企业信息化实施风险与规避.doc

企业信息化实施风险与规避the enterprise information implementation and avoid the riskguangdong look with science and technology co., ltd liurongjuan前言：目前，我国正值基本建设的加速期，建筑施工企业也迎来了前所未有的机遇。与此同时全国建筑施工企业的数量也在随着建设规模的扩大而不断增长，如何才能使施工企业在激烈的竞争中立于不败之地，更好的抓住这一有利机会，提升企业的经营收入的同时提升企业的和核心竞争力；党的十六大报告曾明确提出,我国经济建设要坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走新型工业化道路。因此一个企业的信息化建设将是关系企业生死存亡的大事。随着信息技术的不断发展，信息化在企业管理经营中的作用越来越突出。如何使企业的信息化能真正的发挥作用，就必须首先意识到信息化建设中种种风险，更好的为规避风险做必要的准备。正文：企业信息化系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。企业用户应对应用信息化的风险性有充分的心理准备，应为减少风险做必要的准备。在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为“软件风险”、“转变风险”和“实施风险”。软件风险面对国内市场上林林总总的信息化软件供应商，企业在进行软件选择上往往会遇到所谓的“软件选择风险”、“软件功能风险”，即：企业如何对信息化系统的软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面综合地评估。企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的信息化系统？由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择？在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。软件功能与企业需求的满足程度，即软件的行业特性，是否符合业内实际情况。系统的集成性、扩展性，软件的成熟性和稳定性。软件是否能满足企业不断发展的管理及应用需求。软件企业是否有较高的咨询实施能力、经验，更好的为项目的咨询、实施服务；如何选择到最佳的软件供应商、更好的规避这些所谓的“软件选择风险”、“软件功能风险”，就必须充分考虑以下几点：软件商需要有较好的品牌、商誉，较大的企业规模，较强的研发实力及持续的研发投入：软件商要具备较强的行业经验及众多的成功实施案例：选择软件供应商一定要实地考察：转变风险信息化系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个it项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥信息化系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是信息化系统成功实施的最关键的因素。为适应信息化系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施信息化系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。实施风险实施风险是企业在实施信息化系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。实施队伍和实施人员对于信息化系统的成功实施至关重要。由具有丰富信息化系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高信息化系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。信息化系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多信息化实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。对信息化项目实施的质量和最终实施的结果需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。信息化的实施有总结了如些几点：采用科学实施方法企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法理论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导，it部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。同明也应有软件供应商咨询顾问，将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户。以科学的实施方法指导信息化系统的实施，有助于对实施过程进行管理监控，提高实施效率，保障信息化系统实施效果，在制定实施计划及规程时，有以下几点需重点关注。切实可行的项目实施计划和预算。有效的授权和人力资源的合理安排。部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。各部门之间的相互合作。人员的教育和培训。总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进信息系统的规划对于企业的信息化建设非常重要；企业信息化总体规划主要解决的是两个方面的问题：一个是由于缺乏系统性的、全面的规划而引起的系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等的问题。有了信息系统规划，才能避免在信息化建设的时候的盲目性与形式化，从客观上防止以上严重后果的发生。另一个更重要的方面是通过信息系统规划，来推动参与和涉及信息系统的组织、团体和个人达成共识。具体来说，就是按照信息系统规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前状况和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。自上而下规划上一点提到企业应重视业务流程重组，这里需要说明的是，流程重组不能全线出击，应是自上而下展开信息化的总体规划，同时与局部的详细数据设计相结合，必须首先自上而下分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，确定这样的环节是必要的，有利于突出问题与风险，着重解决，这个环节也是企业信息化重点规划目标及实施价值点的体现。而且，这样的重建必须由权威领导（可以是业务权威），由他对整个过程负有自上而下的责任，而同时，作为一个团队动作，还需要全体员工主动的、创造性的合作。规划的适当边界信息化系统规划确定的边界要适当、具体，将软件系统规划在一个企业可接受的范围内，不能凭想象任意扩张，超出现实的条件，即要立足于当前，又要适度超前，即规划的目标范围是可实现的，可控制的。如确定软件系统的用户边界，是企业的哪个部门哪个角色应用，是只限于企业内部用户使用，还是也包括企业业务相关的外部用户等。目前施工企业在建设全面信息化系统时，一般均使用有解决特定业务的单机软件（如财务、设备软件），在信息化规划时，如何处理新系统与旧有单机系统的边界是非常重要的，是全面覆盖旧有系统，还是与旧有系统在一定程度上共存，优势互补。这就需要处理好系统的边界问题。分段实施，以点带面信息化系统应在统筹规划的基础上，分段实施，以点带面