的时候，要给大家解释为什么这样做。以便大家理解执行。除了讲解需求，还有一个非常重要的工作，就是对需求进行优先级的排序以及工作量的估计。工作量的估计，主要解决是本期项目做多少的问题。按照优先级排列之后，然后再按照整个团队可用的工时数来计算，确定计划可以完成的需求数量。太多了，肯定做不完。太少了，团队就会有段时间无事可做。所以这个要靠整个团队慢慢摸索，达到一个相对准确的估计。优先级的排序是非常重要的。这样可以保证整个公司每时每刻做的东西都是现在优先级最高的。当然，需求的优先级也不是一成不变的。产品人员可以根据实际的情况来调整某一个需求的优先级。8. 参与项目管理，演示和总结参与原因： 单纯的靠文字描述和计划会议，不可能保证100%的人员100%的理解正确，很有可能会有理解偏差的情况。所以产品人员应该随时了解项目进展情况，随时发现问题，随时解决问题。（早发现早治疗）如果产品人员认为你们开发人员就去开发吧，和我没有关系了，这很容易造成产品人员和开发人员的对立，不利于团队的发展。而且很容易扯皮，大家互相推卸责任。 参与方式可以有很多种，参与团队的例会，邮件抄送，在禅道里面通过项目视图了解任务进展，通过bug查看缺陷情况等等。 在项目开发完成之后，产品人员应当对本期所作的需求进行确认，以保证是自己想要的东西。项目结束之后，团队会召开演示会议，给相关人员显示本期项目所取得的成果。产品人员应当参加，并听取大家的意见和反馈，并将其整理成需求，记录到禅道中。 总结会议，产品人员也应当参加。总结这期项目，大家反馈的意见或者建议，产品人员应当总结成为需求，整理到禅道系统中。(二)项目经理篇 禅道里面的项目的概念，还原为原原本本的项目的概念，就是固定人，在固定的时间里面，做固定的事情。产品是通过实施项目来实现的，项目是实现产品的过程，项目的产出是产品。1. 建立项目那么如何创建项目呢？很简单:1 进项目视图。2 点击右面右侧的“新增项目”几点注意事项：3 项目代号也是隐喻，可以用一个大家商定的名称来作为团队成员内部的称呼。4 团队名称，可以自己定义，比如叫做南山七匹狼，东海大鲨鱼，之类。 访问控制，可以控制访问这个项目的人员列表。 2. 组建团队步骤：1 进项目视图。2 选择要维护团队的项目3 点击“团队”菜单，出现团队列表页面。4 点击团队维护菜单，即可维护团队成员。几点说明：5 团队成员在团队里面的角色是可以自由填写的，和权限没有关系。6 团队成员可以在这个项目中工作的小时数，千万不要填8小时，除非像我做禅道一样，无所谓黑白。一般来讲，每个人每天都有一些琐事，不可能每天8小时完完全全的都花在这个项目上面。之所以让大家填写这个，就是不要按照每人每天8小时的满档来计算。实际情况是不可能的。:)（我觉得这个应该视情况而定）3. 确定需求项目团队组建完毕之后，接下来要做的一个工作就是确定这期项目要做的需求。这项任务其实是整个团队，包括产品在内，共同完成的。确定的过程就是我们前面提到的产品计划会议需求确定之后，需要关联到项目中，禅道里面的操作分为两个步骤来完成，一是确定关联的产品，二是关联需求。一、关联产品二、关联需求三、注意事项：1 禅道是支持一个项目对应多个产品的，但在实际项目管理中，不建议这样做。多个产品，会增加复杂程度，应尽量避免。可以尝试分解项目为多个项目来做。4. 分解任务(在这里插入WBS的内容)需求确定之后，项目团队的一个非常重要的任务，就是将需求进行WBS，将其分解为可以执行的任务。WBS（工作分解结构）分解任务时介绍工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素（即，把一个比较大的项目又进一步细分了），这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述（使任务更具体化）。具体步骤：1 进入项目视图。2 点击任务列表，然后选择新增任务。在分解任务的时候，需要注意几点：3 任务分解尽量细致。分解的任务，应该是一个人可以独立完成，最好在4-16小时之间。4 任务分解应该完整，比如搭建测试环境，购买机器之类的看似无关的任务，也都应该列入任务列表。5 任务的分派，应当由团队成员自愿认领为主，不要硬性指派。（有利益提高效率）6 任务类型应该认真选择，这关系到相关需求所处阶段的自动计算。5. 项目进度项目开展之后，如何来把控项目进度呢？有如下的手段：一、召开每天的站立会议注意，是站立会议，所以不能坐着开会。每天固定时间（具体时间根据团队情况而定），团队成员围站成一圈，然后每个人回答三个问题，昨天我做了什么，今天计划作什么，有什么问题。整个站立会议不超过15分钟。注意事项：1.不要坐着开会。2.站立会议不要试着解决问题，大家更多的是沟通互相的进度，而不是解决具体的问题。具体的问题，会后讨论。3.整个会议不要超过15分钟。4.站立会议不是汇报会议，而是大家的沟通。及时发现问题。5.非项目团队成员可以参加，但不能发言。二、燃尽图先来解释什么是燃尽图。燃尽图的英文名字叫做 burn down chart，先来看一个例子：此图横轴为日期，纵轴为工时数。此工时数乃项目中所有任务剩余工时的综合，每天计算一下，形成坐标，然后把线连接起来，形成此燃尽图。 禅道核心的管理理念是基于