战略、供应链、商品——服装行业3大攻略.doc

战略、供应链、商品服装行业3大攻略服装行业发展至今，笔者认为企业主要经历了以下几个阶段：第一个阶段在80年代初，当时的企业依赖于勇气+运气=成功这种模式，只要有能力生产，能满足单一的市场需求，无论款式如何简单，即使没有设计部门，没有终端管理，只要做到简单的商品物流快速反应到市场，就能获利，确实有很多企业就是在这样的情况下完成原始积累，并成长起来了。 第二个阶段是进入90年代后，许多企业发现仅靠大量销售同一商品或生产某一单一产品，如衬衫、西装、裤装等是不能满足市场需求的；而随着佐丹奴、宝狮龙、真维斯、班尼路这些品牌进入内地，不仅带来了产品，同时带来了先进的管理信念和模式，教会内地企业如何做连锁加盟、如何做快速物流、如何运作专卖店、如何推进加盟市场的扩充等而进入到第三阶段即2002年后，中国的服装企业，无论是福建的男装还是汉派、杭州女装，完成了原始财富的积累和品牌的推动后，而对自己品牌的核心竞争力、把握市场的能力以及市场未来的发展方向等问题，都开始寻找新的突破。攻略一：转型经营批发江河日下，品牌异军突起，三种类型的转型成为必然。一种是从批发向零售的转型。由于批发市场产品的同质化、区别性、经营能力以及市场需求等问题，使一些批发企业的赢利下滑，不得不从批发品牌向零售品牌转型。不过要明确批发和零售是两种完全不同的运作方式，主要表现在以下三个方面：1、经营思路不同。批发做的是款式少、模仿能力强、对市场的反应快，只要掌握了模仿、物流和客户就等于成功。零售正好相反，要解决的问题是产品的设计研发要有个性、品牌要有明确的定位、在保证销量的同时，还要保证产品的个性，培养消费者的认同感，最终使品牌在最大程度上得到市场的认可。2、资金周转不同。批发的资金周转较快，而零售的资金周转速度相对较慢。3、库存管理不同。批发的库存，通常是某种单一产品的库存结构，而零售的库存，则由于其销售渠道的不同产生多元化渠道的库存会使企业承受巨大的压力。在90年代初转型做零售的企业是明智的，零售的方式对于树立品牌在消费者心目中形象，有着重要的作用。今天是一个需要品牌的时代，而批发会随着市场的成熟，变成零售品牌销售渠道中的一种。只要注意了以上问题，批发向零售的转型不再成为障碍，而将得到事半功倍的效果。第二种是单一品牌多种线路。国内服装在起步阶段通常只经营单一品牌，在现今的市场激烈竞争下消费者也趋向成熟、商品也都趋向多元化，在原品牌基本成熟的基础上，一般是开发单一消费对象(例如同一年龄层相同的穿着场合)的顾客。人们在上班以外的时间有更多的休闲时间，多元化的兴趣决定了多元化的社交活动和穿着需求，对单一的品牌服装有多元化的要求来配合不同的场合穿着需求。只要将销售网点、消费者的要求更加细分就能达做到。配合以商品的调整，品牌公司也同时可以增加销售。第三种是品牌公司从单一品牌转为多品牌经营。在现今市场的竞争下在原品牌基本成熟的基础上，再开发适合另一年龄层的品牌。部分品牌公司甚至开发经营两至三个品牌(经营得很吃力)。既然原有市场份额不断地被别人的品牌抢夺，那么可不可以通过多品牌经营抢夺别人的市场？多品牌经营的好处是新品牌可以利用原本成熟品牌的销售渠道快速地占领市场。销售团队在原有基础上增加人员即可，新设计团队甚至可借用成熟品牌的一些概念，企业内部资源共享。而同一品牌多路线发展的难度会相对较大。笔者知道部分国际化品牌，例如ESPRIT，在开订货会时会同时推出十几条不同路线的服装，适合不同年龄层参加不同活动场合时的穿着需求，而且针对不同的地区、国家会有不同的设计师团队。虽然国内服装品牌要发展到这种国际化阶段需要若干年时间。但目前如能开发出同一年龄层参加不同活动时的多个服装系列，还是可以抢到先机。需要注意的是，品牌对店柜的面积要求会随着服装路线的增加而改变。20一30平方米的店柜容纳1种路线的2至3个系列的服装已经是塞得满满的，如果要同时展示销售3种路线6至8个系列，就需要有上百平方米的店柜。攻略二：供应链流程再造凤凰在烈火中重生。中国品牌服装业的供应链流程再造是满足市场多元化发展的根本出路，只有流程再造才能提升供应速度，而笔者认为，提升速度是企业满足市场需要的关键。作为中国品牌服装业，整体的战略思路应该是从产业链上游“游”向下游。针对国内品牌服装业产品市场反应缓慢，时尚度不够、存销比过大的问题，企业应考虑在未来的竞争中，如何透过管理去提升市场的反应速度、加大市场的赢利。笔者以西班牙品牌ZARA为例解释为何要进行供应链流程再造。ZARA无缝式的供应链管理使得产品可以在48小时内到达世界上任何一个品牌专卖店。