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企业组织案例分析 变身矩阵结构青啤总部集权 物流一班513宿舍 青岛啤酒公司简介 青岛啤酒股份有限公司成立于1993年 他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司 它是中国历史悠久的啤酒制造厂商 2008年北京奥运会官方赞助商 目前品牌价值502 58亿元 居中国啤酒行业首位 跻身世界品牌500强 1993年7月15日 青岛啤酒股票 0168 在香港交易所上市 是中国内地第一家在海外上市的企业 同年8月27日 青岛啤酒 600600 在上海证券交易所上市 成为中国首家在两地同时上市的公司 上世纪90年代后期 运用兼并重组 破产收购 合资建厂等多种资本运作方式 青岛啤酒在中国18个省 市 自治区拥有50多家啤酒生产基地 基本完成了全国性的战略布局 青岛啤酒远销美国 日本 德国 法国 英国 意大利 加拿大 巴西 墨西哥等世界70多个国家和地区 全球啤酒行业权威报告BarthReport依据产量排名 青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商 变革的原因 1 2006年 华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第一 青啤以454万千升位居第二 燕京以352万千升位居第三 今年华润雪花目标销量是700万千升 青啤目标是508万千升 燕京目标是400万千升这几大啤酒公司也规划出了2010年目标 华润雪花的目标是率先达到20 市场份额 逾1000万千升的销量 青啤去年年底提出的是 未来三年产能扩张200万千升 的战略规划 青啤不想永坐第二的位子 2 随着营销对企业的发展越来越重要 啤酒文化在中国的兴起 青啤这个 大帆小船 的结构越来越来不适合现代发展 也不符合现在的潮流 3 华润的市场 最大特点是协同作战 以集团公司的力量应对青啤区域的力量 青啤基于对自身和对手的认识 决定进行变革 前有标兵 后有追兵 对于致力于成为中国啤酒行业领导者 国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力 就进行了这次变身矩阵结构青啤总部集权的变革 青啤起先后组建八个事业部 把全国的子公司按区域收归各事业部 划小范围管理 实施的是区域管理的事业部制 事业部同时承担区域市场中心 管理中心 利润中心职责 青啤大扩张时期的事业部制最终撤销 取而代之为8个区域营销公司和3个子公司 变革后的组织结构中 总部是决策服务中心 第二级是营销公司 第三级是工厂 16个职能部门分为3个价值部分 业务职能中心 资源职能中心 支持职能中心 业务部门是价值链 其他各部门对价值链进行资源配置 专业化支持服务 正式开始的新一轮组织变革 将形成战略投资 制造和营销三大中心 公司组织将变成矩阵型结构 三大中心成为全国整体一致 协同作战的大价值链 改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局 尤其体现在营销变革上 据了解 原有八大营销中心将被打破 营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分 而与生产相关的50个工厂及技术 质量 安全等相关部门计划划归生产运营中心 而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心 2007年青岛啤酒股份有限公司 正在悄然进行着新一轮的组织变革 这次组织变革 致力于全公司整体一致性 协同性的价值链平台的建设 实现由小价值链到大价值链的整体转型 打造 结构一体化 资源集约化 分工专业化 执行一致性 的组织体系 青啤公司一位的总部高管表示 这次变革是两年来进行的系统整合的延续 核心是强调整体一致和协同作战 从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点 为落实公司组织机构变革方案 公司在人力资源上进行了相应的调整 啤酒行业资深学者 青岛科技大学教授王家林表示 新一轮组织变革对青啤来说 生产 营销 管理资源进行整合 实行集权化管理之后 将来主品牌统一做 生产计划统一协调 营销 采购 物流等环节进行全国一盘棋的统一管理 将降低成本 更好的适应公司竞争环境的变化 真正实现效率与效益的同步提高 青岛啤酒 在全球啤酒行业 在资源配置和市场运营当中 正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型 青岛啤酒在转型过程中 从公司的组织形态来看 要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求 就要保持组织在新背景下的新鲜度 在新的背景下 青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力 更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运运营能力和品牌的运作能力 由分权式管理向集权化管理的转型 应该说面临着相当的挑战 这种挑战主要来自青啤内部 目前企业内部管理人员专业化水平还不够好 不够强 每一个部门必须达到这一行 这一专业数一数二的水平 必须扎扎实实把这一专业做到第一 这是这次变革的效果才更加明显 其中2008年在单项排名中 青岛啤酒还囊括了品牌价值 优质品牌 产品与服务 品牌价值海外榜四项榜单之冠 2009年 青