ZARA高速、弹性的供应链流程，一方面能对时尚作出最快速、最准确的反应，另一方面可以维持非常低的成本。比如在存货方面，行业平均水平是在每季度末一般储存量较大，而ZARA公司的该项指标最大不会超过10%。ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用与SPS流线化生产系统快速反应方法，ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3：00之前，每周六下午6：00之前，其他地区是每周二下午3：00之前和周五下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的4560，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在2448小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。攻略三：建立连锁终端体系作为零售品牌，自营店柜与加盟店柜是把商品转化为利润的最终销售点，笔者认为只有建立连锁终端体系，才能把店柜、人员、销售、库存等要素统筹兼顾。1单点经营与连锁转流经营的差异品牌公司以往发展特许加盟时，招募与管理加盟商的策略就是从单点到区域的扩展，一般是授权单点加盟。随着加盟商实力的逐渐增强，品牌公司开始鼓励一部分信誉度高的加盟商在当地开设第二间、甚至第三间店柜。单点经营的情况一般是商品只能在一间店柜内销售，调换陈列位置的次数有限，不能退换回品牌公司的滞销商品只能在店柜内消化。换季时当首批新货上市后随着第二波、第三波的商品上市，店柜就会积压越来越多的商品，不但影响陈列形象，还令加盟商头痛如何处理库存。如果在店柜内频繁打折促销，更会影响未来的销售，在消费者心中留下负面影响，有喜欢的商品也等到打折再来购买。连锁转流经营就比单点经营灵活性高，确定第一问店柜作为主力销售点后，挑选第二间店柜作为去货的渠道，即专门处理库存。另外，商品也可以通过转货、转场的转流手段达到以下目的：1)日常在销售中发生商品缺货从一个店柜转货(调货)去另一个店柜销售；2)新货上市时有计划地在两个销售点轮流销售，以及节假日或季末促销时，商品重新组合后在两个销售点再分配销售。如开设到第三间店，更可把其中一间店作为“支援店”，即把三间店柜分为商业区店柜、区域百货柜台、支援店。2开店柜台计划与销售小组的店柜任务分配1)通过市场分析、布点策略、市场调查决定主店分店的位置。2)销售小组指的是一个店柜的全体成员，任务分配一般是店柜长负责店柜的全部营运工作，店柜长工作的重点是导购员管理、商品管理和陈列。3)通过佣金提成率、指标促进销售。4)通过品牌标志、店铺门头、POP、货架陈列、商品陈列、销售形象提升品牌形象。3提高销售品牌的核心是商品，提高销售是提高利润的有效途径。笔者在这里着重讲述销售分析一一商品分类分析及重点管理。销售分析需要收集数据，进行商品跟踪，根据总库存清单、各地区销售清单、各地区库存清单处理数据，制作分析表，根据分析表将款式进行分类，第一类：畅销款，第二类：基本款，第三类平销款，第四类：滞销款。整个销售阶段可分为销售初期、中期和末期。季节销售初期：关注第一类畅销款，根据其销售情况确定是否需要追单。跟踪第二类基本款，制订其观测期限，而后定义其归属第一类畅销款或第三类平销款。随时讨论第三类平销款，制订相应的措施。如：特别陈列、改价、市场部促销、参加商场活动以及关注其他各城市的销售情况，以便迅速调货。此期间没有第四类滞销款。季节销售中期：关注第二类基本款和第三类平销款，确定其走向并采取相应的措施。同时关注商场活动，灵活利用第二类基本款、第三类平销款参加，保证第一类畅销款正价销售。各个地区需及时沟通信息，确保第二类基本款和第三类平销款产品划分的准确性。善于利用信息资源，查看每周各个地区的库存分布和总库存表，根据本地区情况进行调货和补货。此期间没有第四类滞销款出现。季节销售末期：关注第二类基本款和第三类平销款，观察与判断其是否转变为第四类滞销款，并确定打折的折率。继续关注店与店之间城市间的调货需求。此阶段应着重整体库存的消化。4库存管理库存管理是达到提高利润的最好途径。库存产生的主要原因是没有做细致的商品的预算，另外也有其他因素，例如商品不适合市场需求、没有适当的监控、上市时间不合适，以及部分不明因素。因此要有经常修正商品的意念，有预见性地预防处理库存问题，制定计划、时段、销量，减少库存。笔者认为事前细致筹划，胜于事后处理的烦恼。具体解决库存的方法可分为短期方案和